时间: 2021-08-03 08:36:24 人气: 26 评论: 0
编辑导语：我国医疗卫生行业其实在数字化转型方面起步较早，但发展的却相对缓慢。近年来，我国推出了一系列与医疗物联网相关的政策，为智能医院转型和医疗物联网的发展指明了方向。那么医疗数字化，到底改变了什么？本文作者围绕这个问题展开了讨论，希望通过此文能够加深你对医疗数字化的认识。
很早就想写一篇有关医疗领域数字化的文章。
数字化能力已经成为互联网企业的核心竞争力，数字化是BAT大厂这几年的重要发展道路，不论是从增长，还是从提效角度来看，它都是势在必行的。
前段时间有不少读者问我一个问题，数字化医院与传统医院到底有什么区别，数字化给医疗带来了什么改变？是提高了就诊效率，还是接诊量的增长？它的建设价值如何体现？其实这些问题是同一个问题，前者折射的是医疗领域用户增长的大趋势问题，后者则是对2B企业是否**形成有效壁垒的质疑，其实这两个问题根源相通。就是数字化医疗到底改变了什么？
在我看来，其实在医疗领域，到了产品所在的层级，搬用其它领域的成功产品策略，基本是用不了的。如果要说数字化可以广泛地、深入地影响着医疗行业的任何一个点，我就认为一定是它对医疗领域是有价值的。目前来看无论防疫码也好，疫情期间的远程医疗、线上咨询等等。我们已经看到了数字化所带来的改变。
目前对于数字化医疗的用户构成，一是医院；二是对于就医流程便捷以及医疗资源配置到位的患者用户；三是医疗信息化以及互联网医疗的企业。
先从医院说起。在我看来，数字化医疗的主要战场是医院。因为医院的数据只**越来越多带着数据元剧增的属性、专业人工流失的属性，要知道医院的市场目标和触角是越来越广泛。实现大众化市场效应而采取的做法就是提效达到增长的效果，而提效的手段就是数字化。
而这种数字化带来的变化就是用户分割。
为什么说分割？
我们来看，在体检资源智能排队上线之前，我简单统计过一个体检机构的全年当日最大接待量500人，相当于能承接一个中型公司的年度体检。而上线之后，通过检查资源的实时匹配可以有效提升体检进程，每日的接诊量提高到800人次，对于不太想把时间大量消耗在就医过程里的用户，无疑是好评的。
而另外的分割群体，就是不太适应数字化操作的用户。一个实例，我观察了在第一天同时开始体验数字化体检流程的用户里，最先产生反感的用户属于不太愿意学习新动作的用户；其次是吐槽交互细节问题而渐渐迷茫的人。但在我的观察里，这些用户也**被机构慢慢的消化掉。
对于数字化的医疗评价一目了然，本质上这些两极化的评价，是认知差带来的立场不同所造成的。
认知差的形成，可以追溯到就医的行为对于大部分人来说还是低频的事件。比起事件本身，更值得注意的，是认知差的激化。对于年龄大的用户在就医的时候非常被动，就类似于没有绿码的老人无法乘坐地铁进一步激化认知差异之后，我们对于特殊群体有其他的解决路径，然后通过时间和后续的交互来渗透这一小部分用户。
最重要的是，数字化的改变使得这两类用户之间的分割线越来越明显。虽然数字化能便捷大部分用户，但是也需要专心处理那么一小部分多样小众的用户群体。
与用户的分割相对，数字化对医疗行业的改变就是两个字：洗牌。
互联网医疗已经已经过去十年了，可以说自从疫情之后，头部大厂在医疗领域非常的活跃。字节跳动新医疗产品的上线，以及医渡云、京东医疗的上市，看样子都是想要在医疗行业分一杯羹。
而数字化转型就是它们重要策略。
传统药企都在积极地部署数字化技术，以拓展医药业务领域。在不断降低成本的同时运用大数据分析有效提高业务的持续增长，这可能是对于传统药企来说是最大的实际感受。
不得不说，数字化的确具备太多竞争优势，比如销售逻辑单一，上限明显，有的花几万块，还是回归不了医疗价值的原点，销售的链路依然冗余。对接触过数字化营销的传统药企而言，数字化营销产品设计上的优势，都**被感知到。
在初见数字化的红利上，数字化+产品的组合，带来的是短时间极强的认知占据，随之而来是长期对生态发展的奠定。而短期内（指至少一整代产品周期），数字化营销是极少数同级别竞品的，这**导致什么？
