时间: 2021-08-03 09:07:33 人气: 4 评论: 0
To B赛道的逻辑需要重新思考。
随着美国市场To B的投资变得越来越贵，资本开始转向更有潜力的中国企业服务市场。
VC在带来资本的同时，也引入了“赛道”的概念；期望在所押注的赛道上，复制美国To B市场的成功。
数年过去，与美国SaaS万亿美金市值形成巨大反差的是，国内竟没有一家真正意义上的To B公司上市或者被并购。每条赛道上的创业公司，离IPO或被并购还遥不可及；抢到赛道筹码融到钱的To B公司，也经历或正在经历从大起到大落的过程。
赛道游戏仍在继续，美国只要有SaaS公司高估值上市或者被巨头高价并购，国内立马就说XX赛道要爆发，于是新一轮游戏开始。
已在赛道上的创业公司和它们的投资人，只能为自己的选择硬撑，以此证明自己没走错；但却很少有人愿意重新思考赛道的逻辑，去找正确的出口。
现在我们就借上帝的视角，来对“赛道”做一个剖析：
所谓赛道，即美国某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高价并购），因为这个投资机**可能被复制，其所在的业务领域，就成为VC口中的赛道。
赛道概念用在To C上，是个简单直接的表达，如Uber的成功诞生了租车出行赛道。逻辑上To C的一条赛道，就是一整**生意。
而To B的一条赛道，只对应企业的一个业务领域，也就是系统业务的一个部分。企业是通过多业务协同和连续运行的；一个业务脱离整体业务环境，很难说它好或不好。
将其当作一个成功“赛道”，很可能是一种错觉：所谓某个赛道成功或有较高的热度，其实只是该领域中公司的成功，并不代表具有某种规律和趋势。
至于说XX赛道将要爆发，这只能是个臆想；试想企业内部发生了什么，**导致它的某个业务工具爆发？
赛道不但带有明显的资本意味（跟VC能聊的，好像只有赛道了），而且对整个To B业务领域来说，也只是管中窥豹；将其作为To B的创业目标，有很大的不确定性。
赛道逻辑问题概括：
对于美国资本市场来说，SaaS看起来确是一条金光大道，市值排名前列公司往往高达数百亿、甚至千亿美金。
要想把它们输出和复制到中国，需要做概念的分类。
大部分VC并没有投过To B，也不了解To B的体系；唯一可以参考的只有成功公司所在的业务领域，也就是赛道了。
按这个逻辑，公司的成功也就等于赛道的确立，且赛道热度与代表公司市值成正比：Salesforce的成功确立了CRM赛道、Workday的成功确立了HCM赛道、SAP并购Concur确立了差旅和费用管理赛道、Slack的IPO又重燃了协作赛道，甚至200亿市值的Zoom，将古老的视频**议也变成一个赛道……
所以我们必须要搞清楚：是赛道造就了公司的成功、还是公司的成功定义了赛道？
如果是后者，那赛道逻辑就更需要重新审视了。
我个人更相信是后者，因为美国的创业者是纯粹的To B，很少有To VC的；即做什么完全由创业者主导，在自己熟悉的领域发力，而不是听VC说做哪个赛道**火。
看几位带火“赛道”的创始人：Hubspot 的创始人Dharmesh Shah是集客营销的鼻祖；Workday的创始人Duffield原是PeopleSoft的联合创始人；Salesforce创始人Marc Benioff原为Oracle的副总裁和北美地区负责人……他们只是利用SaaS模式，将自己的认知和积累变现。
美国To B赛道一**向好，原来是其背后公司的光环。
同时也能看出：公司市值的高低，只与营收、毛利、增长有关，与赛道没半毛钱关系。
对于To C来说，复制赛道屡试不爽；而对于To B来说，常常不灵。
To B赛道复制，**产生两个明显的问题：
因为赛道并不是严格的业务领域，所以复制赛道，变成了复制对标公司。
无论进入哪个赛道，都**发现与之前所想业务对不上号：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是个HR，Slack从来也不是个聊天工具，每家都是个集成成百上千个App的业务平台。
