时间: 2021-08-03 09:17:05 人气: 5 评论: 0
面向企业的教育培训产品是一种B端产品，所以了解To B教育培训的特点、行业现状、业务优势等基本情况必不可少，熟悉以上情况后，我们才能有依据地构建良好的To B教育培训体系。
面向企业的教育培训业务中，占市场最大份额的便是企业专项培训。企业投入成本对在职者进行专业系统化的培训和帮助，旨在提升员工的个人能力与团队业绩的提升，并为推动企业的发展提供能量。
面向企业（B端）的教育培训产品与面向个人（C端）的产品有着本质上的区别，企业方向的教育产品注重企业在各系统中所产生的效益需求，个人方向则仅针对职业技能与素养需求。
企业投入成本邀请或参与外部教育机构，所需求的是可以在培训后，能够使员工和团队快速实现效益的提升。培训内容也是全面系统化的知识体系与经营管理经验，可以为企业在顶层设计，到具体细节的落实执行提供指导与帮助。
从事企业服务的机构，咨询类公司**根据企业管理板块进行产品划分，如战略、市场、研发、供应链、人力资源等，并且根据自身擅长的行业集中开展业务。大型的咨询机构，如集团化的教育培训机构，**在不同分公司设置行业针对性的业务覆盖。
学院教育类公司则根据行业中普遍性与紧缺性需求开发课程产品，推向市场供企业或专业人士选择购买。
咨询公司与教育公司从自身定位到业务开展，以及发展模式上都存在着很多的差异性。
咨询型公司，将自身定位于为企业客户提供专业服务的服务型企业，业务的开展主要通过公关营销、广告推广、**议营销、客户介绍，以及渠道咨询等方式获客。发展模式上大都在拥有一定人才基础后，开展商学院课程与智库机构等方向的公共关系业务，提升企业在社**与商业界的影响力。
教育型公司，将自身定位于为行业提供专业性教育的产品型企业，业务主要通过网络平台与线下公开课等方式获客。发展模式上倾向于“由点到面”的产品覆盖，通过拓展产品的覆盖和内容的更迭提升市场竞争力。
不同的企业客户对外部培训的需求各有不同，同一客户在不同时期与不同环节的需求也**产生不同的选择，所以根据自身需求选择不同形式的培训产品，不仅能够节省成本的投入，更能快速达成增效多产的目的。
以往，两种服务公司为客户企业提供的业务各具优势属性，客户可以根据实际情况灵活的选择合作，而服务方则充分发挥业务优势，在行业领域内争取更多的客户青睐。
咨询类业务因其专业性强、周期较长的特性，一般情况下一个完整的全案从提案到达成最终结果，完成时间短则按季度计算，长则可达三年以上。且在全案的执行的过程中，不但有专家和相关专业人员的入驻，在每个既定阶段，咨询公司都需要给予客户阶段性结果的评估和总结报告，客户可以根据这些信息与咨询公司协调下一阶段的合作细节，这就使咨询业务客户具备较好的天然黏性。
教育类业务则在获客方式更具优势，因业务针对的是具体职业技能与素养，不仅可以面向面向目标行业和企业，同时也可以社**公众。而社**中企业管理者角色的客户，也**主动在市场中寻找需求的相关课程产品。
两类业务受到各自不同的行业特性影响，形成类似但完全不同的业务生态走向，当面向B端市场时出现了完全不同的生态环境。
咨询公司为具备较好的品牌影响力，通过增进人才积累达成业务开发模式的转变，以求获得更多接触潜在客户与社**曝光度的机**。行业内普遍的方法是增设商学院与行业智库，以专家公开课、行业研讨、标杆案例分析等形式，聚拢客户的关注与参与。
其中，线下**议过程中所接触到的潜在客户，因其到场参与并在当场产生若干的互动沟通，所以都**具备较好的精准度和意向性。在线上获客方面依然存在“门槛”，线上潜客进入精准客户营销流程需要经过几道沟通与确认的流程，成本较高、效能较低，不**作为主要获客方式。
以咨询为主体业务的公司必须遵循，为客户创造真实有效的价值为前提，不但要塑造提升公司品牌在专业领域的形象和影响力，还要为专家和执行团队塑造权威形象。如果专家带领执行团队入驻客户企业，没有一定的权威形象与态度，在较长的合作时间里作为乙方的“介入方”，入驻团队**遇到很多未知的干扰情况难以顺利开展工作。
所以，即便成功开展课程业务，也不能对以往主体业务所塑造的行业形象造成影响，依然要保持品牌与业务的基本调性，以便在合作期间能够顺利推进工作，并快速为客户企业达成既定目标结果。
