时间: 2021-08-03 08:57:26 人气: 7 评论: 0
这是笔者前段时间了解到的一个公司的产品，虽然现在看来可能双方match度不高，没再联系我，但是可能是因为一段时间没工作，手痒了吧，所以打算针对这个产品做一份看似可行的产品设计，也算是温故了。
这是一个提供社区内车辆服务的产品，期望为用户提供包括洗车、美容、保养、维修、保险理赔、分时租赁等服务。
通俗点讲一个storyboard吧，小李下班将车停到地下车库已经晚上20点了，明天早上6点需要去机场接李总，所以车辆需要清洁。
这时，小李打开小程序，选择了洗车服务，约定明早6点用车，上传了车辆停放的停车位位置，下单支付了50块钱，然后扫了出地库时的储物箱上的二维码，储物箱弹开一个格子，将钥匙放在里面。
到22点时，收到了通知，车辆已经洗完停回车位上了。第二天一早，小李又扫了一下储物箱上的二维码，取出了钥匙，开车去接李总了。
基本上这个产品是希望这么满足用户需求的。
产品需求的灵感来自于两方面，一方面是基于国内汽车后市场服务更多是从产业链开始的，包括维修厂商、保险公司等等，知名公司的比如途虎，通过聚合“厂”的资源优势。
另一方面是这个思路已经被验证是可行的，无论是国外还是国内已经有标的公司基本形成完整链条，但是对于用户体验以及互联网优势挖掘的不够明显。
作为汽车行业的资深玩家，公司创始人觉得这是一个机**，打算前期通过自营进行数据试点，然后通过SaaS服务将品牌及影响力扩大，最终整合优质社区用户资源，与后市场服务产业链、保险、车企进行深度合作。
通俗点说就是将洗车行开到社区里，在地库或者露天，通过代办为用户提供便捷的养车服务，**活社区内闲置车辆，或者为车企提供分时租赁、试驾服务等，为同社区无车人群提供出行便利。
因为该项目已经启动且有市场验证行为，几个试点社区的线下业务，成本回收及盈利不成问题。已知一个3500户的社区，月营收在8万左右，收益在30%，初期店铺建设投入成本25万，基本10-12个月可以回收成本。
所以用户调研部分，老王更多是找了一些身边有车一族进行探讨。对于“深夜洗车”这一需求，大家的认知基本都认为是存在的，需要考虑的是用户信任问题以及服务中可能出现的一些问题。
所以，已知大致需求是成立的，那我们需要有哪些用户存在于这个产品当中。
首先是用户，产品定位是中高端社区的车辆拥有者，看重时间大于金钱，对于这些人来说，用钱买时间的服务是很正常的。
另一种用户是司机，一种车辆使用者的身份，车辆本身不归属他，不需要为车辆的保养等服务买单，哪里服务好，服务方便，就是他最好的选择。
还有针对租赁服务的使用者，这部分人没有车辆或者所保有的车辆偶尔无法满足出行需求，需要短期的租赁车辆。
其次是店铺，开设洗车行需要一定的运营人员和代办服务人员，无论是展开营销活动，还是切实为用户提供对应服务，都需要这些人参与其中。而这一部分人员的信誉和资质是一个需要解决的问题。
最后是企业员工，对于业务开展情况，各社区的营业情况进行关注，以及人员方面的调整。
基本可以简单划分为这三种角色，诚然，对于店铺和企业还可以进行拆解，比如店铺的管理者，财务人员，比如企业的运营人员，商务人员等等，但是这些是支撑人员，在这里暂时不讨论，接下来我们需要对这三种角色的不同需求进行分析。
顺便一提，在用户调研时，最好进行目标用户测绘，进行实际的用户访谈或问卷调研等，将用户对于这一需求存在的问题或痛点进行验证的同时，找到明确的目标用户，将其通过用户故事的方式进行整理，为后续场景分析、需求分析时提供帮助。
在场景分析的时候，我们先要从流程上梳理用户参与点，以及不同角色在业务中什么时候出现，起到哪些作用。
老王将用户需求简单分为三个场景：
第一个场景是用户代办服务，包括洗车、保养等等，用户下单后，服务人员将车提走提供服务，然后将车还回来。
