时间: 2021-08-03 08:29:11 人气: 8 评论: 0
编辑导语：近年来，“水滴筹”、“轻松筹”浮出水面，**平台以公益为主，他们究竟如何盈利？
5月7日晚，水滴公司正式敲钟，以“WDH”为证**代码在纽交所挂牌上市，敲响了互联网**平台的第一枪。
据公开资料显示，水滴公司成立至今仅有5年时间，但已获得多轮融资。
2019年3月份，其宣布获得近5亿元的B轮融资后，6月12日，又宣布已完成**10亿元人民币的C轮融资。
2020年8月份，该公司对外宣布已完成2.3亿美元的D轮系列融资，而水滴公司此次发行价也是达到了招股区间的上限12美元，募集资金总额达到约4亿美元。
让水滴公司为公众熟知的产品是“水滴筹”，上线于2016年7月，是免费个人大病求助平台，通过社交网络将寻求帮助和愿意帮助的人聚集在一起，为经济困难的大病患者提供医疗费用支持。
从水滴筹APP首页的数据展示可见目前已有3.5亿人次参与了善款筹集，累计金额已高达370多亿。
然而从招股书数据看，水滴筹并不为水滴公司带来营收，所谓的用户爱心款项也和水滴没有任何关系。
相反，为维持平台的正常运转，水滴公司每年都**对水滴筹业务进行大量补贴。
抛开最基础的服务器、运维、产品开发、线上推广等基础费用，水滴公司还有很大一部分地推人员（或筹款顾问）提供了高额的提成，由此也引发过多次“抢病人”的热点新闻。
此外，水滴公司还对外宣称每一笔筹款均不收取任何手续费，甚至自贴腰包补助患者第三方提现费用。如果按照千分之六的手续费计算，370亿的筹款资金明面上就已经形成了2.22亿的费用支付（不考虑水滴公司与支付公司合作优惠费率的情况）。
那么在明显亏损的情况下，究竟是什么让水滴公司做到扭亏为盈？是什么使得后入场的水滴公司率先敲钟？这背后的商业逻辑和产品逻辑又有什么可以值得我们学习的？
著名的经济学家亚当斯密，在关于人的自私性上曾经提出：
“每一个人，不需要自己关心社**福利，他也不知道自己怎么去推动社**的福利。他只需要关心自己，追求他自己的福利就可以了。但是他在追求自己福利的过程中，**有一只看不见的手，让他的努力转变为对公共事业的推动。这只看不见的手，**让他的自私自利推动社**福利的改进。”
而这个看不见的手就是市场，市场在百度百科的定义中被描述为各方参与交换的多种系统，简单的说就是一个人跟人之间打交道、一个人服务另一个人的地方，所以类似于水滴筹之类的陌生人**平台也可以被列为市场。
而市场最重要的功能就是发挥协调机制作用，将需要筹钱与愿意奉献的人快速的集合在一起，并以此推动整体平台的发展，形成网络效应，吸引越来越多的患者前往平台发起申请。
同时，亚当斯密还提出人除了自私外，还具有同情心，能够在一定程度上设身处地的感受他人的幸福与痛苦，也就是产品中常说的同理心以及爱的能力，而这也是水滴筹平台得以发展的根本。
但是人的同理心总归是有限的，生活环境差距越大，距离越远，哪怕是职业的差异，都**导致人们的同理心下降。
试想，当同样的两个人同时因意外需要救助，而我们自己的资产仅够支撑风险一份爱，一个是朋友圈好友，一个是毫无相干的人，你**如何选择？
所以我们可以看到不管是大热的水滴筹还是老牌的轻松筹，都是优先通过微信熟人社交的朋友圈开始再由内向外转移并通过社交与平台自身的“市场能力”完成最终的筹款目标。
实际上这也是经济学中“商业才是最大的慈善”最好的证明：通过一个陌生人户主平台，扩张人们的爱心，并以此循环往复。
实际上，当我们回想社**中的各类慈善活动、公益组织时，除去政府补贴、重大灾难全名救助与极少数真善人外，大部分成功的公益慈善都与商业和市场挂上了勾，公益拍卖、福利彩票乃至电商平台下单时供用户选择的捐赠选项，在带去大量补助的同时也收获了不错的收益（如水滴筹凭此收获了巨量的用户数据与行为数据）。
在大病筹款，爱心**的领域上，水滴筹并不是最先入局的玩家，成立于2014年的轻松筹先于两年首次推出“大病救助 ”模式，帮助众多病患在第一时间解决医疗资金等问题。
