时间: 2021-08-03 08:59:49 人气: 6 评论: 0
未来，新零售+产业路由器+X，将打造万亿产业共同体，是重构世界存量经济的不二法门。
法国历史学家费尔南·布罗代尔说 ：“所有想法都从接触与交换中获得生命”。
今天，对财富和经济保证的理性追求产生了“非零和”游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。7-Eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体。
作为日本零售业最大的 B2B 共享经济体， 7-Eleven 构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣。
铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧，团结了一大群热爱零售业的人们。
7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有 150 名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人约有 100 名，平均一个开发人员就能卖出 420 多亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货，还要承担每年**过 70% 新商品开发和更新。
7-Eleven 日本公司在已经开店的区域中设有 171 家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。以高频率将商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送车辆也是如此。然而，7-Eleven 却可以实现全球最有效率的共同配送系统。
整个共享经济体的从业人员总数**过 40 万人的规模，其中在加盟店工作的**过 30 多万人，服务于工厂、物流配送的人员 10 多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。
根据商品的物流温度层和到货频率（比如：一天配送 3 次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送，所有东西都是可以共享的。7-Eleven 既是共享顾客的 平 台， 也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。
无 论 是 SEVEN 银 行、 SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐，还是策略联盟的供应商们， 7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-Eleven 便利店进行收货。
全日本的 1.8 万多家加盟店和 7-Eleven 总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。
不分企业内外，**越产业之间的区分，实现协调合作的 6 个共有化原则 ：
就第一个来说，铃木自创业以来一贯坚持“ 时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。
世界共享经济的标杆企业 Uber 和 Airbnb 甚至几乎不用资本，它们的大数据和算法让资本更有效率。共享经济独角兽企业优步（ Uber ）公司，没有一部车的资产是自己的，也没有一个司机是自己的员工，成为全球最大的出租车公司。美国房屋租赁公司 Airbnb ，今天没有一个服务员是自己的，没有一间客房是自己的，Airbnb 成为全球最大的酒店公司。
美国 Priceline 公司的市值前段破了1000亿美金，毛利率达到了惊人的 98%，他们利用AI，未来，每一间四星级酒店每天有多少空房，闲着也是闲着，共享出来，造就千亿美金的共同体。
该公司通过大数据，AI 能够预测很多酒店未来若干天有多少空房，这些空房，闲着也是闲着，他们利用大量的闲置酒店房间，创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。
几年前，我有幸仅花了100 美金，就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。通过两权（所有权和使用权）的分离，大数据智能算法和存量激活，我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。
Airbnb 联合创始人布莱恩切斯基认为：
“共享经济的意义就在于，60 秒内你就能立马变成一个企业家，你可以共享你的房屋、你的车，任何东西都能分享，任何人都可以变成一个小微企业家，我认为这是 21 世纪的一种新的形态。”
共享经济将闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等五大要素整合到一起，将互联网经济从传统 1.0 时代的电商帝国经济模式（两极分化严重， 90% 的电商全行业亏损，只有两到三家独大的垄断格局）带到了 2.0 时代共享经济模式（所有参与方没有输家，相互结为利益共同体和命运共同体），我们将共同迎来产业互联网的时代曙光，人类新商业文明的钟声已经敲响。
互联网只有一个敌人，那就是我们人类的自私，但是互联网最大的自私就是利他。如果我们把大大小小的洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、金沙江连接到到三峡大坝的时候，就**出现一个“ 小河有水大河满，大河有水小河满” 的共赢现象。
长江三峡大坝有一个蓄水能力，蓄到 175 米高的时候，我们所有参与者都没有输方，当洞庭湖的水也**涨到 175 米高，它的流量可能**增加三倍甚至五倍，汨罗江甚至可能增加到十倍，这就是产业共同体的三峡大坝效应。
7-Eleven 将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新与前者的成果直接相关。在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中，合作时是一些曾经名不见经传的中小企业，但在 7-Eleven 得到发展的同时，这些企业也实现了自我成长，甚至成为上市企业。
任何一个共享经济体，如果想要成为指数型增长组织，就必须拥有利他的精神，才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎**的闲置时间、空间、劳动力、资本、思想或每一个企业碎**、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的变现。