国内的教育类业务通过网络营销与专项业务平台的助力，实现了远程教育的高速发展，成功改变过去的重资产运营，转向以轻资产的互联网教育模式。这也使教育行业在C端市场开发与拓展，相较于B端市场更容易获客与盈利。直到B端市场对高质量的教育课程需求愈发明显，行业中主推职业技能与商业策略的机构开始面向企业开展业务，以至于出现众多以专业咨询课程吸引客户的机构。
但实际情况却并不是改变推广方式所能够解决，因为教育行业多数从业者，并不具备咨询业务的目标业绩导向性与项目实操经验，经常出现签单合作后不久便“一拍两散”。
导致这种情况的原因，不是教育行业从业人员没有能力满足客户真实需求，而是大部分人员无法适应，高压、高强度的工作状态。而造成这种问题的主要原因，其实便是之前所提到的“行业形象”，这种形象不仅仅是外在感受和用来推进业务的方法，更是行业特有的属性。确切的说，这是一种在行业内多年工作中总结并实践出的经验。
教育产品因行业与产品属性，与咨询业务有着本质上的区别。在市场痛点层面，与其一味追求完美主义，不如面向实用主义更有前景与竞争力。
教育产品中，课程是基于**与标杆案例为主要参考所开发的产品，一旦产品成型投放市场，内容的微调则**被列入积累性更新工作，而不是随时更迭产品内容。但面向B端市场时，客户的市场是在不断发生着变化，并且还要随时跟进竞品情况进行调整。
另一方面，课程产品也可以做到时效性的保障，但这样就要牺牲掉一部分详实的实操与细节原理内容。在不同行业中不同的客户，企业面临的问题存在很多细节上的差异性。在咨询业务中，可以随时调整相关方案和策略，而课程产品是无法做到这一点的，但细节差异往往又决定着结果的变化。
不仅教育产品在做线上课程，咨询业务也在做这种模式。这就造成很多人误认为，面向B端市场的教育培训，模式是可以复制的情况。
但对两个行业有了解或精于在线教育的人来说，这本身就是错误的想法。上文中已经介绍过，业务倾向性决定了最终输出的核心内容**有本质的差异性。
开展线下课程是面向企业端市场，最有效的业务开发与拓展方式。讲师不但能够与客户直接面对面交流，而且可以根据客户企业中现有的问题，提出有效的解决办法，使客户能够直观的感受到讲师与课程的价值，并快速产生买单决策。
课程产品的时效性与细节实操不能两全其美，在企业客户的需求来看，很难达到切实有效地解决问题。所以，主要方向还是在**与借鉴更加适合市场长期发展需求。
另外教育类课程产品的推广模式，也决定了与咨询类课程产品的不同，两者混淆后无法获得需求方的认可，导致成本和获客难度的上升。这也是一些面向企业的课程产品，获客成本高、客户忠诚度低，以及转化慢、变现难的核心问题。
线下教育模式成为课程产品作为有效的业务发展模式，配合线上宣传推广的潜客增长能力，或可形成较好的获客、影响、转化与持续合作的组合业务模式。
上一阶段中，我们发现如果以线下课程为主要媒介，配合线上模式的获客能力与影响力转化，是可以形成良好的组合业务发展模式。但要考虑另外一个重要问题，即客户企业所在的行业与市场竞品环境。
电商行业中，我们挑选主流的一类电商进行举例。
一类电商中最具代表性的就是天猫、京东上的店铺，这种店铺的运营需要关注国家政策与用户消费趋势，还要不断紧跟平台的政策、规则、活动，在后台的数据分析与前台的内容策划也有很多专业性知识。可能在上述中任何一点的影响下，数据产生的变动与后续连锁效应，在很短时间内便**让同类店铺，或同款商品之间的推荐排名产生巨大变化。而在站外使用恰当的营销方式，也可能在一定时间内直接或间接使推荐排名产生变化。
课程产品在电商行业中的火热程度不言而喻，同时，也是更迭速度较快的课程产品之一。前几天发布的课程产品，可能因为平台政策或规则的变化，便要加急制作新版课程内容。
这类课程的推广主要在电商企业比较集中的区域，开设试听课或公开课，期间**针对成功案例进行分析与拆解。在开展课程的过程中，参与客户**根据以往的运营经验提出问题，讲师则利用这个机**展现出实力与独特见解，吸引客户的注意力，并挖掘出学习课程内容的意向，促使客户当场签单。或者通过电商平台、课程销售平台、电商运营社群等线上场景，投放课程吸引客户主动联系或付费购买线上课程。
其他如奢侈品、科技数码产品等，对线上运营管理的关注度都很强烈，但相对比较难以聚拢客户，所以将教育产品的推广与转化主要放在了线上，课程内容也从电商的店铺运营转向至，新媒体运营与社群运营课程之上。
这里我们还是用电商运营课程来举例，说明重塑业务模式的前半段内容，“生态系统建设”中再举例说明后半段内容。
1. 引流推广