第二个场景是用户出租闲置车辆，店铺服务人员验车、收车。
第三个场景是用户租赁车辆服务，包括服务完成店铺服务人员验车、收车，以及车辆拥有者获得收益。
当然上述流程都是较为简单的一些分析，不过我们可以基本判断需要四个终端和一个硬件来满足相应的需求，那就是用户侧小程序，店铺管理系统，企业系统，服务侧应用以及智能储物箱。
这三个场景我们要进行排序和分析，第一个场景，是整个产品的核心场景，通过高频服务将车辆拥有者吸引到平台上来，从而催生第二个以及第三个业务的出现。
第二个场景和第三个场景其实是供需双边市场，分时租赁的场景基本上就是现有租车场景，只不过由最少一天起租，换算成小时起租，至于里程数、油耗等问题延用现有解决方案即可。
不过细想其实还是有一些问题需要解决的，因为是核心服务是代办，代办过程中出现的问题如何处理，比如违章、事故，或者因为代办人员恶意所造成的损失等问题，又或者用户作弊谎称存放钥匙，钥匙丢失，车辆丢失，如何防范。
这些问题都需要企业平台和店铺系统进行处理，属于异常事件，或者叫业务风险，这也是产品在工作过程中，在主要事件得以进行时需要慎重考虑的。
这里对于这些风险暂不细说，在具体实施前的需求分析时，根据不同业务场景找到风险点，然后根据风险点进行具体的解决方案讨论。
经过上述剖析，我们得到了初步的方向，以及所需要的软硬件，但是这些事情不是一蹴而就的，接下来就需要进行一些规划性的工作。
产品规划一般是在对业务场景有深入的分析和了解，清楚产品所创造的价值，并且找到其中的弊端和可优化方案后，继而产生的可实施的规划。
深夜洗车行这个产品，除了上述我们说的较为落地的内容以外，还要了解这个产品满足的各方利益点，直白点说就是这个产品给谁创造了价值，老王简单弄了一个，可能不对，但是大概意思就是这么个意思，甚至说很多汽车后市场服务的产品的大致利益链条都是如此。
在图中，较为简单的表达的产品可以为各方提供的价值，产品要做到多方共赢才有成功的可能，能为各方产生价值的平台才值得依赖。这里之所以叫平台，是因为这款产品无论是从分时租赁还是从汽车维修保养方面，都是存在双边的。
那么，回到产品本身，我们需要为多方提供价值，这些价值得以产生的根本，就是我们需要完成上述场景中提到过的核心业务，只有通过业务获得用户，才能拿用户去撬动更多商业伙伴，才能为用户提供更好的服务，为商业伙伴赚取更大的价值。
所以，基于场景分析，我们需要对未来产品的架构有一定的认识。
基于对场景的分析，以及我们所提供的业务，大致可以对产品进行一些简单的规划，其实这真的只是一个简单的产品规划，因为这里面涉及到的一些技术方面，老王也是一知半解，所以就没有拿出来。
一般在做产品规划的时候，除了从业务和系统层面做规划，在技术层面也是需要跟技术人员进行沟通。将你未来想要达到的程度与之沟通，然后技术人员从技术层面去架构整个产品，这个时候也**跟你所假定的产品架构进行碰撞，从而完善产品架构。
至少老王觉得基本到这一步，就算是对产品进行整体系统的分析、拆解和规划了。当然，这不是产品规划的最终产物，我们说的规划是要拿到一个可实施的规划，所谓可实施的，就是有目标，有任务，有时间节点，这个我们叫做产品路线图。
经过上述的分析，我们需要对产品进行一定有明确时间节点的规划，按照规划进行产品迭代。通俗的讲就是roadmap。
这个颗粒度要细到什么程度，一般情况下**有一个粗犷的，然后**继续细分下去，就拿这个深夜洗车行来说，我们打算先制定一个一年的roadmap，后面还是根据数据和市场的反馈进行修正。
而在上述过程中，我们对于三个场景有了一定的了解，并且对其在整个项目中的位置有了一定的认知。所以第一步我们要实现高频主场景，满足用户洗车、保养等代办服务。
第二步，寻找合作汽车制造企业提供分时租赁服务，进而获取无车有出行需求的用户，为其提供分时租赁服务。