一个商店，养活一个家庭，这是一门投入自己个人资产和财产、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多万人在此工作。过去二十年来，日本社**正在老去，日本国民收入陷入停滞，消费增长乏力，人口严重老化， 65 岁以上人口比例从 20.4% 增长到 25% ，日本经济还处于长期的低迷状态，国民的信心大受打击。
7-Eleven，不仅是一家商店，更是一家国民企业。今天，当我们漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮丽的风景线，点燃了日本国民心中的希望。几乎没有一个日本国民没有走进过 7-11 的商店，7-Eleven 早已融入他们的生活，很多年轻人一日三餐就从这里买走。如果哪一天，上帝想关掉所有 7-Eleven 的店，世界一定将陷入一**沉寂。
如何帮助小店持续成长，应对这些年复杂的变化，就要不断赋能这些门店。铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体，更是同甘共苦的命运共同体。
7-Eleven 与加盟店签订的合约中，有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“ 对加盟店有最低保证” 的承诺条款。也就是说，假如加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，别说是不向加盟店收取技术费用了，总部还要反过来掏腰包填补差额。
这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来，而不只是精神**而已。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。
总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那总部的净收入就可以得到提升 ；但如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。
反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就**兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本 7-Eleven 总部的兴衰， 7-Eleven 所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。
在 7-Eleven 中，有一群工作人员，他们每人负责 7～8 家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是 OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。
此外，铃木先生过去每周（现在为每两周一次）亲自主持全日本 OFC 齐聚东京总部的**议，每次均要充分贯彻他的经营哲学。从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。
小店赋能的结果，7-Eleven 单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人**过1053 人，客单价 621 日元。单店平均毛利率**过 30% ，年均销售**过 1300 万人民币，日均销售**过 65.5 万日元，相当于人民币 3.8 万，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的 10 倍以上。
管理大师德鲁克曾讲过，企业的使命就是要创造顾客。互联网时代，共享经济体平台有 一个新公式，E=MC² ，我借用了爱因斯坦的质能方程式，盈利等于商品乘上顾客的平方。
零售业有两个原点，一个是顾客，一个是商品。对零售商来说，我们左手如果能抓好供应链，右手能抓好顾客关系，一个好的产品是可以激发顾客的口碑，把每一个人变成一个流量入口， 就可以产生 C² 效应，通过三度社交，顾客可以创造顾客。
这就是去中心化，每一个顾客，每一个店员，每一个时尚单达人，每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。
消费者主权时代，左手商品，右手顾客。商品和顾客是我们零售连续剧中的两位主角。它们大部分时间是朋友，有时是敌人，在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。只有极致的产品才能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声**叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客的思考。
事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。比如， 7-Eleven 的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是“ 根据温度管理” 的。“根据温度管理” 的想法来自 7-Eleven 注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。
据了解， 7-Eleven 每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心， 7-Eleven **根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20 摄氏度），如冰淇淋 ；微冷型（5 摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20 摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。
产品就是王道， 7-Eleven 于 2007 年 5 月底开始推出 SevenPremium 自由品牌，发展非常迅猛，到 2015 财年， SevenPremium 年营业额逾 10 亿日元的单品数已经**过 144 个，营业额为 8150 亿日元。2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服务项目，开始销售 SEVEN 咖啡，并在 9 月完成所有门店的进驻工作。7-11以“ 更充裕、优质的时间” 为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡，每家门店平均每天卖出 10 杯，有些门店甚至能卖出三四百杯，一年约有四亿五千万杯的销量，换算成总销售额的话，也就是创造出了 500 亿日元的新市场。
