时间: 2021-08-03 09:00:25 人气: 2 评论: 0
微信视频号已经内测一段时间了，在短视频战场，“姗姗来迟”的微信还有机**吗？这篇文章从用户价值和短视频市场开始思考，循序渐进地分析介绍了微信视频号的定位和战术，对微信能否突围给出了答案。推荐对短视频感兴趣的小伙伴阅读！
“以其不争，故天下莫能与之争”
微信视频号已经内测一段时间了，在这个被认为最具颠覆内容消费领域可能性的战场，“姗姗来迟”的微信还有机**吗？
要预测一场战役的结果，我们首先需要知道当事者的战略、战术是怎么制定的。
视频号的形态已然大白于天下，所以我们还是回到原点去揣测下微信的决策过程。
按照什么线索来展开呢？
一般来说，用户价值和商业价值是一个产品的一体两面：好的产品是牢牢围绕用户价值展开来设计，在顺其自然的地方去兼顾商业价值；坏的产品是“掩耳盗铃”的，眼睛盯着的是商业价值，但却要欲盖弥彰的处处强调用户价值。
显然微信是个标准意义上的好产品了，所以顺着用户价值我们就能还原微信的决策思路。
关于短视频的“消费”趋势已经无需赘言了，市场数据已经充分证明了这一点。
微信公众号作为以文字为载体的阅读时代是一个划时代的产品，繁荣了整个自媒体生态，但对于以视频为载体的阅读，微信并没有太大作为。
这点张小龙在2020微信公开课里已经承认了，
“我们一不小心把它做成了文章作为内容的载体，使得其他的短内容的形式没有呈现出来，那使得我们在短内容方面有一定的缺失。”
话不多说，用产品经理的用户需求捕捉神器“用户故事”我们来描述下视频号的用户价值：
以短视频为载体的短内容毋庸置疑是有着巨大的用户价值的，接下来看看时机。
当前短视频两巨头抖音、快手日活都已经有好几亿，从《跨越鸿沟》书中的观点来看，短视频市场当前是处在“早期大众阶段”，实际上各家短视频的主要打法都已经通过前期的摸索成型了。
从有实力的巨头角度来看，如果能够发挥自己的优势的话，跨越过鸿沟的市场很多时候是个好市场——比如苹果ipod进入mp3领域，iphone进入智能手机领域，**当年挟流量之优势杀入网络游戏、新闻门户等领域，背后都是在这个阶段切入的，随后也都获得了巨大的成功。
当然，巨头能否发挥优势还需要看进入的是一个什么战场，战场不对优势再强也无法发挥。
孙子兵法曰：
“用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。”
哪怕微信拥有国民应用的用户量优势，如果冒进到“死地”的战场的话，那也是丝毫没有胜算的。
抽象来看的话，当下以抖音、快手为代表的短视频更像是一个双边网络市场，比如类似淘宝这样的交易市场。双边网络市场的简单定义是：存在两类不同的用户，供应侧和需求侧用户。他们出于不同的原因加入网络，并且为对方提供了互补性的价值。
之所以这么说双边网络市场，是因为活跃的供给者和大众需求者之间的界限还是比较分明的。
当然，先发者的这种网络效应并非牢不可破，因为只要给双边市场用户足够的好处，是可以重建一个这样的网络的。
比如像基于推荐算法的信息流市场，在百度的孤注一掷的猛攻下也已经拥有将近两亿的日活用户了，它的打法就是供给端砸钱构建自己的内容生态，需求端砸钱拉新做用户增长。
另外可以参考的案例就是电商领域拼多多的崛起，美团杀入打车市场。
扩展来看的话，即时通讯这样的产品就是属于直接网络效应的类型——这是最强也是最简单的一种网络效应：增加某产品使用可直接提升产品对用户的价值，同时网络的价值并非线性关系，而是与连接用户数的平方（N²）成正比关系。
这就解释了微信当初用户数率先破一亿时，就宣告了移动即时通讯工具战场的终结，无论是当初的先行者米聊，还是后来挑战者阿里来往、网易易信，都是进了死地，没有胜利的可能性。
整个短视频的价值链可以分为：内容生产—加工—分发
“破坏式创新”**之父克莱顿·克里斯坦森认为：
产业结构通常都**从纵向一体化向垂直分层转移。
在产品性能低于用户平均期望的产业初期，市场上无法提供性能达标的功能模块；那些采取内部生产策略或深度整合价值链各个环节的企业，就可以提供领先的用户体验，进而引发市场模仿，使纵向一体化成为主流模式。
随着市场进入性能过剩阶段和破坏性技术的长足发展，市场上的功能模块达到用户平均期望，模块化组装的产品性能较一体化产品有所不如，却足以满足用户需求，且在另外一些方面领先于后者。
通俗来说就是新产业初期适合纵向一体化来开展，随着产业的发展适合用采用水平一体化战略。
这个**与之匹配最经典的代表就是智能手机市场了：
早期苹果横空出世，凭借自己软硬件一体的封闭生态傲视群雄，Android生态的初期体验确实不如苹果，但是随着技术的发展，Android生态在很多创新方面都已**越苹果了。
在国内，阿里巴巴的电商帝国就是典型的水平一体化战略：
不做自有物流，而是通过菜鸟网络去整合社**物流资源，通过不断整合不断逼近京东的自有物流的服务体验；京东就是纵向一体化战略，所有东西都自己做。但是可以看到的一个大趋势是：随着电商基础设施的不断完善，京东的纵向一天化的优势确实是越来越小了，这也是拼多多为什么可以轻松崛起的一个很大原因。