第三步，对有过服务体验的用户推出闲置车辆分时租赁服务，在无车用户的需求被催生出来之后，进一步在供给侧提供助力。
以上就是基于当前需求进行的规划，暂定三个里程碑，后续可以持续扩展核心场景的业务方向，比如保险理赔代办、违章处理代办等。为汽车制造商提供更有效的获客手段，通过分时租赁推出新车试驾，对于汽修厂商提供客源，甚至到后期自建汽修供应链。
第一季度核心业务上线，两个线上产品上线，并且将硬件产品上线，第二季度除了新增一些业务以外，还需要搭建企业平台和服务者应用，并且之后都是以业务为主线，其中涉及到的线上产品迭代不再单一举例。在第四季度时，根据前三个季度的数据情况，适时的进行快速复制，占领市场。
这大概是一个比较粗矿的roadmap，为什么说大概，因为颗粒度是错的，时间线可以按季度划分，但是每个季度要干的事儿基本上存在一定错误，上半部分是从业务角度出发，下半部分是从平台搭建角度出发。
当然产品规划这件事儿不是这么简单几句话就说清楚的，一般来说，做产品规划是为了让产品在未来一段时间是有目标有路径的走下去，产品规划也**随着市场的变化在不断的调整。
在做产品规划时，我们也需要权衡手头的资源，就上述这个产品，这三步一起走，有个百八十人的团队，一个月基本上就全上来了，但是如果你只有几个人或者十几个人的团队，就不能一上来将所有场景全部覆盖掉。
另一个产品规划不仅是将需求拆分在规划时间内完成，也需要一定的KPI或者OKR。对于产研团队来说，KPI更多可能是完成多少业务需求的实现，以及成果。但是作为产品经理不仅仅要做产品设计，还**对业务指标有一定的要求。
而这个产品，实际产生价值的还是线下团队，线上产品要做的就是‘开源节流’，‘开源’是指优化服务流程，提高用户体验，提高品牌影响力，留住用户黏，‘节流’则是提高人员效率，减少建设成本。
到这一步来说，我们就需要进行更为细致的需求分析了，老王打算针对用户小程序进行一些分析作为举例。至于其他部分，就暂且掀翻一边，毕竟这只是举个栗子，真要说一个人全分析和设计一遍，也挺费时间的。
简单对用户小程序的需求进行了一点收拢，对于第一版本我们要提供的服务进行了优先级的标识，我们在1.0版本上实现上述内容，假设各方面都是支持的，包括硬件建设，店铺系统等等。
我们说需求分析包括了需求定义，需求优先级的排序，需求方案的设计。其实这里面有挺多思考的，首先为什么要做小程序，而不是App。
首先是资源，资源紧张的情况下开发App除了开发成本，推广成本也是很高的，用户体验的成本也较高。而小程序开发成本较低，用户体验成本也很低，作为初期验证产品的方式，很受好评。
其次，需求优先级我们在上面已经有了充分的认识，场景分析，产品规划以及产品路线都有了明确的指导，第一季度我们要将高频刚需的洗车服务，以及收益高的美容、保养服务上线，验证我们的核心场景。
现在我们再来分析一下用户需求，洗车和美容的需求，个人理解满足的是用户‘懒’、‘自尊心’的需求，或者是对于效率的渴望。
比如“这车好脏，但是我又懒得洗，有没有人能帮忙洗一洗呀？”“我这么有身份的一个人，这车这么脏怎么能行？”“我这么有个性的人，车必须能彰显我的个性。”“我时间很值钱的，洗车这种事儿不能花点钱解决吗？”
诸如此类的用户诉求和心理，催生出了洗车和汽车美容服务，那么，我们做这款产品，实际上就是更加节省了用户的时间，更加满足用户‘懒’的需求。
这其实是互联网的一个基本能力，就好像美团是让用户更懒得出门吃饭了，滴滴是让用户更懒得花时间坐公交了。同时，美团又让吃饭更有效率，滴滴让出行更有效率。
返回来继续看这个需求，前文用户调研时，老王说道，访谈的几个有车一族，比较担心的是‘用户信任问题以及服务中可能出现的一些问题’，那么这些问题包括哪些呢？
比如，私家车内的东西比较多，怕服务时被窥探或偷盗，美容时使用的产品以次充好等等，用户是存在顾虑的。