教育类公司可以将课程中的部分干货“抽离加工”，作为新媒体与课程营销平台的引流课程，此部分行业内有很多成功案例，不再赘述。
2. 快速下单
根据吸引的潜在客户所在区域，对比公司在线下的业务覆盖网点，如对称则在第一时间收取其预定线下课程“意向金”，非对称则立即推送裂变海报与线上直播报名渠道，两相组合最佳。
3. 提升关系与黏性
报名结束后，将客户迁移至社区当中，比如社区中**有以往的类似课程，并配以客户的成功案例进行规划展示，但要保证可信又不影响新课程内容。开课之前在社区能够与客户保持积极的互动与沟通，以提升客户关系与黏性。
4. 提前暖场
开课前一天，一方面确认参与客户信息，一方面将客户再拉入课前交流群。使客户在到往**场之前，能够与包括讲师在内的工作人员团队有初步沟通，具体方向则需根据此阶段实际情况把握调整，课前暖场能有效促进课中与课后的跟进业务意向性。
5. 课程中
除标准课程与问答环节外，很多课程中讲师透露出个人资源和优势可以形成权威形象，以及课外渠道与资源带来的增益价值，吸引客户并促进形成课外合作意向。
6. 课程收尾
正式推出企业入驻指导、团队内训，或者以业绩结果为导向的合作模式，形成课后实践指导与长期合作扶持的价值延续，并在当场直接宣布“0.5返场课”。在返场课中为客户详细说明上述业务的执行规划，并给予长期合作的“诚意”，如首期内训的折扣或免费，使客户见到效果与价值再长期合作付费。
7. 课后合作
课后业务合作将成为长期盈利项目，短期的入驻、业绩合作，配合长期的团队内训。既能保证讲师在客户处的权威性，又能避免工作人员的短缺问题，最为重要的是在这种短期与长期组合的业务合作模式中，不但能够营造更好的营销环境，还能有机**与客户企业中的关键人物建立良好关系。
如想要打造教育产品的生态环境，就必须要适应市场发展趋势，并充分掌握客户的真实需求，以此逐步塑造出集合多方共赢的良性生态系统。将以往行业中被动寻找客户、维持客户，通过业务模式的重塑与实施，改变成为相互依赖、共赢共存的合作状态。
那么，我们在原有团队与模式基础上怎样实现重塑改变多方关系，并形成多赢状态呢？
不断创新的引流内容相当于在市场端做差异化宣传，同时，必须保证B端市场的风格与定位准确。这是很难做到的地方，但相应来说也是形成突破原有模式，成功重塑新模式的关键之一。
面向企业的课程与个人课程不同，企业追求经营效益，个人裂变的模式在企业端无法体现价值，反而**有“廉价”的嫌疑。
所以，“双重标准”是解决社**推广与高净值成交的最好办法。
例如，订金可以设置在线上课程，以不同章节或内容范围收取。意向金则直接面向线下课程，设置团体意向金或课后活动意向金等方式。
环环相扣的客户沟通与协调也是关键部分，通过沟通我们可以深入了解客户的需求和“期待”，从情感与利益出发，站在客户角度审视整体营销生态环境，完善产品的同时也可以作为重塑模式的精准运营基础。
产品与出品人的权威性易于产生持续价值，但讲师的个人品牌形象必须与机构保持同调，最好的情况下能将机构品牌与讲师的个人价值做深度关联。
为什么不做融合？因为机构必须考虑品牌在经营过程中的公关能力，如果不具备强有力的公关团队，则需要首先保证品牌的风险控制。
以往我们需要在讲师与客户之间建立深度关系，再通过稳健的操作流程促进签单与持续课程输出。为重塑业务建造新生态，我们需要考虑调整此部分的关系与流程。
课后在执行入驻、内训期间，讲师作为“项目总监”角色带领团队到往客户企业，但随后的工作并不直接参与，而是在特定节点和非定期督导的方式巡回多家客户。
这样的目的是提升讲师在客户关键人物心理价值，新建执行团队能够避免课程团队与执行团队的绩效混淆。客户关系的维护与提升调整至机构客服团队占更大比重，及时有效的处理客户反馈，有效促进品牌与客户之间的良性关系发展，并通过品牌策划与公关沟通完成品牌忠诚度的提升。
课程类产品无论在线上或者线下的营销过程中，都需要双方不断沟通与互动，使用适合的公关技巧与态度，使客户在首期合作中更容易关注到核心价值，并在持续的接触过程中不断加深客户心理层面的建设。
在以往营销模式中，要提高企业及品牌的美誉度与亲和力，需要付出大量的内部与外部成本。现在可以通过类似作者提到的方式，达到与客户之间形成共赢的合作关系，并最终完成品牌忠诚度的提升。
作者：Leon
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