家电汽车和房地产行业服务数字化转型分析

本文作者介绍了家电、汽车和房地产行业数字化转型殊途同归，需要通过三转、四化和一构建来完成转型，脱胎换骨。并着重介绍了四化内容：服务管家化、人员创客化、网点平台化和收入生态化，与大家分享。

笔者在2017年3月到2018年6月间作为甲方负责人主导了海尔10年来最大规模的服务数字化转型项目，在此之后又接触不少汽车和房地产客户，有一个突出的感受就是：家电行业的今天就是汽车和房地产行业的明天，4S店和物业未来的转型道路**和家电行业殊途同归。

让我们回顾一下近几十年来中国的几大件发展变化就**发现其中规律：

• 70年代的三大件：手表、自行车、缝纫机；
• 80年代的三大件：冰箱、彩电、洗衣机；
• 90年代的三大件：空调、音响、录像机；
• 2000年后的两大件：汽车和房子。

70年代盛极一时的三大件要么退出历史舞台，要么成为小众市场。你**发现产品一旦市场饱和，进入存量市场后，基本就是2种趋势：

• 要么被跨界产品和服务打压，只保留小众市场。如自行车和手表。自行车已被更多跨界的出行工具抢占了大部分市场，原来的凤凰和永久不知道是否还有人记得；手表的核心计时功能已被各种随身移动工具取代，手表逐渐成为装饰品，不知是否还有人记得上海牌手表。
• 要么被跨界产品和服务所取代。如缝纫机，由于服装生产的社**化普及，成本的降低和居民收入的增加，缝纫机已退出历史舞台。

房地产汽车家电市场周期

八九十年代的几大件是家电，2000年以后是汽车和房地产，他们呈现出了同样的规律：

• 已过市场的顶点或接近顶点，进入存量市场：家电几年前就已过市场顶点，成为普通的家用产品，早就是红海市场；汽车已到顶点，开始下滑，面临的残酷的价格战；房地产也接近市场顶点，人口红利已消失，很快就**到达市场顶点。
• 面临着跨界竞争：传统家电产业多年来一直受到像小米这样的互联网企业的冲击，电视市场已被颠覆，小家电也岌岌可危；传统汽车产业近年来也受到新势力造车的强有力竞争，特斯拉总市值突破千亿美元，成全球市值第二大车企；头部房地产企业也全面转型，多元化发展：城乡建设和生活服务商，养老地产，文旅地产等。如郁亮董事长在股东大**上喊话“十年后万科不再是房地产商，而是城乡建设和生活服务商”。所以万科也必然面临着像阿里、京东、平安和**等生活服务和金融服务企业的强力竞争。

综上所述，家电、汽车和房地产企业虽然提供的产品和服务不一样，但都是提供衣食住行服务，本质是一样的。只是家电行业最早进入市场下降期，汽车和房地产晚一些进入。家电行业最早进入红海，转型得更早些，那就讨论一下家电行业的经验。

海尔最近改名为海尔智家，海尔的方向是“5＋7＋N”全场景解决方案。“5”是在家庭里面的空间，包括智慧厨房、智慧浴室、智慧客厅、智慧房间、智慧阳台等五个空间；“7”是全屋洗护、全屋安防、全屋美食、全屋娱乐等七大全屋解决方案；N是指无数种生活场景。所以大家可以看到海尔要走的道路也是生活方式提供商。这和万科的“城乡建设和生活服务商”殊途同归。

现在的问题不是家电、汽车和房地产企业不知道未来做什么的问题，而是他们不知道如何能达到未来目标的问题。即企业战略不是未来做什么的问题，而是如何做才能有未来的问题。

在讨论如何做之前，我们先看看如何做才能永续经营，那就是一定要从产品驱动型企业变成用户需求驱动型企业。以IBM和微软为例，笔者在90年代读大学时，IBM是以台式机和笔记本而知名，笔者2012年加入IBM时，IBM转向企业应用，以咨询、软件和硬件为核心业务，目前IBM又聚焦在云和AI。微软也是如此，在90年代，微软是以windows和Office独霸市场，在数字化时代，微软又转型换道，凤凰涅槃，通过三朵云进入企业市场和云应用，成为和苹果市值相当的万亿级高科技企业。

