ofo们为何搭建不起三级火箭？

本文以小米、360的例子分析了什么是三级火箭模式，以及剖析了ofo们搭建不起三级火箭的原因。

2014年，戴威和他的北大校友共同创立了ofo。沉寂几年后，终于在2017年迎来了高光时刻，两轮融资总金额**过了11.5亿美元，公司也搬进了中关村的理想国际大厦（一个曾走出新浪、百度等上市企业的风水宝地），足可以看出ofo当时风光无两。

好景不长。2017年底，ofo就开始爆发问题，资金压力与日俱增。2018年下半年，ofo搬离中关村的同时开始大量裁员，裁员比例高达50%。相较而言，资金链断裂引发的最头疼的问题应该是仍有千万级的用户没有得到押金退还。

从押金退还事件爆发至今，已经一整年时间。我从去年的873万名排到今年的643万名，可以看出ofo已退还了两百多万用户的押金，总计还清债务约2亿。

回溯过程，ofo的失败有很多因素：制造成本和维护成本大（单从外债巨额欠款就可以看出）、单车使用寿命短、盈利空间不大、线下秩序难以维续、发展步子迈得过急过大等等。

但我们今天并不打算历数它的失败历程，而是想要试着讨论前期发展拥有**级流量的ofo，为什么没能搭建起三级火箭趁势而起？

什么是三级火箭？

三级火箭的概念出自完美世界控股集团董事、纵横文学CEO张云帆老师之手。总结互联网企业的三级火箭为：

• 第一级，头部流量；
• 第二级，沉淀某类用户的商业场景；
• 第三级，完成商业闭环，交易变现；

我认为理解这一模型的最好例子是小米的商业模式：

小米公司的一级火箭是小米手机。手机之于OPPO和Vivo是盈利来源，但对于小米来说是积累聚集流量的有力武器。小米手机从战略发展上与其他手机厂商不同，通过创造性价比极高、客单价极低的小米智能手机获取用户流量和注意力，培养用户忠诚度，渐渐建立用户心智和对小米「高性价比」的认知。

二级火箭是小米的零售场景。聚集起小米忠实的头部流量后，通过其他场景将用户沉淀并转化。小米商城、小米之家、小米小店等等都是小米从线上到线下部署到一整套完整的商业场景，掌握用户心智后，让用户带着深入人心的认知进入这些场景消费其他商品，将用户价值沉淀并释放出来。

三级火箭是小米足够高利润的产品。完成用户商业沉淀还不够，还要具备足够高利润的产品或盈利方式，才能支撑一级火箭和二级火箭的发展所需，才能完成整个企业正向良性发展的商业闭环。

除小米以外，360则是从免费杀毒软件吸引用户，到创建安全网络平台，再到推出360安全浏览器，并通过浏览器和网址导航的广告等方式变现，完成了属于360的三级火箭。罗辑思维从免费的脱口秀节目开始建立头部流量，到推出得到app沉淀用户，再利用平台上优质教师的付费课程，实现商业闭环，覆盖了前两级火箭的燃料成本。

ofo们为何无法搭建三级火箭？

在共享单车爆发时期，ofo和摩拜几乎平分天下，他们各自通过补贴等手段迅速获取新用户，积累了大批流量。在一级火箭已具雏形的优势下，为何没能一举组建三级火箭生态？

我将试着根据三级火箭的定义所体现的必备条件，结合ofo们实际情况给出答案：

1. 一级火箭一定是高频应用

三级火箭里最底层的一级火箭必定是最高频的，只有高频才能逐级推低频，低频是难以推动高频的。

可能从表面来看，ofo日活很高，打开率很高，妥妥一个高频应用。

但严格来说，ofo们应该属于「高频工具应用」。

工具应用又有何不同？主要有两个不同，一个是用户停留时长，一个是用户预期不同。简单来说，就是用户是以完成某个直接任务而打开你的应用，达到目标后就**潇洒离开，没有更多的注意力场景，也没有更多的使用预期。

