时间: 2021-08-03 09:13:43 人气: 6 评论: 0
笔者依据具体工作中的思考，分享了企业打造生态优势过程中非常有价值的3点知识，供大家一同参考和学习。
在谈生态优势之前，我想先借用凯文·凯利的一句话：
所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不死。
听起来有点悲观，可为什么？
凯文·凯利被誉为互联网预言家和未来学家，他认为在竞争格局加剧的产业环境里，企业总想着打造商业帝国，最终将自己困死在一个自闭系统里；而城市不然，城市是一个开放的生命体，于是它延续下来了。
换句话说，一个公司若想凭借一种封闭式的竞争优势就在市场上赢得优势，几乎是不可能的。他要学**发展自己的生态优势，去构建一个可持续发展的生态系统，将自己作为一个能力和利益的单元去和别的企业做利益的加法，才能在日新月异的跨界领域中分一杯羹。
这让我想到了20世纪80-90年代一套著名的经典战略框架：
ROI=f（行业结构，竞争优势）
在这个视角下，企业的市场份额主要来自行业结构和企业自身拥有和控制的竞争资源，为什么呢？因为当时的环境里核心资源掌握在少数人手中，非常稀缺，企业之间必须你争我夺，才能在利润池中争取份额。
然而进入信息时代后，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。于是新的战略框架诞生了：
ROI=f（行业结构，竞争优势，生态优势）
企业在巩固传统的价值来源的同时，更要充分发挥自己的生态优势，不追求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生连接，去触碰那些此前无法感知的边界，构筑更加稳固的护城河。
关于合作伙伴的定义千人千面，在此给出最基础的三种类型：服务商、代理商和独立软件开发商。
针对合作伙伴的职责，需要根据企业自身的诉求来定义；同样，合作伙伴也可以根据自身的发展诉求来做自我定位。
不同类型的合作伙伴给企业带来的价值不同，比方说服务商，最突出的特点就是释放了原厂的服务交付压力，由服务商人员来统一承建项目；独立软件开发商，提供有竞争优势的行业集成方案，增强产品的核心竞争力；代理商则是为企业扩大更广阔的市场份额、优化企业商业生态圈作准备。
但归根究底，无论是哪种合作伙伴，对企业而言，最大的价值就是让公司从封闭的环境转为一个开放的环境，变成一个真正的互联的生态。
与合作伙伴结盟后，企业就能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境——收缩自己的战线，明确什么该碰，什么不该碰，对自己的业务做减法，更聚焦于自己的核心业务。
“把另外半条命交给合作伙伴”。
前文提到，我们和合作伙伴是利益共同体，那么这就意味着，无论你所在的企业体量多大，你也只是这个生态网络里的一个节点，而非统领所有节点的巨无霸。
不妨试着回想下，这几年耳熟能详的共享经济，原意是想让企业和参与到企业的利益相关者，从关注拥有权转变为关注使用权。但有些企业经营时，面对投资者的巨大压力，慢慢的开始偏离共享经济的本质，强化了竞争优势而忽略了生态优势，让本来是合作伙伴的人越来越远，于是企业在市场上也越来越不好过了。
因此，你要找到一块真正属于你的地**，不要盲目地扩大战线，去与本来是你的合作伙伴的人去争利。
比如我现在负责的是一款中台产品，那么业务前台和后端服务，我们都不**干涉，前后端完全分离，完全开放。在参与项目时，我们**联合合作伙伴统一整合客户解决方案，给客户更符合预期的方案，充分发挥我们的生态优势。
说到底，发挥生态优势，最终的目的都是为了让客户满意，让产品占据更大的市场份额。而实际运作中，道理我们都懂，但在真正和合作伙伴合作时却时常大小问题不断，无意间埋下了不少隐患，最终成为各方利益受损的不定时炸弹。
下面以服务商为例。
企业引入服务商是一个循环往复的过程，整个环节我们试着简化下，定义为三个时期：接入期、成长期、成熟期。
接入期，是双方关系萌芽的时期，如果你没标准，不清楚要跟谁搭伙，贸然接纳这段关系也许对双方都不是件好事。听起来跟谈恋爱是一个道理，不是吗？随着这段关系的深入，你要了解对方的脾性，互相包容互相磨合，共同经历七大姑八大姨的考验。
同样，对应到合作伙伴的问题上，又是什么情况？
接入期如果你的引入标准不清晰，极易导致合作伙伴的类型分配不均；成长期也是催熟期，如果你不投入人力物力财力对合作伙伴进行培训考核，人员能力就无法匹配你项目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核验培训效果的阶段，也是本企业与合作伙伴共同参与项目的重要历练。然后你发现，项目交付中拆东墙补西墙的事情频发，合作伙伴士气渐衰，合作意向一路下滑。
那么在这样的情形下，生态优势显然没有发挥出来，客户利益受损，满意度低。
你看，都是很小的点，但各个都是地雷。
有什么办法？
一点点突破，点对点解决固然有效，但还是略显被动，被突发事件、被变更计划牵引着，企业和合作伙伴心里都没底，这不是长久之计。
