业务分析的步骤与要素：没碰到钱、流程没闭环，你只是个中级产品经理

业务分析是B端产品经理基于业务活动构建业务模型和架构的底层能力。本文将从价值增值过程出发，分享业务分析的具体步骤并对过程中需要注意的问题进行了总结，希望对你有帮助。

一、业务分析的定义

业务分析是一系列短期战略与战术的业务论证活动。业务分析可以为组织提供快速的评估和路线图，帮助组织识别机遇、规划转型路径、获得竞争优势，以实现其战略或战术目标。

这些论证活动包括：

• 通过调研、讨论的方式，识别和定位要解决问题的相关领域，并对它们进行优先级划分。
• 评估核心能力、竞争力的突破或提升方向。
• 提供路线图和可操作性建议，以实现业务目标。
• 加速实现价值的进程、加大转型的可能性。

二、业务分析的步骤

1. 流程分解，分析关键活动：企业运作的核心是提高效率、降低成本，我们可以按照业务增值过程，以提高运作效率为目标，将业务流程逐级展开、分析关键活动。
2. 量化业务结果，追溯业务过程：运营过程中，需要将运营结果量化，并跟踪业务过程的一些量化指标，用以指导业务策略、管控方向的调整，即有结果指标、也有过程指标。
3. 业务流程分析与优化：在业务流程清晰的基础上，分别从业务覆盖、优化改善、创新应用、效率提升4个方面，以及团队成长方面进行深度分析，推导、确认待改善的问题点、并给出优化方案。在优先级排序后，进入新一轮优化提升的落地。

1. 流程分解，分析关键活动

在很多大型咨询项目中，**将企业的流程按L0、L1、L2、L3、L4拆分为五级流程。一般的IT项目拆解到三级流程即可，更多细节可以在产品功能中处理（这也是IT产品的价值）。

以下从价值增值过程逐级展开分析：

业务运营中，增值活动主要为产品研发、生产、供应链、营销，是利润的主要来源。我们把营销活动按照计划、执行、调整3个维度展开，并从管理对象分解，就**总结出二级流程。

二级流程属于大流程，属于概括指导，仍不具有可操作性，需要继续分解出三级流程。三级流程是可以作为IT平台支撑的业务依据了。

PS：以上价值链模型、营销环节分析、执行环节分析摘自北大纵横管理咨询公开文稿。

流程分解后，需要找到关键活动，对关键活动进行深度分析。哪些业务活动是关键活动呢？重点看对业务指标、经济指标有直接影响的。

• 直接影响业务结果的业务活动：属于关键节点、且产生关键业务数据的，比如线索转化中的下订。
• 投入成本较大的业务活动：在业务过程中投入成本较多的，比如广告投放。
• 属于作业瓶颈的业务活动：在时效上花费较大的活动，如线索的人工清洗。此类活动虽然对业务指标、经济指标没有直接影响，但仍需要我们予以重点关注。

特别说明：业务流程要闭环。

从投入产出角度，我们要把从老板出钱到花钱做事的过程讲清楚，让老板觉得钱花的合理。所以，业务流程闭环的标志是财务入账，更完整的是三算合一（核算、结算、预算）。从这个角度看，如果没有把流程闭环在财务环节，就还是个中高级B端产品经理，还达不到资深水平。

业内有很多知名的流程，比如丰田汽车的从订单到现金，CRM领域也有LTC（从线索到现金）的大流程，都在强调只有到财务（现金）才能业务闭环。

再比如，**积分的玩法中，客户获得积分可以是销售费用，也可以作为负债来处理，也可以使用财务总账中专门的递延收益科目来处理。在不同场景下处理方式不同，需要业务与财务拉通，而不仅仅是业务系统中的积分发放、获得与消耗、营销预算。

ERP系统中有4大流程：从销售到收款，从采购到付款，从生产到成本，从计划到资源。前3个流程都是到财务闭环。

2. 量化业务结果，追溯业务过程

每个核心流程或关键活动，都**有直接的业务结果。

比如前面描述线索转化中的下订产生的订单量，线上流量中的PV/UV指标，线下活动时的到店客流等，都能清晰的呈现业务活动的效果（业务指标）。也可以从活动的过程费用来测算出总投入成本和单个获客成本（经济指标），如此才能对业务活动有较完整较全面的评估。

