时间: 2021-08-03 09:08:38 人气: 6 评论: 0
To B市场的深耕能力，决定了企业能在这条路上走多远，也决定了企业未来十年二十年的市场格局和地位。
To B之所以备受关注，很重要的原因是，难且慢。难到步履维艰，慢到前路无期。可是，为什么明知难，明知慢，还有一波又一波企业迎难而上？实际上，它折射出来的，正是强烈的信号：大潮来了，今天再晚也是早，明天再早也是晚。
更重要的是，那些迎头直击的企业，不只是擅长逐浪，它们更擅长自查：查出问题，查出办法，查出出路。
要打好To B这场仗，任重而又道远。
从To C到To B，商业模式、商业逻辑、产业属性发生了翻天覆地的变化，这决定了To B需要的能力完全不同于To C，对企业在组织、团队管理、文化建设、思维创新等方面提出了更高的要求。
To B市场的深耕能力，决定了企业能在这条路上走多远，也决定了企业未来十年二十年的市场格局和地位。
从To C到To B是组织为客户创造价值的一次根本性变革。To B业务的迥异性，要求企业必须以更灵活的身姿响应客户需求。
在To C业务中，企业通常采用的是爆款思维，即设计出创新产品和服务后，再抛向市场。但在To B业务中，前、中、后台的组织架构以及业务板块的闭环组织，需要对用户及行业有强烈的聚焦，进而调动足够的资源来响应B端客户的需求。
To B业务的要求是，离用户足够近、响应速度足够迅速，以结果为导向。
在To B业务中，所有工作的展开都是在一个中心联络者处于动态变化中的网络化平台中。
这意味着过去等级分明的管理制度的效率已难以跟上To B业务，必须打造网络化组织架构，进而以更灵活的身姿为用户提供个性化服务。
对于To B组织设计的特点，京东数字科技研究院高级研究员龚谨在《通往To B之路》中做了这样一个解释：“To B业务的组织设计必须是松耦合、强复合的模式，只要客户提出需求，企业就能快速提出可落地的整体解决方案。”
这意味着，组织灵活性要足够强，每个部门的员工都要具备成为项目核心人员的能力。
网络化组织架构的优势在于能够及时为员工提供技术、资源、经验等信息的支撑，提高组织灵活性，进而达到增强客户响应的能力。
同时，众人集智，能够碰撞出更多的激情和火花，带来更多的创新成果。并且，员工自身价值也得到了最大化实现。
我们知道，互联网巨头**已在2018年轰轰烈烈进行了一次组织架构大调整：
内部：组建了两个新的事业群即PCG和To B的云与智慧产业事业群（CSIG），扎根消费互联网，拥抱产业互联网。
外部：**的合作伙伴的生态也在不断壮大，形成了三大族群：一个是To C（服务个人用户）的合作伙伴，包括数以千万计的开发者、创业者和数字内容的创作者；
另一个是To B（服务机构客户）的合作伙伴，他们是在一个垂直领域里深耕了多年的老炮，具有非常专业的能力，和**形成了有机互补；还有一个则是**公司的生态伙伴，在过去十年**已经投资**过了700家，打开了新领域。
阿里，自2015年以来也多次进行了组织架构调整，从积极拥抱变化到持续创造新的变化。
2015年12月，阿里创立的中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的网状组织结构，这种组织结构一直沿用至今。
这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为创新提供了坚实的基础。
2017年1月，在阿里“五新”战略开始之年，阿里再次进行全面的组织结构升级。面向“五新”的组织架构调整之后，“五新”业务快速发展。
2018年11月，阿里再次进行了一次面向未来的组织升级，阿里云升级阿里智能，加强技术、智能互联网的投入和建设。
我们知道，调整背后的战略是人才战略、组织战略、未来战略。
也正是因为对未来组织、人才思考和长期投入，阿里才有可能创造出更有活力面向未来更具创新的经济体。
