数字化转型是一把手项目，但不光是一把手项目

编辑导语：在互联网快速发展的同时，数字化进程也在不断进步，各行业都在向数字化转型，搭建互联网平台以及新的渠道。数字化转型的确是一把手项目，但又不光光是一把手项目。

数字化转型的从业者都知道，数字化转型是一把手项目，也就是要找到企业的最高决策者，自上而下推动数字化转型。

数字化转型如果不能成为一把手项目，将**面临一系列难题，比如没有决策人，没预算或者预算不够，或者即使有预算也推不动企业内部各职能团队，每个职能团队有自己的诉求和利益考量，更何况数字化转型是个周期长、见效慢、责任不明确的项目，这些都足以成为压倒数字化转型的稻草。

如果数字化转型的服务商们采用逐个攻破企业内部CFO、COO、CMO、CTO等各位O的策略，必然要吐几口老血，也依然啃不下项目。

如果一把手不出面，数字化项目堪称愚公移山。但数字化转型项目的服务商、客户都不允许愚公移山，都要快准狠，巴不得火箭、大炮甚至导弹上场，炸出震天响，炸出世界新大陆，因为谁都等不起。

所以数字化转型的销售们、架构师们都酷爱找一把手聊天、喝茶，反正不找一把手不行，跟一把手吹牛、侃大山、畅想未来，相谈甚欢、相见恨晚，熬脱几层皮终于把项目合同签了。

然而，后面数字化转型的交付、落地简直是天坑、人间炼狱，但这已经是交付团队的事，销售早已拿业绩走人。但这种项目对个人和企业，往往是一杆子买卖，对数字化转型的服务商没有长期口碑，毕竟数字化转型是长线的事，要很多期项目才能成功上岸。

项目交付、落地之所以成为天坑、人间炼狱，其中一个重要原因是数字化转型不光是一把手项目，各位CFO、COO、CMO、CTO、总监、经理、一线运营，大家是一条大船上的，光有一把手指点江山不行，得有人出谋划策，有人干活。

所以，搞定了一把手，只是说这个企业按下了数字化转型的启动键，但真正出方案、做产品、定制化开发、交付时候，必须意识到“数字化转型不光是一把手项目”。甚至在项目启动之前，就应该深刻意识到“数字化转型不光是一把手项目”。一来项目要得人心，虽然数字化转型要走上层路线，但也要得基层民意，基层民意是项目方案的重要输入；二来大鬼好搞，小鬼难缠，县官不如现管，深水区项目得尊重客观事实。

数字化转型不光是一把手项目有三层意思：

一、参与数字化转型项目的职能类型多

数字化转型在企业中涉及的职能类型很多，比如CEO、营销总监、营销经理、营销小二、客服总监、客服经理、客服小二、财务总监、财务经理、财务小二、供应链总监、供应链经理、供应链小二、研发总监、研发经理、研发小二等等。

每个职能角色在项目中的影响力和参与度不一样，但不能忽视。这么多不同职能类型的人在项目中，大家要奔往一个大方向，这不是简单的事。所以数字化转型是一群人的事。

二、各职能类型和个体的诉求不一

以营销域数字化转型为例：

• CEO：追求企业新的增长机**或者全新的故事价值；
• 营销总监：追求整体营销ROI提高、营销主动性的提高、项目完美收工、来自老板的肯定；
• 营销经理：追求团队营销ROI的提高、营销总监对自己的满意度，营销团队管理的舒适度；
• 营销小二：追求单次营销ROI的产出，便于自己拿结果讲故事，有机**晋升，同时提高自己的工作效率，至少不要增加工作量，也或者别把自己的岗位给革命了。

同一个项目，在整体航向既定的情况下，每个职能下每个人要的东西依然不一样，这是2B业务复杂度高的一个重要原因。虽然一群人用同一个产品，但每个人的需求不一样，导致方案和产品设计复杂度提高。

2B项目或产品，既要能自上而下的提高效率和经济效益，又要能自下而上的帮各职能团队和个人解决问题，并且不制造或扩大问题。现实中，往往有些数字化转型项目，要么做了等于没做，大家依然像数字化转型前，该干嘛干嘛。

要么数字化转型的工具不但没有解决现实中各方的问题，还给很多人添加了额外的麻烦，天天被老板BB，比如为啥这点工作都做不好，ROI这么低，周转这么高，跨区这么严重，光干饭不长脑子的吗？

被老板BB多了，各职能角色当然开始反抗。“啥，这也怪我，那也怪我，明明是这工具太垃圾，数据不准，也不好用，很多该反应的不反应的问题不反应，不该反应的反应问题反应一大堆。什么垃圾玩意？”于是各方很默契达成一致，都是这个数字化转型惹的祸，“破玩意，还花这么多钱！”

老板长期面临下属的众怒，心里也犯怵。到底是啥原因？还是怪产品没做好，项目没做好。长此以往，数字化转型在这家企业里大概率寿终正寝。

三、尊重差异，柔性化解决

渔歌始终认为，数据产品客观暴露问题，但不放大问题。客观、中立是数据产品的底线。即使在暴露问题的时候，数据产品也只对事不对人。描述问题的时候客观、准确，该留口子的时候留口子，不以王者心态指点江山。

数据一定要客观、客观、再客观；准确、准确、再准确；简单、简单、再简单。因为数据产品中的分析、洞察非常容易指向企业中的个体，而每个人的工作是立体、复杂的。现阶段的数据远远做不到全面，更何况企业运营中很多东西本就非数据化。

目前，数据依然是在有限的时空中发挥最大价值。只有在对的时空才有价值，并不是无往不胜，也不是万能的。

渔歌越来越喜欢那些懂得克制、收敛的人和产品，这是一种敬畏。2B的项目和产品需要耐心，一个个打磨，每一个都精准打击，再逐步形成靠谱、可连接的产品矩阵、能力矩阵。

四、最后

数字化转型是一把手项目，但不光是一把手项目。各角色都要被尊重和合理对待，这在数字化转型项目中很重要。之前渔歌写过一篇文章“2B业务，先找对客户！分清决策人、决策影响人、产品使用者”。相信对于理解2B企业运作**有帮助。

#专栏作家#

西湖渔歌，微信公众号：西湖渔歌，人人都是产品经理专栏作家，2019年度作者。11年经验的某大厂产品经理，专注产品和大数据。

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