虽然C端业务与B端业务的业务模式差异较大，但在财务角度有很多共通的，比如公司估值：C端业务常用用户价值、月活量等来估值，B端有客户量、续约率；都**使用基于利润的市盈率比较法等等。

在股东权益中，常用的分析方法也都是杜邦分析。如果想深度了解行业的企业运营效率，可以看看上市公司的财报，目前大部分的股票网站提供比较详尽的杜邦分析数值。

在这里，我给大家分享知名BI产品BO公司的杜邦分析，类似的方法可以用到很多领域（此处不做说明，但能看明白此图内容的朋友一定是很资深的产品经理：深度业务理解+全局/体系化思考+结构化呈现+运营思维。此图是老板非常喜欢的，请多留意、多思考）。

业务结果是最终的业务呈现，但业务的改善提高还需要一些过程指标来辅助。

比如订单量是业务结果指标，线索转化率是个关键的业务过程指标，用于分析线索的量/质、转化能力。还有过程指标首次跟进时效是为了监控线索从派发到首次跟进所消耗的时间，目的是尽快与客户发生互动、赢得先机。

再比如PV/UV是关键结果指标，跳出率是过程指标。这些过程指标，可以直接反映业务过程，有助于合理调整业务策略。

比如线索的派发时效与清洗策略、渠道评估有关，可适时调整，在业务规则、线索质量、派发时效上做出平衡。运营，永远是动态调整的。

3. 业务流程分析与优化

业务分析聚焦在业务流程上，在优化改善时也脱离不了业务流程，更脱离不了结果指标和过程指标。对业务流程、关键活动的分析，需要从业务覆盖、优化改善、创新应用、效率提升和团队成长5个角度进行全面分析。

• 业务覆盖：随着场景的丰富、产品的多样、全域全渠道接入，需要在业务流程分析上对可能出现的业务场景进行高度抽象，在流程设计上覆盖到。
• 优化改善：从关键活动的结果指标或过程指标出发，从资源投入、协同、合规等角度找出改善点，提出优化方案建议。如以往对个人信息的保护不足，客户完整信息在多角色中共享，或是在线索派发前为提升线索质量而增加的合并规则、人工与智能客服的资源匹配规则等，进而优化线索清洗与派发流程。
• 创新应用：5G、ABC（AI智能、大数据、云计算）、AR/VR等新技术的应用，不断丰富客户触点和场景。比如智能展厅的人脸识别、轨迹追踪、热点分析，大数据支持下的线索评分模型等。也可以是汽车行业的方案应用到房产行业，这也是创新应用。
• 效率提升：可以从业务环节整合、线下转线上、人工转智能、接触式输入转无感识别、分散验证转共享等多维度分析业务效率提升的方法和手段，实现在单个业务环节或整个流程上的效率提升。比如AI智能对云客服的支持、释放人工客服，预测外呼提高人工客服的接通数和接通率绩效。
• 团队成长：业务流程的改善始终受制于团队的执行效果，所以在流程改善时，也要同步提升团队的业务能力，包括对指标的理解、核心指标的对标/排名、业务能力评估、找差距补短板等。如通过销售顾问的转化能力评估，促进中低水平的销售顾问快速晋级到中高水平，实现团队的整体升级，而不是单个人拿奖杯。

未来**分享车企线索管理的业务分析：以销售量为目标、全面的呈现各个业务环节对这一目标的支撑。

三、总结

业务分析核心是对业务运作进行合理的分解，并以结果指标、过程指标来监控业务运作，通过优化改善而达到企业的战略或战术目标。

业务分析能力是B端产品经理通往高级、资深级的底层能力。熟练掌握可以在从0到1时规划业务运作流程，也可以在从1到100时重构业务运作流程，并辅以IT产品，必是老板所倚重的C位先生。

作者：王建儒，微信公众号：王建儒的B星球，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议