那么这些问题我们可以采用头脑风暴和用户访谈获取到，然后去进行分类和拆解。
信任问题包括三个，我们逐一分析。服务人员征信问题，这个需要从公司层面上规避，在雇佣服务人员时把好关。
产品以次充好，比如我要打蜡，蜡有好多种，300的，50的，这个是可以从产品方面去优化和限制的，当然也需要运营协作，比如用户选择美容时，选择商品是可以提供商品防伪证明的。
服务标准化则是将行业内的标准融入到服务中，避免双方认知障碍导致的理解偏差，比如我认为洗车包括洗脚垫，车内清洁，但是你理解的洗车只洗外观。
风险问题也有三个，第一个失信车主的问题，车主自主开车去洗车或美容，在车主视线下，车辆不存在动手脚的可能，所以哪怕车辆本身存在严重问题，也不**出现讹诈现象。但是代为洗车，属于车主将车辆交付洗车行，出现问题时，洗车行势必**成为关键责任人。
车辆事故，也包括违章违法的问题，比如从车位开到洗车车位，途中剐蹭等问题，**对车主造成影响，也**造成财产损失。
车辆丢失或财产损失，除了上述事故，还存在车辆丢失或车辆内实际财产损失，比如因储物箱被撬开，比如车内放有一定现金被盗等。
这些风险问题是有出现的可能性的，根据墨菲定律，越担心**发生的不好的事情，越有可能发生。所以考虑这些风险问题时，我们需要对事前规避，事后处理都有一定的预案。
本着小步快跑的原则，这些作为整体产品上可能出现的问题和风险，我们只是指出来并警示，可以交付其他人进行分析和应对，我们只对服务的核心正向流程进行第一步的设计，其中可能解决的，通过产品解决，无法解决的，交由业务部门处理。
问题和风险大致的分析了一下，我们回过头看我们的业务，大家都知道，现在的洗车、美容的收费模式大致分为三种：1.单次付费；2.次数套餐；3.**储值。
我们也可以满足这三种收费方式，简单分析一下三种收费模式，单次付费，用户体验时的第一次，必须支持。次数套餐，一般来讲，次数套餐比如10次洗车，30次洗车，一年有效，折合价位比单次便宜一些。**储值，不限制服务行为和次数，享有一定的折扣或者储值充返。
当然，考虑到扩展性，我们也可以把**和储值分开，储值充返，**服务折扣，只要计算好储值充返和**折扣重叠后，降低的收益是否可以接受即可。
继续进行需求分析，我们需要对流程进行梳理，对于核心业务要有一个流程上的梳理，在梳理过程中，进一步确定需求。我们在这一过程中，可能**发现之前我们假设的功能特性多余或者不足之处。
核心业务我们开展三个，洗车、美容、保养。宽泛的业务逻辑是用户下单，放钥匙，服务人员取钥匙，取车，到店服务，还车，还钥匙。
这里面大家可以看到，其实这个流程图有问题，为什么，因为使用的图标不够规范，但是换个角度想，用户预约里面还**有若干流程，填写信息-下单-支付，或者填写信息-下单-扣次数或预存款等等。
存放钥匙这一步，至少你得扫码-开箱-放钥匙-关箱-改变状态，其中一直未关箱等等异常也需要处理。所以老王这里用了若干子流程。
接下来就是将整体流程中的细节进行拆解了，这里老王就不一一拆解了，但是实际工作中是很有必要的，因为这些子流程的梳理，有助于你后面进行产品设计过程中少出错，少遗漏。
再或者说，在梳理过程中你**发现遗漏的异常流程，比如车钥匙已经寄存，这个时候，老婆生孩子，急需用车，在钥匙没被取走时如何处理，钥匙已经被取走时如何处理，订单异常结束时如何处理等等。
这一部分一般是流程分析完成之后，进行处理的，基本上根据流程就可以捋顺产品要有哪些功能以及呈现哪些信息或者收集哪些信息了。这里其实分两个部分，最初我们做的可以叫功能结构图，然后各个功能需要的信息或者呈现的信息进行补充，就产出了信息结构图。
这其实就可以叫做一个功能结构图了，当然这是v1.0版本的，如果后面扩充或者改版，我们还可以进行扩展。在其基础上，就可以继续完善成信息机构图。