这也是很多工具应用的痛。为了留住用户，许多工具应用**拓展出社区、圈子、知识共享等其他版块，只为了用户能再多看一眼，能多待一**就意味着变现的更多可能性，但效果都平平。说到底，还是场景和预期不同。

而且ofo们的工具使用场景更特殊一些。用户往往是在焦急的寻找骑行工具前往目的地，或者到达目的地后赶赴实际现场，谁**在路边吹着冷风找车时逛下app，顺便在社区唠个嗑呢？

为了骑行体验的优化，现在到达目的地后直接关锁就完事了，客户端推送或短信提醒用户关锁和支付成功，都不用再打开应用了。

所以我认为，ofo们不能算是一个绝对意义的「高频」应用，起码用户价值不高，激活难度高。

2. 通过一级火箭获得大量用户后，要快速展开一个能沉淀用户的商业场景，这部分确实没有在ofo们中体现出来

ofo们忙于资本运作的关联事务，忙于你争我斗的补贴大战，其他动作少之又少。但说句实话，归根结底是因为这项生意必须重资本，自家生存的事情都没解决好，其他的更是无暇顾及。

但是从战略定位来看，已经输了一节。

定位为「专注本地生活服务」的美团把团购做好了以后，充分利用团购大战积累下的地推能力，快速进入外卖行业，还陆续布局了美团打车等其他业务，想象力空间足够。

ofo定位为「共享单车原创领导者」，其他商业空间太窄了。就像滴滴原本是做拼车业务，但是自我定位为「出行服务提供者」，所以我们看到滴滴快速推出的青桔在三四线城市活得很好。

所以我在思考假如我是ofo人，我**提出什么沉淀用户场景时，陷入了困境。出行服务不涉足，那么专注骑行服务？除了提供共享单车以外，再开设一个类似keep运动商城的骑行者装备商城？

然后又马上否了这个想法。原因有二：

• 一是因为真正需要所谓骑行装备的用户必定是偏专业的骑行爱好者，他们是有组织的驴友，有配置更高的爱车，不屑于使用共享单车，那么所谓商城的目标用户基本上是覆盖不到的。
• 二是因为不能低频打高频。上面有讨论过ofo的使用频次，相较于电商场景而言，电商更为高频。如此一来，是基本无法推动用户的。

11月28日，ofo上线了「购物返押金」的功能。现在打开ofo，无论是首页、钱包页都是电商购物列表，此外还有一些办理信用卡、小额借贷等功能入口。

坦白说看到的时候**一脸疑惑。我真的**向一个欠我押金一年还没退，甚至很可能退不了的平台进行借贷等需要信用背书的操作吗。

再说购物返现。假设没有返押金这件事，根据低频推不了高频，电商场景在里面是玩不溜的。但这个功能的推出主要是通过和天猫爸爸合作，为了缓解用户押金退还难的窘境。也算是一个没办法的办法吧，至于用户是否买账就另外说了。

其三，三级火箭的应用和应用的背后需要具备强大的势能。这点十分重要，所谓规划和战略都是纸上谈兵，真要落到实处还需要积累的势能

而这点也是ofo们目前最缺乏的。除了还欠六百多万用户的押金以外，ofo还欠着供应商和下游产业链的巨债。（图**来源：锌刻度）

共享单车这项生意重资本却低回报，所以资本冷却后就一地毛。ofo以目前的情况基本是无法得到融资的，除非另辟蹊径，开拓另一维度的新商业场景。

资金是给予企业赋能的最大来源，第二势能则是隐性的人脉资源。ofo可以利用创始人人脉和阿里股东优势从企业层面赋能。只是现阶段看，有些杯水车薪。

综上，无论是外部因素，还是内部条件，ofo们暂不具备三级火箭生态的可能性。

最后的话

与其说宏大的三级火箭生态，ofo们现在该思考的应该是摆在面前的生存问题，只有在将用户押金全部退完的前提下，才有往下继续畅想的可能。

少年成名的戴威在ofo最艰难的时刻说过：跪着也要活下去。

可以明确感受到他的坚定和责任感。尽管这个市场仅仅靠责任感是无用的。

感谢你的阅读。

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