时间: 2021-08-03 09:12:42 人气: 11 评论: 0
字节跳动是一家什么样的公司？张一鸣是什么样的人？笔者通过查阅媒体对张一鸣的一手专访和字节跳动的背景资料，梳理了张一鸣对成长、业务、管理的思考逻辑，带我们从另一个角度重新了解张一鸣。
字节跳动，时下最引人注目的公司。不仅是因为其拥有“今日头条”“抖音”“火山小视频”“西瓜小视频”等炙手可热的APP，更是因为不设边界的业务扩张及与巨头的摩擦而备受人们关注。
而作为字节跳动的掌舵人张一鸣，由于其低调的性格，外界很难对他拥有足够全面的认知，过往的一些报道多见于“理性”、“克制”等人格标签，而这样标签化难免不**让人了解**面。
在好奇心驱使下，我大量查阅媒体对张一鸣的一手专访和字节跳动的背景资料，在资料的客观条件下尝试去理解张一鸣对成长、业务、管理的思考逻辑，以及彼此之间的关系。
在你读完之后你**对张一鸣有一个更加全面深刻立体的认知，而这种认知也许对你多少有一些指导意义。
在张一鸣成长中最重要的是什么？
答案是“延迟满足感”，这个心理因素被他认为人的绝大部问题都来自于此。
那“延迟满足感”到底是个什么东西呢？
过去，心理学家们曾做过一个实验：给一群背景条件相同的小孩每人派送一个饼干，实验人员告诉小孩，等一下他要出门，回来的时候如果饼干还在，那么就奖励双倍的饼干。说完，实验人员就出去了，在这个等待的过程中，有些小孩忍不住把饼干吃了，而没有吃的小孩等实验人员回来后如愿获得了两倍的饼干奖励。
这个实验就是所谓的“延迟满足感”，是自我控制的心理实验。没有吃掉饼干的小孩表现出了足够的耐心而获得更大收益，在今后的成长观察中比吃掉饼干的小孩获得更高的社**成就。
在张一鸣口中，“延迟满足感”一直是个比较高频的词汇，对他的影响可谓是全方位。
首先，张一鸣认为“延迟满足感”是深度思考的触发器，在保持对事物认知未满足的状态下，可以让他始终对事物保持足够的好奇心以及对事物的极致认知，而长期保持这种状态让他获得比常人更大倍速的成长速度。
举个例子，从一个毕业生到管理四五十人的团队，需要花多长时间?
张一鸣的回答是两年，并且和他同时进来的还有两个清华计算系的博士，而能取得这样骄人的成绩，很大程度上来自于他对事物认知的“延迟满足感”。
当别人容易自我满足的时候，张一鸣始终对新技术、新事物抱有极大的好奇心；对新技术的好奇让他拥有更有效率的解决问题方法；对事物的好奇让他做事从不设边界，从技术到产品、从爬虫到整个后端。
而当他还是一个程序员的时候，在没有任何人要求的情况下，他经常编程到晚上12点，回到家仍然还编程到很晚。如果不是对事物抱有极致的追求，很少有人愿意这样付出。
其次，“延迟满足感”让他在面对诱惑时可以做出正确的选择。
“在今日头条成立不到一年的时候，有巨头给过今日头条一个很诱人的offer”，但张一鸣却拒绝了这个offer，理由是巨头的介入**遏制内生力、导致战略变形、被迫站队、失去吸引一流人才的独特定位。
巨头介入的好处也是巨大的，一般人面对这样的诱惑是抵挡不住的。但，“延迟满足感“的张一鸣更多在思考巨头介入带来的隐含坏处，当坏处明显大于巨头介入带来的短期好处时，张一鸣果断拒绝了这一次的offer。
事后看来，当初的选择无比正确，不然，今天的字节跳动将不再是今天的字节跳动。
“延迟满足感“在张一鸣的成长过程中起到举足轻重的作用，这种心理因素促使他始终把目光放在未来，而后置性的回报经过自身不断被验证，让他更加笃信、巩固、强化这种心理因素。
讲完张一鸣成长中的关键因素，接下来我们讲张一鸣对业务布局的思考逻辑。
字节跳动最令人疑惑的莫过于其看似毫无逻辑的业务扩张，从内容资讯、社交、电商、在线教育、企业服务、甚至金融，跨度之大简直令人摸不着头脑。