可以说，7-Eleven 一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。
为什么 SEVEN 咖啡如此受欢迎？它和其他咖啡有什么不同之处呢？
那是因为 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。
2018 年双11刚落下帷幕，大搜车发布战报，总成交量达到 25761台，成为天猫汽车整车销售冠军。其后，大搜车创始人姚军红发出内部信，明确了大搜车将以推动汽车产业数字文明为使命，以建成年交易额**过 2 万亿的汽车产业互联网平台为愿景。
就在今年9月，大搜车宣布获得新一轮 5.78亿美金融资，算上 2017 年11月的 3.5 亿美金，大搜车一年内融资**过 9 亿美金。创业六年，大搜车创始人姚军红穿过数年不被理解的黑暗时刻，从自营模式转型产业路由器平台，最终在第六年平步可云，成为了互联网汽车创业浪潮中的一枝独秀。
今天，我们在市场上观察像大搜车、7-11、汇通达、艾佳生活等10 多家产业公司，他们从无到有，站在行业的高度，通过打造产业互联网的新抓手——产业路由器，团结一切可以团结的产业链上游、中游和下游的力量，为产业链海量碎**需求端和大规模闲置的头牌供给端提供免费连接和免费配对。通过共享和赋能，打破了 B2C 电商经济体的 590 头部效应（5%的头部企业能够获得 90% 的流量，严重的两极分化），从共识到共建，从共建到共享，从共享到共生，从共生到共赢，迅速打造出所在行业具有倒 590 大坝效应的产业共同体（90% 参与方都能获得 5 倍以上的增长）。
7-11 日本公司去年创造了2800 多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端各地最好位置、最有进取心的夫妻老婆店 2 万多家，以及供给端的 178 个最好的工厂，140 多家能够达到一日三配速度的配送中心，通过共享价值观、共享采购、共享物流配送、共享产能、共享客流，8000 名员工创造了相当于 100 亿人民币的净利润，人效比肩阿里巴巴，7-11 作为产业平台的总利润是罗森的 5 倍。
汇通达深耕农村市场，去年创造了2200多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端高度分散的、碎**化的中国乡镇上最好位置和最有进取心的夫妻老婆店 11万家，以及供给端的 500 个最好的电器品牌，500 多家各地家电中间商原有的具备 24 小时到达能力的全国分布式的物流配送网络，共享采购、共享物流配送、共享客流。
生意的DNA：客户、产品、体验
零售的本质永远关乎顾客和商品，商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。
竞争的本质：效率、成本和规模
效率和成本，原来在工业化流水线上拧毛巾，拼命降低成本和提升效率，短期内有效，长期改善空间有限，这种内求已经非常困难，我们必须跳出企业内部创新的框框，站在整个行业的上空，进行外求。在整个产业链上拧毛巾，改善空间巨大，长期改善可以持续，我们可以从传统加盟连锁企业转型为 B2B 赋能型共享经济体，打造成为新零售的**级物种。
老零售传统的农民种地模式（如果 1亩地能打1000 斤粮食，要打1万斤粮食，还要开 9亩地）的增量型的线性增长已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现存量型的指数增长，才有活路和成长的空间。
这些产业路由器平台，只干好三件事：
前台、中台和后台的 SaaS 化的 IT 服务是产业路由器的起点，通过实时连接和数字化产业链的上游、中游和下游，实现了顾客、员工、商品、供应商、场景等的在线化，收集到完整的产业全链路大数据。
产业路由器的智能路由和供需配对是重构产业链的核心，通过AI 算法和产业链大数据，实现了从大量的市场供需错配到精准配对。
产业路由器，通过共享金三角（效率、成本和规模），将客流、订单流、资金流、商品流、物流、信息流等大量碎**的、闲置的客户资产、实物资产、虚拟资产和数据资产共享出来，走出传统供应链的价值浅滩，直接深挖整个产业链的价值洼地，从成本洼地、效率洼地或规模洼地三个价值洼地的任何一个洼地突破，打造一个接近于“零摩擦”的产业共同体。
同时，通过赋能金三角（基础设施赋能、产品赋能和经营赋能），确保产业链 90% 的参与方的经营成果和财务回报能够同时进入产业第一阵营，市场份额、销售额或总毛利获得 3 ～5 倍以上的增长，打造了最深的价值洼地。
有没有一种新零售 3.0 模式，可以打破这两种线性增长的困境呢？
日本7-11，在很多企业家看来，只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司，但我们研究他们的财报，完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构，他们的毛利率居然**过90%，8000 名员工创造 100 多亿的净利润，人效比肩阿里巴巴。
日本 7-11是新零售 3.0 模式，是一种全新的 B2F 产业路由器模式，打破了1.0和 2.0 的线性增长困境，团结产业链的上下游需求端（B，接近 2 万个夫妻老婆店）和生产端（F，178 个工厂）的一批具有共享思维 PSD（Poor,Smart,Dream) 企业家。
新零售 3.0 产业路由器 +X 模式，重构人货场，聚焦干好三件事：实时连接，智能配对和价值洼地。
当互联网的阳光从产业链的消费端照耀到整个产业的上游生产端时，产业路由器就成为产业互联网的重要抓手。因此，我们必须站在产业链的上空，摆脱原来仅在企业内部供应链拧毛巾的思维。当一个人站在产业链上空时，就**发现，今天中国每一个品类都具有这样巨大的机**。
产业路由器是一种存量思维，不抢、也不买现有的存量，而是团结现有的存量，通过打造价值洼地，而不是价格洼地，形成了大坝效应。汇通达就像一个农村家电的三峡大坝，将大量碎**化需求汇集起来，就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样，再与工厂的过剩产能和闲置的商品流和库存连接到一起。
7-11 通过4 个不赚，打造了具有最深的价值洼地，所以保证了小店的毛利率达到可观的31.6%。
大坝的洼地越深，蓄水能力就逾强，所有连接进来的参与方 80% 都能都能获得 3 ～10倍的增长。
未完待续
作者：颜艳春，eFuture 创始人
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