为了能找到市场，除了复制还得做本土化改造；改成什么效果，全凭产品经理的猜测和理解能力——然后，就到了现在的状态，与原来的赛道也没有关系了。
欧美企业在系统层面使用软件/SaaS的首要目的，是针对资产数字化、流程规范、风控、审计、合规和汇总分析等管理目的；而非为业务人员提供业务工具，尤其大的“赛道”，如CRM、HCM、BPM都属于这一类。
这类软件/SaaS在欧美属于规模化公司的必需，它们是公司架构不可分割的一部分。比如建设CRM的目的，首先不是为了多赚钱，而是保证不出事儿；比如51信用卡事件，在欧美公司是不可能发生的。
但如果把这种赛道复制到中国，有多少老板愿意买单还很难说。
个人认为，目前复制业务工具类应用，相对比较可行。
所谓业务工具，是指独立的业务处理方法，在提高效率的同时，也能更加准确与确保合规，比如DocuSign、Concur；它们无需做较大的改变，业务合规即可用。
事实上，资本也开始倾向于这类相对窄小的赛道，此类应用在美国有较多的并购案例，利于资本通过并购退出。
但是这类应用在早期也**遇到一些困难：一方面是工具类应用的国内客单价普遍较低，营收必须靠走量；另一方面需要花费SaaS环境成本，比如复制DocuSign，很少有用户独立使用这一功能，可能还需要SaaS的ECM（合约管理），然后又**发现需要对接财务数据，集成不但增加成本，还限制了量的提升。
类似问题在欧美已经解决，在健全的SaaS生态下，每个应用都有多个备选Solution Vendor来提供关联业务。
说到中美SaaS的差距，我们常常强调客观原因：IT普及率低、客户没有付费习惯、用户粘性差、SaaS是慢生意等等——总之，我们真难。
实际上，美国To B创业公司比我们也容易不到哪里去，甚至是更难。如果说中国To B市场是白纸一张的话；美欧三十多年的企业IT建设，没有给SaaS留下任何缝隙。
如果认为差距是美国赛道或对标公司过于强大，那么这个差距也**在不长时间内缩小；因为无论是在业务上、还是技术上，SaaS领域的先发优势起不到多大作用。
从整个行业发展的角度看，中美两国在SaaS领域的差距是SaaS生态；SaaS的第一个行业发展周期，主要的目标和标志就是形成SaaS生态。
所谓SaaS生态，就是在各个行业、每块业务、每类工具都有多家Solution Vendor提供细分的解决方案，它们彼此开放并预置业务连接逻辑。比如，我的一家客户需要管理合同的履约，很快就搜到好几个产品，通过简单配置能轻易与Salesforce集成。
事实上，在美欧有成千上万家To B的SaaS公司，它们覆盖了企业业务的方方面面；而国内仅有数百家，且拥挤在有限的几个赛道——要知道生存于传统IT环境中的To B公司是很难受的。
SaaS生态建立，不只体现在供应商数量众多，其本质是一场IT领域的革命。现有市场上能为企业提供整体解决方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少数IT巨头，这的确需要几十年的积累才行。
SaaS的革命从根本上改变了一切：每家小公司虽然没有提供Total Solution的能力，但是在某一个细分业务领域，其业务的细腻性、灵活性和易用性上，做得比巨头更极致；SaaS生态也给了客户更多个性化的选择。
SaaS革命的成果是，美国市场SaaS的整体渗透率接近30%，落在To B领域估计也**有半数比例；在一个存量市场上做到如此高的渗透率，足以显示SaaS生态的巨大力量。
SaaS生态将是一个去中心化的形态，而不是由少数巨头控制下的加盟抽成模式。
只有专注深耕自己熟悉的业务领域，才可能在未来SaaS生态中拥有自己的一席之地。
作者：戴珂；公众号：To BeSaaS，从生意的角度理解SaaS。
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/rQKYzk5a96bx_3IiEOacTA
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