老王简单梳理了一下，其实这里面还有可以继续深化的点，比如‘订单状态跟踪’需要时间和事件描述的结合，比如‘21:23 钥匙已被服务人员取出’，这些信息的展示，最好是在梳理的时候整理一下，这样在原型设计的时候，更为清晰简洁，能快速搭建出原型。
这里老王就简单设计了两个界面，用于理解就可以了。主要进行一下首页设计，以及预约服务页面的设计。
拼装的一个线框图，这里老王犯了一个错误，因为需求分析的不够彻底，在进行原型设计时才想到，在服务场景下，是否存在一次进行多项服务，比如想给车打蜡，又想车内除味，**上是存在的，所以需要一个类似于购物车的存在，而在之前的分析中，忽略了这一点。
如果在对服务添加了购物车，在未来增加电商业务时，该如何处理，比如卖车衣，卖贴纸等等，再比如后续增加租车与出租车辆服务时，该如何扩展，这么设计是否合理呢？关于这个问题，就是对于产品扩展性的思考，老王实际上是预留了未来扩展设计的，只是没有在原型中体现，不知道如果是你，**有怎样的设计。
说到运营，很多人都说产品运营不分家，确实如此，如果只是思考如何设计一个产品，那就只是局限在产品设计领域，而做产品，除了实现出来这款产品，更需要投放到市场中，只有受到市场认可或者说是用户认可的产品，才能称之为做了一款产品，否则只是‘玩具’（老王做过很多玩具）。
这里的运营方案类似于头脑风暴，不限于运营、市场等部门，老王也就是随便聊聊，可能行，也可能不行，都需要经过验证才能知道。
所谓产品运营，无外乎是为了提升产品的一些指标，一般来说，AARRR模型能较为完善的阐述这一活动过程，本质上其活动目的都是拉新，促活，留存，收入，传播，这几项指标。
所以，老王认为，一切的运营行为，都是从这五个方面进行入手，所做的事情也基本上是为了提升这其中一个或多个指标而努力。接下来，具体的说一下针对这个项目，提及或想到的一些运营方案吧。
在此之前，我们可以估算一下这款产品的数据，比如一个深夜洗车行的月流水是多少？我们可以拿一些真数据和一些虚拟数据进行假设，这也是老王最近看到的一个叫‘费米估算法’的思维方式，无论是面试还是工作生活都**有所帮助的思维方式。
一个小区居民3500户，据悉一般小区的停车位配比大概在1:0.4到1:0.8之间，我们按照1:0.6的配比设置停车位，大概在2100个（这个没啥用，就是预计一下能装下这些车），多年前国内有车比例大概在5:1，现在的话，我们就算5:2吧，也就是说这个小区大概有1400辆车。
正常情况下，一辆车洗车频率大概也就是7-15天，除了特殊场景用车需要保持整洁，我们就算10天洗一次车吧，那么一天需要洗车140辆。
一辆车洗一次，我们假设是50块钱（毕竟老王去洗车行最便宜一次还20呢，这好歹要人代办呀），那么一天的营收大概在7000元，一个月30天，也就是210000元。当然这是极限状态，按照为40%的车辆提供服务的话，则收入是84000元。
这个时候，可以反向分析一下一个月所需的成本，包括水、电、人力等等，估算一下大概每月服务多少人次可以获利。
基本上一个社区能贡献的用户数量是恒定的，而这个时候，我们提出服务辐射圈的概念。也就是说当聚集在一起的三四个社区都开展服务时，人力成本就可以均摊到各个门店。
这基本上就是这个产品的营收模式和服务模式所产生的收益及成本的估算和预计，接下来就针对这么一个产品给出一些针对不同指标的运营方案。
第一个是DIY自助洗车，这个方案其实是创始人童鞋想出来的，算是一个噱头，白天的时候，洗车行开放一个洗车位，用户可以自助洗车，也可以带着自己调皮的儿子，体验一下洗车的乐趣。
一方面享受亲子娱乐时光，一方面花费较少的电费水费提高自己的品牌影响力，另一方面体**一下洗车的困难，对于用户消费有一个促进作用。这个方案可以说是为了拉新、传播两个方向去努力的，真要说收入，不可能有多少啦。