其中某些业务板块既没能和原有的业务产生协同效应，也没能发挥出自身的核心优势，在没有相关“基因”的情况下，为何还要去做一些明显没有多大胜算的事呢？
其实，看似毫无逻辑的业务布局，都在遵循同一个**。
张一鸣说过，业务扩张基本以此为基础，而这个基础就是经济学中著名的科斯定理。
百度对科斯定理的解释是：只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么，无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕雷托最优。
翻译成大白话就是“谁用得最好归谁”。
比方说，研究显示绝大部分中彩票的人没过几年就**变得穷困潦倒，过得比以前还要惨，而有些人能从白手起家创造出亿万财富。
这是因为，中彩票的人没有能力利用好手上的资源，胡吃海喝乱投资最终消耗完所有资源，而白手起家的人善于利用资源不断创造出更大回报。
也就是说，谁能把资源用得最好，那么资源最终就**流向谁，而不管初始权是谁。
张一鸣也曾说过“尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不要做，除非是业务防御关键点。”
这句话隐含的价值观是创造价值比争夺市场更重要。
因为，他坚信资源一定**流向使用效率最好的那个，而要做到最有效率的那个，你必须创造出更有价值的东西出来。
因此，我们可以看到后来者字节跳动与百度、**、快手的交战中脱颖而出。与此同时，还进军某些跨度大的领域，典型如企业服务、在线教育，但仔细一看，你**发现，都是些市场潜力巨大有许多问题未解决或可优化空间巨大的领域。
同样，在被投和职能上张一鸣也表现出了一样的思维。
以下是张一鸣与《财经》记者发生的两段对话：
《财经》：如果今日头条遇到大困境，或是你看到更好的趋势，你**放弃头条转身去发展新业务吗？——就像当年一样。
张一鸣：我从来没说过我绝对不卖公司这种话，我说的是——我们有机**把头条做成一个平台型公司，所以我不**卖公司。我没有选择拥抱巨头，但我不是“为了不拥抱而不拥抱”。
如果和哪个公司合作，可以让今日头条在全球获得成功；可以促进更多地方的信息分发；可以更快进入机器学习在其他领域的应用，我并不排斥，但我不认为现在有这个机**存在。
《财经》：如果失去公司的控制权你可以接受吗？
张一鸣：如果新的这个人非常牛，我是Open的。
这两段对话隐含的价值观同样是能者上，弱者下——即残酷又公平的科斯定理式游戏规则在他身上变现得淋漓尽致。
说到这点并不难，难得可贵的是他为此做到知行合一。在明确想要得到某样东西，最好先让自己配得上他的思维主导下**驱动他背后付出数倍于常人的努力，承受着他人无法想象的艰辛。
因此，当我们今天看到年纪轻轻就手握全球最大独角兽的张一鸣时不**为此感到太过惊讶，反而**为他异于常人的自律，面对多方巨头围剿、媒体集体讨伐、国家出手监管时的坚韧状态而发自内心的钦佩。
到了这里，您已经明白字节跳动的业务布局逻辑了，不再为此感到疑惑了。甚至于，我们还能从他身上了解到重要的一点，世界如他所坚信的那样——谁配谁拥有。
讲完张一鸣关于成长、业务的思考与实践，最后我们来讲他是如何思考管理并践行的。
众所周知，组织效率是管理中很重要的命题。高效的组织效率能降低成本提高生产力，而低效的组织效率则**造成巨大的资源浪费，甚至导致组织走向衰亡。
一般企业提高效率的办法，往往采取的都是减少组织架构的层级，但这样做**很容易忽略掉人的因素，最后造成层级是减少了，但实际效率并没有提升多少。
而张一鸣的做法则是，人才、愿景、扁平化三者结合打造高效的组织系统。