阿里的所有战略核心也正是人才战略，才有了两江如潮的人才梯队和独特的人才培养机制，进一步为阿里经济体持续保持活力和创造力，不断迭代前行。
企业要把身姿调整到灵活的状态很难，但也不是没有办法。
北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《激活组织》这本书中指出，激活组织首先要打破内部平衡。
因为一个特别稳定的内部结构无法应对如今“变幻莫测”的外部环境。所以，组织内部需要设置一个全新的动态结构。
在组织管理中，对于人才要充分授权。
陈春花认为，人才其实不是培养出来的，而是打拼出来的，只有把人才放在合适的岗位上，才能达到目标，这就需要授权。同时，组织内部需要新的激励制度，让更多真正做事的人得到肯定。
To B生意重在维护，京东数字科技研究院高级研究员龚谨在如何快速响应大客户的需求这个问题上提出了更具体的措施，包括企业在组织设计、部门考核、沟通协调等方面建立相应的创新机制，以此打破企业内部对客服务的边界。
在组织设计上，龚谨提出，对于自身业务相对单一和细分的企业，可以设立单独的大客户关系部来服务B端客户，从组织形式上保证充分调动后台资源。
而业务面广、战线长的企业，它们的产品和服务排列组合众多，但B端客户的需求是多样化的，从可操作性来讲**相对困难，它需要对客服人员具备极高的综合素质和调动公司内部资源的能力。
在目标预算管理上，需要由过往的结果管理迭代到重视过程管理，实际上很多大公司或外企在这一点上已经做得很好。
总之，永远不能忘了一句话：从本质上来说，一切商业的竞争，到最后都**变成组织的竞争。
团队管理更趋扁平化，把团队融合起来，众人集智，合力打造解决方案。
在团队管理上，**汤道生谈到了一些具体做法：吸纳熟悉ToB领域的外部人才，建立起一个重新创业的团队，一步一步走入市场。在业务上，不再采用**著名的内部竞争赛马机制，而是把团队融合在一起，在更清晰的方向下，合力打造解决方案。
对于如何引进人才问题，高瓴资本运营合伙人干嘉伟在《直销ABC》演讲中谈到：引进人才要自上而下，不要半中央引进。
只有从上引进人才，整个方法论才适合于整个公司。企业从外部引进人才时，需要注意两个问题，一个是有经验与见过好体系，一个是见过好体系且能统筹而不是照搬。
干嘉伟认为，需要“到适合你这个行业产业有口碑的公司找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么立正、稍息，怎么悟道”。比如**的产品，百度的技术，美团的地推。
很多空降高管出问题其实是出在“见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不**有（水土不服）这个问题。”
除了要吸纳外部人才外，在内部团队管理上也将被提出新要求：
如前所述，B端组织链条长、决策周期长、影响决策的人众多，所以，冲动消费肯定不是B端用户的特点。
B端用户看重的是利益和价值，To B/G的产品或服务，通常是为客户标准化开发或者定制，除了产品功能本身，实施、定制开发、升级和维护是收费的主要来源。
这对销售和运营人员提出了极高的要求。实际上，早期To B行业是没有“运营”这个岗位的，更多是销售岗。但随着产业互联网格局的逐渐成熟，随着更多To B业务被互联网的改变和赋能，To C的运营手段逐渐被运用在To B业务之中，以便更高效的获客和服务。
二者虽同为运营，不过在工作内容、方法及思维逻辑上差异巨大。ToC运营面向个人，To B运营则是面向企业，前者的任务是赢得用户个人喜好和认可，进而实现增长。
后者则是帮助面向企业的产品或服务建立并维护用户关系的一切手段，需要真正解决企业内部的具体问题，用户得到增长，自身产品才能增长。
这就要求运营和销售人员必须由过去对产品定价、特点和优势层面迭代到对产品所在的行业现状、产品设计的基础知识、客户业务和所在行业的深刻理解上。