第二，关于推广拉新方向，受限于门店所在，这款产品本身就不是面对全网用户的互联网产品，而是针对已覆盖社区的住户，所以传统的互联网运营手段，在这个产品上确实存在一定的适用性问题。
而社区内的宣传位，就显得尤为重要，比如地下车库进入时的拐角墙面，比如楼道电梯间，比如社区内的指路牌等等，这些看似传统的线下推广位，才是这款产品的主要推广手段。
耗费大量人力物力投放到互联网上，除了让大家知道你是做什么的，对于产品或者公司本身是完全没有收益的。另外因为有硬件的接入，硬件陈列也是推广的一环。
第三，关于促活，促活的另一种说法，就是让用户常来，不同行业对于促活是有很大差别的，促活产品最好做的基本上就是内容型产品，而服务型产品和工具型产品，主要看满足的需求是否高频。
就拿洗车这件事儿，针对单一用户来说，他的频次我们估算正常频次也就是10天一次，更别说美容、维修了。
这个频率对于互联网来说，实在是太低了，所以不能以互联网产品的眼光去看活跃这件事儿。所以，一方面我们需要对自己的产品定义活跃，另一方面提高用户使用频次，则要挖掘用户的其他高频需求。
这一部分则是需要思考的，基于现有业务范畴老王暂时没有太好的方案，大家可以一起想一下，如何促进活跃。
第四，关于留存，对于留存的理解就是留住用户，那么留住用户可能有几个方面，最佳原因，满足独一无二的需求，第二原因，沉没成本太大，第三原因，利益相关。
至于说用户体验的，请别走，那是因为两者满足的是同样的需求，你看12306的用户体验被吐槽无数，但是他依然能留住用户（请不要说12306买票的体验比线下买票的体验好这种话）。
所以你看现在的市场上，基本都是‘以利诱之’，然后因为用的时间长了，‘沉没成本’太高，进而留住用户。
这款产品的留存可以考虑做一些储值优惠、套餐卡、分销返利等利益相关的方法，对于体验过服务的用户，这是一种很好的方案，可以参考小区内的理发店。
另外，作为社区产品，基本上只要体验不差，价格可以接受，凭借近距离，以及跟社区合作的第一无二的竞争地位，都是可以做好留存的。
第五，自传播，关于这方面，老王只能说，一定要做好服务体验和用户体验，因为你所服务的是社区业主，体验不好或者体验好，马上街坊四邻就都知道了。
不能因噎废食的占便宜，要让你的用户切实体**到你的服务是真的好，这样的社区产品自传播起来实在是不能再轻松了。
接下来就是盈利模式了，我们之前估算了一个收益和成本，那么如果想做大，快速复制是免不了的。而这个时候，自建10个车行，就是250万，100个就是2500万，重资产**很容易拖垮公司，而且一旦像‘新冠’的黑天鹅来袭，资金链就**存在压断的情况。
况且，社区服务，对政府关系和物业关系也是有一定压力的，从无到有的去拓展比如交给已经有这方面资源的人来做。
所以品牌以及SaaS服务就成了产品的未来，快速验证产品可行性和用户体验之后，规范了服务标准，就可以在不同城市进行试点，以及在试点成功城市进行加盟扩建。
可能有人说加盟**影响品牌，而且数据及用户后续变现能力进一步弱化了。其实不然，我们讲，确实有饱含雄心壮志的人想在加盟的基础上迎头直上，亲力亲为，但是更多加盟者期望的是躺着赚钱。
这个时候，后续的B2B业务拓展，车企推广等业务，都可以以总公司的名义在加盟店进行，用户数据也不仅是加盟店的，是必然跟总公司共享的。
以上，基本就是老王对于这个产品的一些想法和思路，可能看上去有些混乱，老王回过头看这篇文章时，忽然想到在产品初期，用户调研完成后，可以用商业画布进行分析，但是懒得弄了，这次就这样了，各位看客可以当做杂谈来看看，有什么看法也欢迎评论哟！
作者：老王，一个不愿意透露体重的90后产品经理；订阅号《老王修炼指南》唯一作者。
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