“4级跳跃产品方法论”助力挖掘SaaS云会议蓝海市场

产业互联网是概念还是未来，是BAT的蓝海还是创业公司的红海。本文通过SaaS云**议作为剖析物料，以“4级跳跃产品方法论”为抓手。为您解惑如何谋划产业互联网某个细分需求的蓝海市场。

作为产品人，经常听到产品小伙伴有这样的决断（无论是1年~~10年产品人）：这种类型的产品我太了解了，已是红海，市场上谁谁谁都做了多少年了。

说者底气何来，听者信服几分？

一位具备思辨的产品人，理应明了：一**市场是否红海，判断标准并非入局者的数量和入局年限，而是这**市场的痛点需求是否已被满足和这**市场的方案是否正解。

剖析喜闻乐见的红海市场“SaaS云**议”，以“4级跳跃产品方法论”为抓手，为各位描述红蓝海的真正定义。

一、SaaS云**议竞品分析

SaaS云**议发展多年，场景简单不过。**、阿里、华为为代表的 ICT 巨头；亿联、 **畅、好视通、小鱼易连等为代表的云**议企业都是其中的入局者。

我们举其中两家代表性产品“****议”和“钉钉**议”，围绕场景，解构功能。

我们也看了其他几家公司的产品，功能雷同。

场景一“邀请参**”，场景二“对发言和投屏进行控制”。两点场景简单至极、关键的关键是该产品并未有认知障碍，因为**议是通用服务、产品设计者本身就是产品的使用者。

相信很多小伙伴定**断言：这些厂商已全面覆盖在线**议业务痛点了，我们没有机**了！

事实真如此么？沟通真的如此简单么？

是现状蒙蔽了我们发掘真相的眼睛，还是说固封的思维逻辑封锁了跳跃的心智。

在此我们分享“4级跳跃产品方法论”，助力各位挖掘真相、打开心智。

二、4级跳跃产品方法论概念普及

4级跳跃产品方法论是建立在对“原点**、数据关联、市场位置、未来可能”的本源事务分析上，做增量市场挖掘和探索的工作。

该方法论和普通的KANO模型完全不一样，KANO模型是建立在存量需求池之基础上做需求排序的工作。

换言之，KANO模型关注开发迭代、5级跳跃产品方法论关注市场位置。下图为图谱和各阶段的价值与关注点。

2.1 方法论图谱

2.2 价值和关注点

• 原点**思考法则：回归事务的原点，探寻事务的本质和规律，可以让产品人跳脱现有产品实现的表象，回归“她为何存在”的哲理拷问。
• 数据化产品矩阵设计法则：最好的管理是对外而不是对内，同理最好的产品是对外提供价值服务。所以对外的连接和数据的赋能，将成为这个阶段产品设计工作重点。数据为假设条件倒逼对外的连接思考扩延。
• 数一数二市场战略法则：人是社**性动物，企业也如此。产品的ALL IN的投入决策，不是由内部管理决定的，而是有外部竞争决定的。数一数二还是偏安一隅是本阶段产品思考的命题，产品本阶段的决策要点不在功能，而在资源，因为做减法比做加法太难了。
• 科幻照亮现实未来法则：人的生命力强大核心的一点是“人能接受现实”，而普罗大众的思维不够强大核心的恰恰是“人太能接受现实”，接受现实则禁锢思想。科幻和敢想是本阶段的产品思考命题。

三、阶段1：原点**思考法则（沟通五要素）

该法则分为两个工作阶段，分别为“要素评分阶段”和“2分深入阶段”。

3.1 要素评分阶段

沟通的要素其实共为7个：信息源，信息，通道，信息接收者，反馈，障碍，背景。障碍可分解融入到其他要素之中，背景对于云**议这种沟通形式不重要。

沟通最彻底有效的方式就是面对面，远程语音**议是在地理位置不满足下的阉割版沟通场景。下面采用5分制（5代表效果最高，1代表效果最差）来对比“现实”（面对面沟通）和“产品”（远程语音**议）在各要素下的得分。

每一评分项都有更细的二级评分维度。举例“信息接收者当前的倾听是否可持续”这个评分项目的详细评分维度（如下图）；

该评分项共有5个二级评分维度，每个维度分值1分。

我们知道信息接收者每个阶段的倾听状态最终决定整段**话的可持续，针对整段表述（由 段落1 + 段落2 + 段落3 构成），段落1听不懂那么就难以理解段落2，段落1和2没有听懂那么就难以理解段落3。

