时间: 2021-08-03 08:46:50 人气: 16 评论: 0
编辑导语：数字化转型，是利用现代技术和通信手段，改变企业为客户创造价值的方式。在本篇文章中，作者为我们介绍了传统的服务商业模式与用户服务满意度之间的矛盾，并且提出了一种新的服务商业模式，让我们一起来思考学习吧。
很多时候，我们做的管理决定是被压力和恐惧驱动。就像发生事故，大家惊慌失措、到处乱跑，却忽略了正确的方向。
在服务上我们追求零投诉，用户百分之百满意，我们总是聚焦在改善流程和服务标准。
但我们却没有仔细考虑我们服务管理的方向是否正确，比如说服务的商业模式是否合理，服务的标准是否需要制定得过高。
笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书的“B2C服务数字化转型”一章里介绍了我们如何做服务模式的转型。
但在做转型之前，我们需要仔细思考一下我们当前的服务模式是否合理。
笔者听过无数厂家抱怨服务投入越来越多，但用户满意度越来越低，服务人员的荣誉感和忠诚度也越来越差。而且不管如何转型、创新和投入，好像都不见好转。
其实追其本源，笔者认为是服务商业模式出现了问题，所以任你怎么改，也不可能成功。
也就是厂商、服务网点和服务人员三者利益是对立的，从而导致了不管如何投入，服务满意度都很难提升。
Figure 1 服务四者关系示例
如上图所示，真正问题出在了网点和服务人员的盈利模式上，很多厂商的服务网点采用的是外包形式。
网点和服务人员的诉求是收入，但厂商和用户的诉求是体验和满意度。
我们下面仔细分析，你就**发现网点和服务人员收入的诉求与用户体验和满意度是有很大冲突的。
网点收入 = 工单数*每单平均收费 – 厂商扣款（如投诉）- 员工工资 – 其他成本
服务人员收入 = 工单数*每单平均收费 – 厂商扣款（如投诉）- 其他成本
综上所述，你**发现网点和服务人员要想多挣钱所采取的方法，大部分都是**降低用户满意度，损害厂家利益的手段。
我们无需**面责怪网点和服务人员，他们本来就是来挣钱的，人性使然。
就像人们常说的那样，如果机制不对，可能好人也**学坏，所以有可能是我们服务的商业模式出了问题。
我们首先要考虑的是：是否有好的机制可以使网点和服务人员收入与用户满意度是正向的，也就是用户越满意，网点和服务人员收入越高。
笔者建议通过三化的方法来理顺这种机制：
Figure 2 新服务商业模式示例
网点需要重新定位，我们可以整合某一地区若干网点，形成地区运营中心。
由原来仅仅以服务收费为主，到运营整个地区的服务支撑体系（如备件、库房、车辆等）、用户满意度、服务人员满意度、生态体系、活动策划和运营等为主。
收入也不再以工单量为衡量，而是根据运营效果，用户满意度、服务人员满意度和生态收入等综合评定。
服务人员创客化，独立经营。
厂商直接把工单和收入派给服务人员，去掉网点这个中间环节，以便大幅提升对服务人员的管控力。
每个用户都根据服务关系分配服务管家，今后该用户在生态体系中购买任何东西，该服务人员都可得到分成，从而从简单的一次服务变成经营客户的生命周期。
提升服务人员收入中生态收入的比例，比如40%，服务人员收入多样化后，为了获得用户持续收入，就**更注重用户满意度。
另外，网点失去工单造假动力后，服务人员要造假**难度非常大。
我们要给用户提供更多产品和服务，满足用户日常生活的需要。
笔者建议先从自身公司产品，产品的保养服务，备件销售，和以旧换新入手；再逐步过渡到一些高频的服务，并且自身品牌容易背书的服务，比如家政、教育、旅游、消费金融等。
总结：笔者介绍了传统的服务商业模式与用户服务满意度之间的矛盾，并且提出了一种新的服务商业模式，通过网点平台化，服务人员创客化和收入生态化来最终建立更合理的服务商业模式，以便提升用户满意度。
作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。
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