但如何能实现用户需求驱动型企业呢？如果我们不知道如何做，那所有的企业转型目标都是口号和空中楼阁。笔者认为实现路径是3+4+1，即“三转四化一构建”。

 房地产汽车家电转型1+3+4模型

如上图所示，房地产、汽车和家电产业转型的模型为3+4+1，即三转四化一构建。

一、三转变

1. 由一次性收入到用户生命周期持续收入；
2. 由**面了解用户到全面了解用户；
3. 由与用户简单交互到深入高频互动。

以上三个转变非常容易理解，笔者不做深入介绍。难点在如何实现这三个转变，要依靠下面介绍的四化。

二、四化

家电、汽车和房地产行业的特色就是销售环节是一次性销售，如果要想实现以上三个转变，核心突破点一定是在服务环节。因为只有在家电维修保养，汽车保养和物业服务环节，才有可能是持续的接触和服务，以及逐渐建立起用户对你的信任和依赖。

笔者在2012年IBM GBS负责CRM解决方案时，家电行业就在大力进行服务网点转型，汽车行业也在做DMS。到今天为止，家电行业还在做网点数字化转型，汽车行业也在做数字化时代的新一代DMS，房地产行业也在逐渐推行物业的合伙人制度。但是10来年来，我们的家电、汽车和物业服务是否有了长足的进步，是否已构建起了企业核心的用户社群和生态平台，是否成为了企业的利润中心?

直到目前为止，笔者还没看到哪家家电、汽车和房地产企业做到这点。之所以这样，笔者认为是我们的方向出现了偏差。我们全力提升和优化服务网点、4S店和物业解决不了根本问题，因为他们本身就和厂家是博弈关系，即市场很好的情况下，这种矛盾不突出，大家都有钱可赚，还保持着斯文和面子；一旦市场下滑，大家都不赚钱时矛盾就马上爆发出来。厂家希望在红海市场中，服务成为提升用户黏度和品牌忠诚度的利器，但往往服务成为诟病和投诉的焦点，变成减分项。目前家电、汽车和物业就经常出现这种情况。

笔者在之前文章《服务数字化转型（五）：服务商业模式和服务满意度的矛盾》中介绍了家电行业之所以产生这种现象的原因，就是服务网点与厂商和用户的诉求及利益不一致产生的，这是本身服务商业模式决定的，所以任你怎么优化，也解决不了根本问题。笔者认为汽车4S店和房地产物业也基本是如此情况。

传统服务网点、4S店和物业管理模式

如上图所示，家电服务网点、汽车4S店和房地产物业**是企业转型成为用户需求驱动型企业的最大堵点，原因是：

1. 家电服务网点、汽车4S店和房地产物业中间分走了过多收入，使服务人员处于相对不公平状态，失去服务主动性和积极性，而用户则失去了更好的服务；
2. 家电服务网点、汽车4S店和房地产物业隔绝了厂商对服务人员的直接交互和指挥渠道，使厂商的真正战略意图无法得到有效执行；
3. 家电服务网点、汽车4S店和房地产物业隔绝了厂商和用户直接沟通渠道，使转型成用户需求驱动型企业成为空谈。

所以家电、汽车和房地产企业**有如下诉求：

1. 更扁平和高效的管理；
2. 服务人员更高的收入；
3. 用户更好的服务体验；
4. 服务体系更好的运营。

但如何能满足以上诉求呢？这是众多家电、汽车和房地产企业苦苦摸索的道路。笔者的建议是通过四化解决，即服务管家化、人员创客化、网点平台化和收入生态化。

四化支撑构建用户需求驱动型企业

1. 服务管家化

即建立用户和服务人员一对一的管家关系，通过各种数字化技术，让用户感觉提供服务的就是管家本人。服务管家化有4大好处：

1. 提升用户体验：可以通过数字化技术，为用户提供7*24小时一对一管家服务，大大提升用户体验；
2. 一次性收入变持续收入：管家关系一旦确立，用户的任何生态收入，如家电的清洗和线上销售，汽车的保养和清洗，物业的提供的家政服务等收入，该管家都可以按比例获得分成，大大提升服务人员的生态收入；
3. 提升对用户全面了解和深度交互：只有用户和服务人员绑定成为管家关系，由固定服务人员持续提供服务，才能做到对用户的全面了解和深度交互；
4. 降低投诉率：用户对熟人的忍耐度要高，有了问题，他第一时间**找管家解决，而不是直接投诉或爆料，这**大大降低投诉率。

