时间: 2021-08-03 09:18:31 人气: 14 评论: 0
今年年初，沃尔玛提出放弃在流媒体服务上的探索，转而进入云游戏业务。
在流媒体服务产业中，从图书商起家的亚马逊的“入侵之路”可以说是非常成功的。从推出了软件服务端的primevideo到推出FireTV和智能音箱Echo作为硬件支持，到推出自制内容与Netflix刚正面，再到最近计划推出音乐服务和Spotify竞争，几乎是“每一步”都是走对了的范本。
而相比之下，一直在数字化转型之路上反复较劲的沃尔玛，也与流媒体产业有一段复杂的故事。最近外媒消息传出，沃尔玛将以巨额投资加入云游戏的流媒体服务竞争。看到这一新闻，不由得让人想起沃尔玛与流媒体的爱恨情仇。
提起沃尔玛与流媒体，看似是两个风马牛不相及的名词。可实际上在十年前，沃尔玛刚刚进入流媒体领域时，也是有着十足的优势的。
和Netflix一样，沃尔玛作为零售商也掌握着一块庞大的DVD租赁和出售业务，尤其建立在沃尔玛门店的广泛分布和巨大人流量之上，沃尔玛的DVD租赁业务做的风生水起。也正因如此，很多影视制**公司和沃尔玛之间有着很强的依赖关系。在欧美尤其是北美的影视制**产业中，其结构是一个正三角形。我们所在大荧幕或者电视台看到的电影和电视剧，其实只是头部产出，大部分制**公司推出的影**，都是以DVD的形式面世，就如同我们今天所谈论的网络大电影。
在这样的前提之下，相比当年的Netflix沃尔玛其实距离流媒体产业并不遥远。
早在2007年，沃尔玛就曾经尝试过和惠普合作，为用户提供影音节目的在线下载来作为DVD租赁业务的补充。到了2010年，沃尔玛收购了数字技术和服务提供商Vudu，算是正式打开了自己的流媒体之路。
在当时Vudu所提供的服务，概念大概接近于“数字机顶盒”，Vudu提供一个类似于U**的硬件，连接电视后提供建立在网络服务上的影视节目、电视端应用等等。
那么为什么，沃尔玛**在流媒体业务上起个大早赶个晚集呢？
沃尔玛流媒体业务的失败，很大程度上源于Vudu发展方向的错误。
沃尔玛一直强调“家庭娱乐”的概念，Vudu的自身定位也只限定于“客厅”一个场景，导致Vudu很长一段时间内的研发方向都在于如何服务好电视而非进入电脑、手机等等更多终端。
这就导致了Vudu过度专注于**源库，甚至一度与几乎所有主要的电影制**厂和数十家独立的国际发行商签订了授权协议，提供大约16000部电影，其中包括最多的1080p高清的点播电影储备。
同时Vudu并没有其他接触用户的途径，和下个app或打开网页就唾手可得的互联网流媒体服务不同，Vudu的模式仍然囿于零售行业之中：用户在商店或电话订购购买Vudu硬件，然后再支付每个月的订阅费用。
其实我们能发现，Vudu的主要竞争对象还是有线电视。或许沃尔玛和Vudu从来没想过以互联网为载体的新型流媒体平台**成为自己的竞争对手，所以Vudu在各种终端应用的研发进度上也十分缓慢。
举例来讲，2010年被沃尔玛收购时，Vudu就提出接下来的工作计划是研发应用程序，让更多服务通过Vudu触达电视终端。可以看出Vudu的野心是做一款连接多种应用的TV OS。可现实结果是，Vudu应用的研发进度十分缓慢，直到2017年才登陆AppleTV。相比Netflix、PrimeVideo多终端同步信息的模式，孤立于电视一端的Vudu也缺乏了不少竞争力。
尤其是2013年左右，Netflix通过《纸牌屋》这样自制内容开始获得火速增长时，Vudu也没有进行相关跟进。沃尔玛获取**源的方式，仍然停留在DVD时代的，逐渐与优质内容渐行渐远。
如此看来，在支持终端、触达用户范围和内容质量三个方面，Vudu都错过了整个流媒体的萌发期。
等沃尔玛意识到自己错过了什么时，已经到了2016年。
在2016年，沃尔玛又大张旗鼓的开启了流媒体业务的推动。
沃尔玛先是推出了InstaWatch服务，让用户通过沃尔玛手机App扫码购物小票来获取DVD碟**的数字内容。同年10月，沃尔玛又推出了Movies On Us在线视频服务，用户可以在线观看一些免费发行的影视内容，沃尔玛则从中通过广告服务盈利。到了2017年，沃尔玛甚至通过Vudu推出了实体DVD转数字内容的服务，用户通过扫描光**包装上的条形码，可以获得数字化内容以便储存在移动设备中，每张光碟收取2-5美元的转换费用。
由沃尔玛这些举措中可以发现，即使在2017年，沃尔玛还在和DVD死磕，不管是购买DVD获取数字内容，还是帮助用户们转换数字内容，其实解决的还是“DVD设备被逐渐淘汰”的问题。
这其中的原因，并不能仅仅归咎于沃尔玛的狂妄自大错判市场，实际上更多原因，还在于沃尔玛参与影音市场的角度不同。作为遍布北美乃至世界的零售商，沃尔玛的DVD业务达到了很多流媒体企业都达不到的“下沉”——那些不熟悉互联网的人群，仍然停留在沃尔玛和Vudu的DVD+机顶盒模式中。
这些人群，即使在2016年也形成了一**可观的市场。而有关制**方、DVD零售、机顶盒服务等等的一整个产业链，也确实是沃尔玛更熟悉的模式，让沃尔玛没有理由不从中掘金。
但最终的结果就是，当沃尔玛在为DVD模式准备后路时，流媒体业务已经从自制内容战争发展到了版权抢购战争，流媒体产业竞争的成本正在飞快上升。
在2018年，根据comScore的数据，在美国家庭电视上播放视频的家庭中，Netflix占比达到了73%，YouTube达到50%，Hulu达到了36%，亚马逊Prime Video达到了28%，沃尔玛的Vudu达到了13%。也就是说最起码在电视端口，沃尔玛还是存有一丝机**的。
但在2018年，各家流媒体企业在内容的花费数目上也是令人震惊的。Netflix已表示将在原创和收购内容上花费80亿美元。亚马逊的节目预算**过40亿美元，而HBO今年将花费27亿美元。
在这种情况下，沃尔玛再推出流媒体自制内容的风险将大大增强。果不其然，在今年年初，沃尔玛提出放弃自制内容、放弃在流媒体服务上的新探索。
到如今，沃尔玛提出了进入云游戏业务，和影音DVD一样，游戏产品同样归属于沃尔玛的零售业务中。如此看来，沃尔玛在云游戏上其实仍然走的是从“厂商”到“电视”的运输工路线，把线下的货架搬运到云端，发挥自己在渠道下沉上的模式触及用户。
相比流媒体，云游戏领域确实竞争空间更为广阔，相对风险也更低。但在一个领域尝试失败了的模式，放在另一个竞争对手更少的领域中就能获得成功吗？失败的二元论，一半来自对手，但另一半一定来自自己。
作者：脑极体，微信公众号：脑极体
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