同时，To B业务的人才更需要具备“以不变应万变”的能力。To B业务“变化莫测”、行业千差万变，需要员工不甘于平庸、敢于自我进化、不断创新，不断突破自身能力的边界和短板，跳出思维固化的怪圈。
建立流程化的运营标准，意味着工作内容的合作路程以及成功的项目运作经验都需要固定下来，团队工作的展开不能受到单个人员的离开而产生影响。
鼓励员工大胆创新试错，营造全员创新氛围。
在文化建设上，龚谨提出鼓励“创新和狼性”，营造全员创新氛围。鼓励员工大胆试错、加快创新，这就需要在创新的道路上对失败足够包容，包括失败团队的退出机制、人员安排等，解除创新人员的后顾之忧，让创新成为常态。
在狼性文化的背后，是有让员工保持狼性的制度保障。
龚谨曾以阿里为例：阿里的CRM系统中只**给每位业务人员保留100家客户信息，新增客户必须挤掉老客户，数据进入公海。
每人每天联系30个有效客户，其中必须要有40%新客户。CRM中给自己保留的100个客户中必须有20%为优质客户，倒逼销售人员增加客户总量，不断筛选最优质客户。
所以，狼性文化不是一句口号，而是通过一套制度不断磨练出来的。
同时，文化上的调整，必须向平等化倾斜，赋予文化新的内容。比如：在原有的组织中，开**只有领导发言，那么如今，是否能让一线业务人员发表意见，听听他们的意见。
相信唯有敢于让不同的声音进来，敢于不断变革，才能让企业获得成长和改变的能力，也才能带来更多的增长想象空间。
在《激活组织》这本书中，陈春花提到，自驱动变革文化，很多时候都是需要肯定自己的成功，但今天也有一个很重要的要求是批判自己的成功，不断更新。
比如华为，它的自驱动文化特征尤为显著。华为不讲历史，只讲未来，这意味着需要不断自我批判、断舍离过往的成功和时刻保持危机感，以变应万变，不断挑战新事物。
To B 慢热，我们要有长期爬坡的心理预期。
相较于To C，To B业务更加复杂而漫长，而且很多行业都遭遇了增长瓶颈，这种增长瓶颈很难用新资源要素或者开发新市场的方式来突破增长边界。这要求我们务必要做好长期爬坡的心理准备。
To B业务的行业特点迥异，细分领域众多，每个细分领域的市场又都很庞大。
按照客户来划分，To B/G面对的客户是企业级的，主要是政企客户，付费买单的是组织。To C面对的则是消费级，更多是个人，付费买单的是顾客本人。
客户决定产品和服务。相较于To C，To B/G产品更多是比较大型、开发周期偏长，变化少，更注重稳定，服务大于产品功能本身。所以，需求和功能**更复杂。
因此，要To B，思维先行，对To C与To B之间商业模式的逻辑上的改变有清醒的认识，对它的复杂性、长期性有心理预期，有足够的耐心、沉下心来做足够重的事。
借助数字科技对不同行业的决策模式、业务流程、产品服务、用户体验、盈利模式、工作资源等进行深度的创新和优化。
陈春花提出，企业本身要有一个思维逻辑，这个逻辑就是你需要增长，要想尽一切办法来做增长，用增长来应对变化。
具有增长型思维的企业，如亚马逊、阿里巴巴、**，他们一直在不断地尝试突破、不断地去做新东西。
下一个十年二十年，To B业务或将迎来前所未有的好时代，但这条路上也布满荆棘，不好走。
谁能为B端用户带来新价值、新引擎，谁将有望快半步，谁的产品能够快速落地谁能更快占领市场，谁在产业生态上做得更好，谁将有望胜出。
产业互联网是下一个十年的主战场，而企业在组织、机制、人才、文化上思维上的调整和突破的真正目的在于，通过这种内生式的自我进化来为这一切的到来铺好路、扎好根。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
参考文章：
作者：杨丽
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/9xZ3eDi8F3UDideHG9cSWw
本文由@笔记侠 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