最终落实到评分维度就是：信息接收者是否可成功进入“段落3”（也就是理解整段表述），必须经过前面5个阶段（每个阶段为一个评分维度）。

是不是很惊讶！在没有分析之前，我们**认为“信息接收者当前的倾听是否可持续”绝对是5分无疑，实际啪啪打脸。

感觉往往**误导判断，数据和分析才是开启现实的钥匙。

3.2 2分深入阶段

接下来将低于2分（包含2）的痛苦场景做一次方案脑暴。

方案和设计稿如下：

信息源层面低于2分的

信息层面低于2分的

通道层面低于2分的

信息接收者层面低于2分的

产品原型图

四、阶段2：数据矩阵设计法则

企业经营的目标就是创造用户，建立一个高效率、低成本的组织是市场决胜的关键，其中优秀的组织最大的障碍就是沟通。

肯沟通、能沟通、**沟通恰恰不决定于是否拥有一套完备的沟通系统（以**议系统为代表形式），而在于沟通这项事务是否有效。

依然采用3W1H，对有效**议沟通做如下分析：

1）WHO：**议沟通的人员分布情况。

• 是组织机构设计不合理问题？
• 是KPI考核指标未做到利出一孔的问题？

2）WHAT：**议沟通的内容分布情况；

• 汇报为主是否说明企业文化并非采用用户需求为导向？
• 汇报为主是否说明团队授权不足而无人当责？

3）WHEN：**议沟通的时间分布情况；

• 同一主题的**议多次沟通是否代表效率低下？
• 每天花费在**议的时间占据整天多少比例？

4）HOW：**议沟通的方式方法

• 为何都是跨地域视频**？
• 为何输出的待办和任务没有完成？

高效**议工具是沟通的初阶命题，组织效率成本管理是沟通的高阶命题。

那如何量化组织的效率和成本，显而易见唯有数据。在一个封闭的**议系统（如同数据不出BAT），**议数据是割裂的、是无效的、是无法实现端到端的管控分析的。

要数据，得开放！

与其被人革命，不若自我革命。**议在“数据矩阵设计法则”下给出的答案就“自我开放”。

那回归到产品设计，思路豁然开朗。

给几个问题自我揣摩：

1. 问题：快速开**需不需要带上项目名字段；
2. 问题：与**人、与**时间之外还有哪些行为数据需记录；
3. 问题：**议成为共享资源如何进行管理；
4. 问题：系统可不可以告知我这次**议根本无需开。

五、阶段3：数一数二法则

数一数二法则是一种市场扩张战略，来源于通用电器杰克韦尔奇“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”，我们暂不去探索数一数二法则对激活组织活力的作用，我们关注的要点是细分行业定位。

任何市场，是的，任何市场都是“二元**”，也就是说只允许1~2家头部企业。

企业群雄逐鹿，很大概率就是行业的入局者都没有找到正确的方法，迫不得已才和其他竞争对手以地域、以心智去共享市场，实属无奈之举。

SaaS云**议产品是否已做到极致，是否已完美解决“本源”和“关联”的问题，行业格局是否已红的发紫？

六、阶段4：科幻照亮现实未来法则

看过《星球大战》的小伙伴对上面这张图一定深有感触。卢克通过R2D2见到莱亚公主，战舰司令开**时被西斯尊主达斯·西迪厄斯掐住喉咙。嗯~~难道我们不觉得这才是最真实最合理的**议系统么？

很多小伙伴肯定**说，科幻里面的东西都是虚构的，现实中不可能。

那我们再来看看上图中的核心技术——3D全息投影技术，更不用说“初音3D全息投影演唱**”的当下。

现实已在眼前，或许只是我们选择性忽视罢了。

七、总结

互联网、移动互联网经过这么多年发展。资金密集型、人才密集型的市场已无多大空间。产业互联网**是我们接下来的金矿。

有太多的原点**需我们去思考，有太多的产品矩阵需我们去数据化，有太多的市场定位需我们去数一数二，有太多的科幻场景需我们去照亮现实。

金矿的地表已被以往的传统掘金者翻来覆去耕耘多遍。

现状、市场已被教育；未来、市场远未满足！金矿依然在，产品人依然在！

本文由 @ boyka  原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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