一段关系的维护需要有一个整体的脉络来牵引，这团毛线球不能任它这么滚下去，及时回收，穿针引线织出紧凑又扎实的纹路才行。
于是我尝试着去梳理整体的合作伙伴管理框架，确保在发展合作伙伴的过程中有的放矢。虽说谈不上面面俱到，但至少当我们碰到问题时，有据可循，作为我们下一步行动的参考。
我们和合作伙伴都在同一条船上，所有成员最终目的都是面向最终客户群。注意，如果客户不满意，船上所有人的利益都**受到影响。
因此合作伙伴管理政策非常重要，我们要提前建立一系列的指标对合作伙伴的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，去考虑这家公司是否合规、合法，公司政策、数据保护合法，再根据客户所处行业判断合作伙伴能给客户带来的价值。
关于合作伙伴的定性分类，业内通常**提到以下四种类型：
企业根据当前业务发展的需要，寻求与不同类型的合作伙伴的合作，并根据每种类型的合作伙伴进行评选和采纳。
评选标准有企业资质、项目运作能力、通用的技术能力认证、软件研发资质等。
根据引入标准进行评选采纳后，这也只能表明合作伙伴这家公司过去已具备的实力。我们还需要在这家公司里寻找能力模型匹配的人员，才能真正做到为我所用。
那么如何寻找呢？引入能力培训是关键。
为什么要培训？成本高、费时费力，有点吃力不讨好？其实不然，我组织过很多次合作伙伴培训，培训考核不是目的，而是手段。我们要在这些公司中寻觅最适合的人才，才能与合作伙伴实现最大化的利益共享。
如果合作伙伴不经过培训，直接奔赴客户现场交付项目，遇到的难题、无意间挖的坑、不小心放的火，遭殃的是谁？又该由谁兜底？
显然，我们都不愿意让事情演变成这样。
于是我们开始定期开展培训，配备不同课程的讲师，录制线上培训视频，针对高级学员定制高阶课程，同时在合作伙伴中培养种子讲师等等。同时根据项目要求不断更新考核类型和考核内容，只有通过考核的学员能获得本企业的认证证书，继而参与项目的交付。
关于服务能力的培训与考核，事情琐碎又庞杂，我们可以试着在团队内成立产品学院，将培训的所有流程、资料标准化，针对不同类型的合作伙伴提供对应的培训体系，并将这套体系传授给合作伙伴里的种子讲师，授人以渔。
OK，人员配备齐了，如何与合作伙伴共同参与到项目交付中，是一个很大的挑战。
在服务交付的过程中，我们都在说端到端交付，即从确认商机到合同验收期间，秉承“总体规划、分步实施”的原则，确保核心业务领域与管理支撑领域相辅相成。尤其在合同签署时，在销售项目组和交付项目组交底后，接下来就是一个契约化履行客户合同要求的过程。
在这个环节，我们需要与合作伙伴定义好分工界面，明确职责边界和验收标准。
（1） 协议保障，确保多方利益平衡
拟定背靠背的支持合同，定义服务级别管理，比如定期项目同步、风险回顾、突发事件的升级和变更流程的布局，防患于未然。
（2） 明确原厂与合作伙伴的分工界面
什么该碰、什么不该碰，双方一起参与的环节里谁主导、谁辅助、谁兜底。在项目的实战中，互为补充，互为交代，确保整个销售生命周期里整个服务脉络是清晰、有序、可追溯的。
一个健康的可持续发展的生态意味着百花齐放，有各种各样的生命和物种，都能在这个生态里成长，最终通过一个“自然选择”的机制优胜劣汰。
那么对应到企业里，“自然选择”意味着你要通过项目实战的考验，得到客户的满意评价，并完成了企业的定期评估。
绩效评估是为了更好地验证合作伙伴的实力是否持续匹配企业的要求，若有不足，可安排持续的能力提升培训，确保整个生态是流动的、健康的。
从合作伙伴的评选、采纳、分类，到培训、考核、认证，再到经过项目历练、绩效考核、能力提升，合作伙伴从接入期到成长期再到最终成熟，这是一个持续改善的过程。
我们与合作伙伴的关系不是一成不变的，**随着产业环境的震荡、竞争态势的发展、客户项目的需要不断地去调整。为此，我们要与合作伙伴不断磨合，为合作伙伴搭建立体的成长扶持体系，去构建一个良性、可持续发展的合作关系。
当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时，生态发展和互生共赢显得更为重要。
从来不**有一套现成的周全的体系帮你解决所有的问题。因此，请确定好自己所处的位置、想占据的地**，与合作伙伴共享资源和红利的同时，建立起一套双方认可的管理和协作机制，以便更好地和合作伙伴共进退，去谋取更长远的发展。
企业是这样，其实对于个人发展也是如此。要让自己精干，而不是肥胖。立足于自己的长项发展，同时搜罗各路资源去丰富视野，然后用一套知识体系对自己的长项和视野进行融合统一，继而扩大自己的影响圈，构建你的个人优势。
或许这就是我们找到的something bigger than yourself.
感谢阅读，鞠躬。
作者：林壮壮，**高级产品经理，微信公众号：健壮的大姐姐。专注于To B服务项目管理和行业分析，欢迎各路好汉一起探讨。感谢阅读，鞠躬。
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