互联网巨头们的“无尽战争”

本文作者从一个概念出发，结合案例对互联网公司遇到的问题进行了分析，过程中包含非常有价值互联网知识，与大家分享。

最近梁宁在她的《增长30讲》课程里有一个关于企业层级的设定，即关于草莽企业-腰部企业-头部企业-顶级企业，这些不同层级的企业都有差异的经营方式。

其中头部以上的企业都被定义为拥有“终结一场战争的能力”，更进一步的是可以“可以持续做出正确的商业决定以跨越漫长的周期”。

终结战争——或者说赢得某个垂直领域的排位战，为进入下个经济周期做好准备。文中虽然没有给出“终结”二字明确的定义，但以被拿来距离的华为做手机一事来看，大约需要满足以下三个标准：

1. 高市场占有率：垂直领域市场占有率**过50%（甚至60%以上），形成近乎寡头的地位；
2. 高利润：获取大量利润收益，打击挑战者并储备资本迎接下一个新商业周期；
3. 行业竞争减少：无利可图，市场玩家数量收窄。

毫无疑问，伟大的科技企业几乎都在遵循这个路径，比如Google 之于搜索引擎，微软之于桌面操作系统等。不过有趣的地方在于，如果以这个角度来审视终结战争与否，那其实近而十年催生的互联网巨头们，即使成了行业**，依然没有终结过任何一场战争，反而陷入了”无尽的战争“。

因为上述三个必然的商业路径，在移动互联网时代似乎不再生效。无论中美，可以看到的现状是：

1. 转化的战争：高市场占有率的公司始终未能转化成高利润收益，媒体端的报道均是”亏损收窄“（很时髦的词)；
2. 对手的战争：在原以为被终结的战场上，或被降维打击、或被局部突破，滋生了一批又一批的新对手。（托刘慈欣老师的福，近些年对国内科技行业影响最大的书是一套科幻小说）；
3. 未来的战争：新经济时代忽隐忽现，但基于数据和流量的壁垒很难建起。

直接可看到的结果是，仅仅依靠始终在流转的数据，在主战场战争始终未被终结的情况，开辟新的行业领域继续同质化的战争，由于市场认可，估值上涨，便周而复始。

近十年几乎所有的新兴互联网巨头们（回到你的手机主屏，看看上面的名字）都在面临类似的情况。

转化的战争：高市场占有率 VS 高利润？

如今看，共享经济是第一大”无法被终结的战场“。“共享经济之父”杰里米·里夫金在定义概念时写道，共享经济是借助网络等第三方平台，基于闲置资源使用权（资产或技能）的暂时性转移，实现生产要素的社**化，提高存量资产的使用效率以创造更多价值，促进社**经济的可持续发展。

例1：Uber可以说是全球共享经济的扛鼎者，一度占据全美网约车市场74%的份额。但尴尬的是，从18年开始，除了19年Q2**过50亿的亏损可以归因为上市后的股票酬劳，其余每个季度的亏损都在6-15亿美元之间。近两年被寄予厚望的新业务是送外卖、拉货车和支付——没错，Uber正在“学习东方的先进经验”。

拗口而抽象的**，在共享经济的商业模型中被简化为”提升供需双边密度，达成供需在高水平线上的平衡“。平台为了提升买卖双方的密度与平衡，高额的经营成本——其中大部分是对供需双方的补贴，成了最常见使用的手段。同时从经济形态上，为了增加更多上游供给端的确定性，开始强调重资产的投入。

数年后回头再去解释商业模型时，发现共享经济的形态荡然无存，互联网巨头变成了最大的传统服务提供商+互联网app入口运作的模式。

例2：WeWork的估值从470亿美元暴跌至87亿，除了CEO本身的荒诞不经外，更多的是投资机构对其本身号称是互联网共享办公，其实是传统“二房东”模式的怀疑，巨额的支出始终未能带来与之相适应的回报。