关于人才，张一鸣认为优秀的人才是驱动效率系统的变量之一。有了正确的人，事情往往就成功了一半，为此，张一鸣在招人这件事上是不留余力的。
早期，张一鸣为了在微博寻找、筛选、约谈候选人，在上面发表大量观点，希望以此来吸引价值观趋同的人才注意。甚至于，在他精力有限时，HR直接接手张一鸣的账号，持续在微博约谈候选人，账号一度沦落为招聘工具。
而每个候选人全部由张一鸣亲自面试，这样做的好处除了表达对人才的看重以外，还可以直观判断面试者的水准、价值观、潜在特质是否符合公司，形成了一道高效的筛选器。
另外，与某些只**嘴上画大饼，实际很吝啬的老板不同，字节跳动在工资上的表现是足够诚意的。据BOSS直聘调查显示，今日头条**过BTA成为计算机专业大学生排名第一的雇主。
以上种种行为，都为字节跳动吸纳人才奠定了基础，且早期的人才加入**吸引更多的人才加入，吸引力法则从中起到润滑剂作用，让字节跳动可以更快速的储蓄到所需的人才。
那么，人来了之后如何驱动呢？
张一鸣的回答是愿景驱动，自趋管理。
他相信，在愿景足够远大清晰的情况下给予团队足够的空间，优秀的人才**自我激励朝着既定的方向去实现目标与自我成长。
这意味着，管理者要对事情拥有正确的判断，同时减少管理的量，留给优秀团队更多自主权，这是信任的体现，反过来**让团队更加信任组织，更具有责任心，在解决问题上能挺身而出。
张一鸣说：翻开字节跳动创始初的PPT，发现现在的情况和当初的设想基本一致。
这简直是正确判断+完美执行的成功案例。
因此，拥有一个足够清晰远大的愿景，给予团队足够的空间，不仅可以激励人才，还能形成聚焦，在明确的方向下，投入所有资源，全力以赴。
最后驱动组织效率的一点是扁平化。
主要表现在三方面，弱化组织架构、去形式化、灵活调整。
弱化组织架构是增加组织的沟通效率、协作效率，是为术。
去形式化是从文化上打破这种层级的禁锢，是为道。字节跳动内部有个规则，团队之间只能直呼其名，而不能叫什么总、副总、老大、领导等等，都是在抹除这种形式化带来的等级禁锢。
而灵活调整则是动态变化，根据情况实时调整、优化。
过去，员工报销打车票，整个流程大概要花十几分钟，一般人不**关注这件事，但作为老板的张一鸣则**关注，问，为什么不能用手机扫一下就可以了呢？
这件事可以看出张一鸣基于对流程化的异常敏感而做出灵活性的调整、优化。
到这里你已经能够发现，组织的效率不是单方面来驱动，可能是多方面相互之间影响的。甚至于一些很琐碎的事，如果不及时优化，最终都**影响到整个系统的效率，为此，张一鸣的方法论暂且看来是初有成效的。
行文至此，该说的都差不多了，到了这里你也应该对张一鸣有一个更加全面深刻的认知了。
本文是我基于对张一鸣的好奇，而引发的观察、思考、总结，由于个人背景不同所致，或许**有偏颇、不足之处，如有发现也有请各位指出。而如果你阅读文章过程中能对你有所启发，能对你产生一些指导意义，也不枉我写本文的初衷。
最后用张一鸣一句我比较认同的话再加上一点作为结尾——把人和公司打造成产品。（原文：Develop a company as a product.）
《【智库专访】80后张一鸣如何管理1000人公司 | 乌镇一线》来源 无界智库
《世界不是只有你和你的对手，对话张一鸣》来源《财经》&LateNews小晚记者：宋玮
《沸腾新十年 | 少年今日头条的奇幻漂流 》来源左林右狸 文 林觉民胡喆
付永承，微信公众号：kexueyingx，人人都是产品经理专栏作家。关注行为经济、消费心理，擅长营销分析、战略思考。
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