反观短视频市场，当前的短视频两巨头可以理解为就是纵向一体化的代表，自建内容生态、自建视频加工工具、研究各种运营玩法，自己做分发。
从商业竞争**上来说，结合微信的优势（海量用户），微信短视频更应该是聚焦于内容分发领域，加工环节则多的是选手可以做好，至于内容生产环节来说，实际上它**是站稳内容分发环节后一个“纲举目张”的过程，这点暂时按下不表，在后边**具体说到
那么内容分发又该怎么定位呢？
内容分发总的说来分为三种：中心化分发、订阅式分发、社交化分发。
在我的理解里，无论是传统的新闻门户、还是现在的机器算法分发都是属于中心化分发方式——因为你看到的都取决于一个“中心”给你挑选的，区别只是那个“中心”是“编辑”还是“算法”，订阅式分发的代表就是公众号了需要自己主动去发现主动订阅，社交化分发就包括比如朋友圈、看一看-朋友在看等，以下从社交关系的维度对微信社交化分发做个简单**点（其中把人也作为一种特殊的“内容”）：
在我们已经一睹视频号真面目答案的当下，我们现在知道了，当下视频号的分发规则是包含了：熟人（朋友圈、微信对话）、陌生人（“发现-视频号”入口）
但为什么**这么设计呢？
在我看来，这个实际上还是面对“用户价值”目标下而做出的一种“ 规则 ”（定位）。我们简单地把整个视频号的用户做个分类来看看（专业内容生产者、业余活跃内容生产者、业余观望者）：
秉承着为大众用户设计的产品设计原则，我们可以做出以下推理：
看上去是个鸡生蛋、蛋生鸡的过程，这也是我们所说构建一个双边网络市场的过程。
现实中我们可以看到的案例，比如打车大战：平台一方面疯狂的补贴司机端加入网络，同时疯狂的补贴用户端加入，从而跨越这个鸡生蛋、蛋生鸡的“鸿沟”，“千团大战”也是如此。
但是现实中一个经典的“上兵伐谋”的战役还是在于微信：
当年在与米聊的移动IM大战，当时双方实际上当时战局比较胶着，双方的用户都只有一千万左右，因为都遇到了“早期采用者”和“早期大众”这个鸿沟，微信率先拿出“附近的人”这个功能，在熟人关系的移动IM上加进了陌生社交的部分，结果一下子打开了增长引擎，率先跨越了鸿沟。
所以对于微信而言，视频号虽说是为弥补“公众号”之遗憾，但显然不能采取和其一样的定位（订阅式）——因为在当前抖音、快手遥遥领先的背景下，这条路是不通的，所以可以采用的仍然还是陌生社交这个大法宝。
这就是我们看到的视频号的内测用户都可以区别自己的微信号，重新起名创建自己的视频号，视频号**默认推荐一些内容给你，创建的内容可以发表在视频号里，也可以分享到朋友圈、微信对话里。
在某种程度上来说，这是一个类社**化媒体的结构。
按张小龙自己的话来说：
“产品经理和上帝一样也**俯瞰芸芸众生，知道他们的欲望，然后给他们制定一些规则，让他们按照这个规则来运转….规则是很简单的，只有简单的规则才可以演化出非常复杂的事情。所以我很不认同很多产品，一开始就做一个复杂的规则，最后没有任何演化的空间。”
实际上可以看到：公众号、微信支付、小程序在“生产”环节的成长和繁荣，就是在微信简单规则的指导下自然形成的；而现在“类社**化视频媒体”这个规则即是张小龙为视频号给出的“规则”（定位）。
战略层面（产品定位）确定了，具体怎么打呢（战术）？
在我看来，在战术层面对微信团队过多的揣测是徒劳无功的，因为对于互联网领域来说，只要是对的方向、对的方法，具体到战术层面，很多时候都是根据判断瞬息万变的“战局”进行“随机应变”罢了。
同样还是引用克莱顿·克里斯坦森的破坏式创新**来说，
“产品的平均性能**过用户对该性能的平均期望，竞争基础的这一演变模式——从功能性到可靠性和便捷性。”
当前在抖音、快手的猛烈对攻下，短视频这个产品的玩法（平均性能）已经算是**过了大众用户的平均期望了，也即符合上边所说的阶段。
虽说破坏式创新**是基于对工业时代、IT产业时代的企业兴衰分析得出的结论，但是我们从微信自身的成长过程来看，微信也是遵循了这个规律。
所以“便捷性”仍然**是后续微信团队在推进过程的主要着力点。
写了那么多，回到本文的主题“微信视频号能突围吗？”。
从我世俗的角度来看，我觉得是可以的——因为首先，它有需求，然后对于微信来说产品定位明确，有打法有资源。剩下的无非是在实操过程中如何“敏捷”应变了。
但是从微信的角度来看，“突围”也许是个伪命题。
“以其不争，故天下莫能与之争”， 也许微信并没有想剑指谁或者突围——因为作为一个国民级应用，选对了它自己的产品定位并且心无旁骛地把用户价值做透，用户自然**用脚投票。
奇文天翔，微信公众账号：产品一二三，人人都是产品经理专栏作家。8年产品经理经验，曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品，当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。
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