是的，软银——中国科技企业最熟悉的投资机构的名字之一，重仓了几乎市面上所有的头部共享经济公司，他坚信不疑的黑客增长模式在2019年终于碰到了本轮经济周期的天堑。

大家都很熟悉“黑客增长“概念及”海盗指标“（AARRR）：短期内靠大量补贴获取市场，培养用户习惯。当形成独占市场掌握定价权后，再收割获取利润。近十年的互联网行业都将其奉为圭臬，似乎一切都是理所当然。但在庞大的市场上占据了70%以上的份额，都还无法获取正的现金流，哪儿出了问题？

对手的战争：总有花式的玩法

美国著名投资银行美林曾提出过“美林时钟”的概念，是基于1973年到2004年总计30年的美国历史数据的研究，将资产轮动及行业策略与经济周期联系起来。

但在中国有个更出名的叫法，叫做“美林风扇”——坏掉的钟，转起来飞快。

图：美林时钟

然而互联网行业，尤其是中国的互联网行业，简直就是戴森的“美林风扇”——功率**大，风力**强，连风扇叶**都不需要存在。

据查证，BAT的说法大约是在2013年前后被第一次提出：百度的中文搜索、阿里的电商和**的社交娱乐。移动互联网的风口刚刚吹起，很长一段时间内创业者起初都担心这三家**瞄上自己的赛道，但慢慢都变成希望他们可以看上自己，乘势被收购。“恐惧-不屈-认怂”三段式心理折射出当时BAT的强大。

例3：这两张图最近在我看的公众号里出镜率非常高。字节跳动生生的在各种“XX下半场”的哀嚎里杀出一条路，靠着各类内容短视频、信息流等内容分发入口逆势增长。

但区区6年时间，网页搜索居然不再是互联网的主要入口，百度拔剑四顾心茫然，还没找到对手就已被划到待定区。阿里的电商前脚刚刚盖过京东一头，后面赶来的拼多多似乎拳头更赢，开辟了社交电商这么个全新的领域。**以为自己能独善其身，但字节跳动完全不这么想。

例4：据德勤统计，滴滴高峰时占据中国网约车96%的市场，说一句垄断地位不为过。但和Uber一样，即使这么高的垄断，依旧未能获取到正向的现金流收益，年初亏损的新闻又被网上嘲弄。

但比亏损更严重的问题是来自高德和美团这样应用的“场景化攻击”，把出行从独立的行为降格成了嵌入式的“出行即服务”，自身的地位和战略意义大大降低。

并且因为中国整车零售行情的下行诞生了一个奇葩的局面：汽车整车厂纷纷下场做出行，去解决滴滴最难解决的汽车重资产和智能网联安全性问题，流量则由头部的高德、美团们负责。

我2018年间在滴滴工作，当初听到这个消息，感觉是行业天花板肉眼可见的降了一大截，尤其是在自动驾驶迄今在实际应用领域尚未突破的情况下。

未来的战争：需要被All in的新领域

在消费品和制造领域，品牌、供应链、规模化几乎任何都可以成为行业壁垒。那互联网的行业壁垒在哪里？

早先众口一词的说法是数据和流量。但正像这篇文章开头的模式图中所要说的，现在互联网企业的确有数据和流量，但往往都没能终结战争并形成壁垒。反而只是由于求生的迫切，裹挟着数据四处流窜到别的已被探索过的行业，结果是把没终结的战争在新的地方又开辟了一遍。

互联网时代，真正的行业壁垒只来自于成为下个全新领域、全新经济周期的领头羊。5G应用、人工智能、自动驾驶、AR……跳广场舞的阿姨可能都听过的东西的确就是。

道理都知道，但极少数敢真的all in，因为普遍具有极大失败的可能。软件科技行业到现在大致经历了传统软件-互联网-移动互联网的三段式发展。成功跨入下个周期阶段的公司，无一不是在下个阶段来临之前持续攻坚，并“侥幸”胜利的幸运者，至今在影响人类社**。

不知现在手机里的这些，几家比肩？

作者：**嘉伟，专注银行在移动金融领域内的战略、运营和数据咨询服务

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