截止目前，根据轻松筹首页的数据表明，已有**过5亿用户通过轻松筹累计筹款达到255亿元。然而为什么，反而是采用几乎相同产品逻辑且入局时间较晚的水滴筹率先上市成功？
首先，我们需要了解一下这些**平台们的商业模式，水滴筹们究竟靠什么盈利？
回看水滴系的产品矩阵历程，水滴公司最先上线的产品是水滴**，类似于支付宝的相互宝，是针对癌症等大病救治的健康**社群产品，上线100天，水滴****数**过百万。
然而，即便是拥有**过7200万用户体量的相互宝也面临着用户数急剧下降甚至面临关停的局面，水滴**似乎无法持续且高效的触达用户痛点实现产品良性增长。
实际上从经济学角度看，其本质是因为人的自私性，大病本身就是小概率事件，当用户在长期缴费参与**中未能获得实际保障时，随着**金的逐步增加用户的流失率逐渐走高是必然的。
因此水滴公司在16年当年紧接着上线了“公益性质”的水滴筹平台，将手续费的行业标准拉低至0的打法一下子打开了互联网筹款市场，对于需要大病补助的家庭而言，千分之六的手续费可是一笔不小的开支，水滴筹这一仗不仅收割了社**的好感，也给平台带来了源源不断的流量。
互联网惯用的烧钱抢流量打法为水滴筹抢来了大量的用户，也带来了高额的现金流，370亿的筹集资金加上平均30天的筹集时长，大量的资金沉淀可以为企业带来不少的利息收入与资金周转能力，伴随着一轮又一轮的融资也为产品的持续迭代开发奠定了基础。
紧接着，在水滴筹上线后的半年内，水滴公司立即推出公测版水滴保，实现了互联网**保险的商业模式完整闭环。
从产品逻辑上看，通过水滴筹的高活跃平台推送强相关的保险业务不愧为高明的手法，筹助人在患病后面对缺少资金治病产生的无力感以及筹款成功后对平台产生的信赖感促使筹款用户极易成为高意向客户。
而另一面的捐赠者在平台上除了看到身边活生生的例子外，还**见到来自五湖四海不同阶层不同类型的救助事例，对于保险业来说，这本身就是一个很好的宣传（你的朋友圈一定在各类热点意外伤亡事件中见到过保险推广的身影）。
也凭此，2020年，水滴公司实现营收同比增长100.4%，营收主要来源于向保险公司提供保险分销服务，以及向保险公司和其他保险经纪或代理公司提供技术服务等。
其中，保险分销佣金收入是水滴公司的核心业务，贡献收入占比高达89%。也正是凭借快速增长的保险业务，水滴公司才得以反哺至水滴筹，保证水滴筹的0手续费政策可以持续进行，使用商业化推动服务。
而反观率先入局的轻松筹，仅2020年1-2月轻松e保的年化保费为2.8亿元，相比水滴保险商城年化保费的24亿元，后者是前者的6.8倍。
这也许与企业的整体目标和理念不同，相比于水滴筹在一年内即涉足保险领域完成商业闭环，轻松集团足足在众筹领域扎实苦干2年之后才涉足保险领域，且目标人员始终以下沉市场为主。
在业务模式方面，轻松公司也更加看重健康的发展，先后发布“一城一保百城普惠健康保障计划”、“中联朵尔互联网肝病中心”、“慢病管理联盟2.0”三大健康保障战略等慢节奏健康管理项目而非纯保险业务，在一定程度上延缓了营收与整体的发展，也给了后来居上的水滴公司更大的抢占机**。
不管是C端还是B端，是电商还是企业服务，各类产品的最终目的一定是盈利，慈善如水滴筹轻松筹类的**平台，其最终的商业模式也是互联网保险。
即便今天有人胸怀天下，济公转世对外宣称所有服务均免费提供给所有用户，为社**造福，如果没有商业化的支撑，这份奉献在没有外部资金注入的情况下也没有办法持续很久。
各国的红十字**、商界大鳄创办的各类慈善组织其背后都有专业的资产管理经纪人统筹安排资金，保证资金不断流。
诺贝尔基金**每年发布奖项必须支付高达500万美元的奖金，且随着通货膨胀，每年的奖金也**逐渐上升。
事实上成立于1896年的诺贝尔基金**，初期资金来源仅有当时诺贝尔个人捐献的980万美元。
如果没有后续的理财团队将资金投入市场，很难想象我们是否还能有机**每年关注诺贝尔奖获得名额。
同样的，当产品无法持续稳定的获得变现时，其产品发展更容易从爆发期成熟期转为衰落期，直至完全无法到达预期目标。
以2020大热的社区团购为例，从下半年开始，滴滴、拼多多、美团、京东纷纷入场买菜业务。