2. 人员创客化

即服务人员逐渐摆脱对服务网点、4S店和物业的依附，为自己工作，创建自己的品牌，做到人单合一。想做到这点最有效方法就是厂家对服务人员直接派单和付佣，即活是厂家给的，钱是厂家付的。在开始时可以采用流动服务站等形式，即服务人员购买一辆车，就算承包了一个流动服务网点，我们对车派单和结算。服务人员创客化有3大好处：

1. 提升服务人员工作能动性：只有为自己干才能真正激发出服务人员的工作热情和主人翁精神；
2. 提升服务人员收入：服务人员与网点的分成比例提升，又有生态收入，而且多干多得，这些措施**大大的提升服务人员的收入。
3. 增强服务人员的忠诚度：因为是持续经营用户，干的时间越长，收入越多，而且又是为自己干，所以服务人员忠诚度**大幅提升。

3. 网点平台化

即网点需要重新定位，我们可以整合某一地区若干网点、4S店和物业，形成地区运营中心，由原来仅仅以服务收费为主，到运营整个地区的服务支撑体系，工作以用户满意度，服务人员满意度，生态体系建设，活动策划和运营等内容为主。收入也不再以工单量为衡量，而是根据运营效果，用户满意度，服务人员满意度和生态收入等综合评定。服务网点平台化有4大好处：

1. 提升用户满意度：服务网点、4S店和物业的收入与用户服务满意度成正比，自然**把更大的精力放在提升用户满意度；
2. 提升服务人员满意度：服务网点、4S店和物业由管和处罚服务人员转变成帮和支撑服务人员，**大大提升服务人员满意度；
3. 提升运营效率：服务网点、4S店和物业的收入与负责地区的运营指标成正比，自然**把更大的精力放在提升地区运营效率上；
4. 增加收入：服务网点、4S店和物业可通过合并来扩大负责区域，同时又有生态收入分成，可大大提升其收入。

4. 收入生态化

即厂商为用户引入和运营更多产品和服务，满足用户日常生活的需要。如自身公司产品，产品保养服务，第三方的高频产品和服务，如家政、教育、旅游、消费金融等。这些收入将按管家关系分配给服务人员和网点。收入生态化有3大好处：

1. 增加服务人员和网点的收入：生态收入将逐渐成为服务人员和网点的主要收入，可以占到40%或更高；
2. 一次性收入变持续收入：厂商的产品销售是一次性的，只有生态收入才可能是高频的，持续的；
3. 提升对用户全面了解和深度交互：只有用户持续购买和使用生态产品和服务时，才有可能实现与用户更全面的了解和更深入的交互。

关于四化的很多实现细节，笔者在之前的文章里做过介绍：

1. 《服务数字化转型（二）服务方式和盈利模式创新》
2. 《服务数字化转型（三）组织、人员、社群和IT技术创新》
3. 《服务数字化转型（四）引C端用户之水浇灌B端之万物》

三、构建驱动数字化转型的自演进组织

先说说为什么要构建驱动数字化转型的自演进组织。其实原因很简单，“工欲善其事，必先利其器”，目前是数字化时代，就得采用数字化工具支撑。否则都是核武器时代了，你还用冷兵器，那战略和战术再正确也没用，基础硬件不支撑。

驱动数字化转型的自演进组织

笔者在之前文章《构建驱动数字化转型的自演进组织》中详细介绍过如何构建驱动数字化转型的自演进组织，笔者就不详细介绍了。驱动数字化转型的自演进组织如上图所示。笔者在这里要强调的是要想成功，一定要“权力足够大、层级总够高和回报足够诱惑”。

如果数字化转型部门连签个合同和做个财务决定都无法做主，那就不要谈数字化转型。据笔者所知，美的的信息化公司“赛意信息”已独立上市；国内华晨宝马建立了自己独立的信息化公司“领悦”，目标是内部孵化出数字化时代的独角兽。所有这些都是家电、汽车和房地产企业在思想解放后做出的巨大进步。

作者：杨峻，现任微软数字化转型资深专家。

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