导致传统医疗企业死路一条，直到极大差异化产品的出现，才能够打破了这个垄断的格局。
然而最大的问题就是，数字化的道路对于中小企业来说。所以在同级别竞品出现之前，大厂**把大部分用户拦下来，最大限度地吸收进自己的**子里。以前，这只是互联网医疗领域内部问题，而现大厂把数字化技术带到医疗这个赛道上，随之而来的是数字化生态，然后这个竞争压力带给了中小企业。
所以对头部企业方向而言，数字化进化是一个极好的洗牌机**，也是它们最好进场医疗的时机。
在我看来，医疗领域即将迎来一波大洗牌的浪潮，中小型医疗企业可以通过战略战术转型、业务模式转型、运营营销转型来转危为机，毕竟医疗领域最大的壁垒是行业经验的沉淀。
数字化的变革，一定是市场变迁的前兆。
曾经医院渠道信息化系统分天下的割据、再到微医好大夫的用户大迁徙、再到如今新生代医疗企业、字节、京东等大厂的批量入场，每一天用户池都在变化。数字化技术是第一个把多端、大小企业拉到同一个台面上，进行强行对撞的手段。
今后势必**产生不小的变化，而且这个大趋势不可逆。换句话说，如果接下来的产品，不考虑好自身的用户、定位，恐怕要吃更多的亏。
那怎么竞争？
需要提前明确的一点是，数字化的弱点，是除了技术以外，还有例如医疗市场体系、医疗政策体系和数字化技术的衔接，以及医疗产品力的塑造，其核心就是在医疗行业经验的沉淀。
比如，大厂团队体量太大了，在设计过程中夹杂了太多不同人的想法，根本无法用其他领域的一套方法论去对产品进行设计，在设计过程中很多细节经不起推敲，医生直播就是很典型的一类。
在这个基础上，分不同赛道、体量的团队来说。
同数字化医疗赛道的同向竞争。只有不愁钱、不愁人、耗得起时间的刚入医疗领域的大厂，可以与在医疗领域多年的大厂做同向竞争，而且是后手竞争。
同数字化医疗的错位竞争。没有大厂资源但仍然做差异化方向的团队，要做好花一代产品做试错的心理准备，在第二代以后的数字化医疗产品上，要一次成功，所以必须做不同的底层框架，将产品底层框架做的足够大。如果在迭代速度以及差异幅度拉不开绝对差距的时候，不能颠覆用户认知，留下深刻的印象。就只能被快速同化。
在医疗领域的中小团队。接下来，这些团队可能在一两代产品内是最难的，在行业内的用户即将被掠夺的大环境下，需要更加的关注用户分层以及产品的成熟度，找准定位，想清楚产品定位。
同时，产品需要不断的扩大市场占有量，然后再被未来市场压缩的时候起码还有一席之地。再利用产品的核心长板将医疗属性建立成更加的个性化。
在我看来，主打医药数字化营销的中小团队。短期内可能**有一波不稳定的红利。因为进一步来看传统的医疗企业目前并不**自己投资成立研发团队来研发相关数字化的产品，它们的重点还是**放在传统的获客营销上面，他们**将数字化的任务交给中小团队去试水，所以中小团队**有不小的增量空间。
以上所有竞争方向，都是一个原理，就是在用户还未形成认知之前，告诉用户还有不同的选择，就有机**破局
从医疗机构的角度来看，数字化技术手段确实可以全方位的改善患者护理水平，降低医疗保健的成本，同时提高医护效率。
但是数字化转型是一个系统性建设的过程，而且是漫长的过程，不断根据用户数据的反馈去调整转型的策略。
而从行业的角度来看，数字化是拔高了行业上限，但对很多大厂的团队而言，这个是他们绝好进场医疗领域的机**，但恐怕要的是更不计其数的试错成本。
但更重要的是，数字化的出现，仿佛让医疗领域从内到外进行了一次大规模的洗牌，也新增了医疗市场的竞争入口，医疗市场格局也开始改变了。在这个特殊的节点，或许以前与数字化医疗产品有交集的团队，也需要对自身产品定位、目标用户、市场做一个重新的梳理。
才能让医疗有更多的可能性。
罗福如，微信公众号：HPM News，人人都是产品经理专栏作家。前海康博士联合创始人兼产品总监，阿里高级产品专家。涉及智慧医疗领域需求产品化5年，致力于智慧医疗领域产品体验设计以及新商业模式研究。
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