根据企查查《2020年社区团购投融资数据报告》显示，2020年社区团购公开融资事件达19起，融资金额高达171.7亿元，同比增长356.3%，创历史新高。
而在进行了大批量的砸钱买流量风头过后，大厂的社区团购业务除了形成垄断外并没有哪一家实现了实际盈利，均需要大厂的其他业务与融资金额为其提供资金支持与业务续命。
随着热度逐渐散去与竞争对手的大量涌入，国家也有针对的发文劝诫大厂们把更多的关注点放在社**福祉和科技进步上，而非总盯着百姓的菜篮子。
更让社区团购平台们难受的是，12月22日，市场监管总局联合商务部召开规范社区团购秩序行政指导**，为严格规范社区团购经营行为，要求互联网平台企业严格遵守“九不得”，从政策上限制了大厂先用砸钱抢流量，0元博眼球后价格串通、哄抬价格、价格欺诈等方式滥用自主定价权。
不能否认社区团购的商业逻辑，但是以百团大战、网约车共享单车模式来实现产品目标显然不是每次都可行的。
前文我们说到人们的同理心都是有限的，随着距离拉远而下降，仅靠同理心显示是不够的，陌生人**需要市场协调，这也是我们常说的人际互动二分法（小圈子靠爱心，大圈子靠市场）。
当小圈子很难实现产品目标时需要通过商业化来支撑完成。
做产品也是，当产品内容遇到数量、质量等一系列瓶颈时可以考虑做商业化操作，在一定程度上可以帮助产品完成转型，如社区类产品、公众号等。
当自身的产出内容接近极限或产出速度跟不上市场需求时，可以考虑将发布标准与来源从PGC转向UGC，再通过平台对UGC的管控、培养和推广逐步提升平台内的UGC质量，推动UGC向PGC发展，可以逐步提升平台的影响力与行业地位。
资源聚合也是使用商业化的很好实践。
2017年，高德上线了打车业务，但与滴滴们不同的是，高德打车采取的是聚合打车服务模式，通过借助第三方资源，接入滴滴出行、首汽约车等主流出行服务商为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种出行选择。
该聚合方式为用户提供了便捷、快速的打车方案，用户手机里不再需要下载多个打车APP，也不需要打开多个微信公众号同时叫车，仅一个高德地图就解决了用户的实际痛点。
而对于实际的打车平台而言，也不失为一种销售渠道，至此各打车渠道开始了如同不同的保险公司集成在水滴筹们一般的抽佣模式。
另外，在产品开发过程中，善于利用商业化也能帮助减少开发时间以及不必要的麻烦。
水滴筹平台上的水滴商场采用的是有**的SaaS化商城，医生问诊的功能模块选择直接与成熟的丁香平台。
对于水滴筹而言，不是主营业务的几个功能模块，选择采用与外部友商合作的模式不失为产品开发的好方法。
虽然产品需要考虑变现，但是在我们实现产品商业化时，也需要考虑商业化内容与产品原始内容的融合度是否合适。
如本文的主角的水滴筹，其主营业务的保险售卖推广是颇为合适与即时的。
而在变现商业化道路上越走越远的各类视频平台，不仅推出了**模式，在此基础上还推出了类似**前点播、观影**等付费项目。
不仅在变现方式上做得过于简单粗暴，在变现的产品功能上也产生了大量的用户吐槽：
同为视频平台的YouTube显然就要做的更好。
YouTuber可以针对视频特点、观看用户以及自身意愿选择是否需要广告、广告所处的时段位置（播放前、播放中、播放后），以及不同类型和不同时长的广告。
其用户的商业化体验明显友好于国内的各大视频网站或平台。
虽然视频平台的营收相比于其他类型产品一直处于弱势，作为全球第一大视频网站的YouTube在2019年该披露的财务数据中显示其总营收也仅有150亿美元，只占谷歌全部收入的10%，甚至不如Instagram，但其商业化的产品实现方式是值得国内视频网站以及其他所有产品学习的。
本文由@碌碌无为的阿栓 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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