时间: 2021-08-03 09:18:56 人气: 3 评论: 0
重新的定位和设定意味着变革，而变革意味着对旧有的改变，需要时间，需要耐心，更需要勇气。
小学自然课上，大家想必都学过一种叫做桑基鱼塘 的东西，是被当做可持续发展的新农业经济模式来进行教学的，虽然标题里讲的是自然，但感觉更多的是在讲经济，毕竟自然的法则是自然存在的，不需要干预千百年来也运行的很好。
作为在书本上看起来近乎“完美”的生产经营方式，桑基鱼塘以池塘为核心，池塘周围种植桑树，以桑叶养蚕，以蚕沙、蚕蛹养鱼，再以塘泥作为桑树肥料，互相利用、促进，循环增值，形成一个完整的生态闭环。
不知道在现实中，桑基鱼塘是不是书本上的这个样子，是不是有描述的这么“田园”，这么美好。
桑基鱼塘
不过，在非农的、非制造的服务类经济领域中，已经有人证明了确实是可以存在类似“桑基鱼塘”的经济运营模式，在体系内互相利用、促进，循环增值，就比如深入我们日常生活的“阿里系”。
我们最熟悉的阿里无疑是淘宝、天猫、支付宝，这是阿里的基石和王牌，与此同时阿里却也早已远不再是一个只在电商领域独大的服务平台，而是一个纵横交错，经纬相织的商业生态体系，依靠这个体系所构建的堡垒和护城河，阿里可以自如地实现“进可攻，退可守”，屹立在“新国民”经济体中，傲视同类。
在这个自持循环的体系内，阿里拥有：
以上述企业及所提供的产品矩阵为基础，一方面阿里系形成了在业务、用户、数据、以及以上三者之间相互交叉结合之后产生的更多维的“信息”流动优势，如：社群运营、流量管理、客户识别、客户营销、行为分析、风险识别等等。
另一方面各个业务之间通过向个人客户提供不同类型的服务搭建了阿里版的“桑基鱼塘”，比如：拥有7亿用户的支付宝和拥有5亿用户的淘宝作为支付工具、生活服务平台和电子购物平台，很自然的承担了“鱼塘”的角色，而外卖、零售、文娱、旅游、游戏等等作为“鱼塘”旁边的树，将业务作为内容输出到鱼塘里，向鱼塘提供养分，鱼塘基于用户识别、行为分析及客户营销同时也反向把用户引导向鱼塘边的树，形成良性循环，彼此互惠互利。
上回书我们讲到了持牌消金在盈利能力、资本利用率、客户数量、风险控制能力等方面与蚂蚁借呗都存在着不小的差距，并得出一个听起来夸张却确实存在的结论：把10家持牌消费金融公司捆起来，也大不过一个蚂蚁借呗。
我们还拿了持牌消金最头部的几家去和蚂蚁借呗做了比较，持牌消金公司中，在盈利性指标（贷款余额）、发展性指标（用户规模）和损益性指标（风控能力）上均处于劣势。稍做推论，其余排在中游、下游的持牌消费金融公司，与蚂蚁借呗相比，差距就势必更大了。
目标或许很简单。
作为一个商业企业，首先一定还是要活下去。
这是一个企业的目标吗？
活下去之后，要越活越好。
补充了企业发展的持续性，可这是一个企业的目标吗？
力争全面，起码在某方面**越蚂蚁借呗。
树立了一个标的或者标杆，可这是一个企业的目标吗？
之所以连续提出“这是一个企业的目标吗”的疑问，并不是要哗众取宠，而是这样的目标却是并不是一个正确，甚至合格的答案，特别是在本文的语境里。因为在这样的答案里，目标实现的路径没法设定，向目标的行动没法执行。不能量化，不能考评，也就无法成为一个合格的目标。
目标是一个可描述且可量化的值，比如考试考到95分、审核通过率达到79%、户均盈利达到22元、净利润**过去年同期15%、营收规模达到300个亿等等，这些才是目标。
我们能够根据一个改进过程结束后得到的最终测量值，和我们在过程开始前设定的目标值的关系来判断，这个过程是否达成目标值，或者**越目标，或者低于目标值。同时在整个改进过程当中，也需要持续地以目标值的变化趋势作为衡量过程有效性的管理依据，而这也正是目标和设定目标的意义。
虽然目标的概念明确了，但是脱离了现状设定目标绝对是扯淡，所以我们还需要认清所处的现状，主要包括了当前的业务基础（业务架构）、企业能力（显性的经营能力，隐性的内部关系、企业文化、组织架构等）、外部环境（政策、外部竞争等）。
我们逐一拆开扒一扒：
（1）业务基础
目前大部分持牌消费金融公司的业务构成，大概分三块：
此外，持牌消费金融公司还在积极同银行合作，开拓联合贷款的业务，但目前成熟落地的不多，即便落地在业务构成的比重也不高。
（2）企业能力
消费金融的业务穿透了讲其实就是信贷的业务，而信贷业务的基础收益在于融资成本和放贷收益之间的差。所以，持牌消费金融公司的融资能力，获取低成本资金的能力从根本上决定了消费金融公司盈利的能力，而消费金融的融资渠道一般包括股东借款、同业拆借、ABS或者ABN债**、银团贷款等，而这些构成里最通畅和实现比例最高的是同业拆借，而同业拆借的利率目前一般在 7%~9% 。
消费金融的业务从本质上讲其实是风险管理的业务，风险管理是穿透整个业务的系统性过程，从产品设计、市场推广、业务接触、业务办理、过程控制、行为识别直至流程结束，再进入到后管理阶段，按照目前绝大部分消费金融公司展业的情况来看，很大比重的业务是依赖合作机构在客户筛选（风险识别）、过程控制（行为识别）和贷后管理（协助催收、不良代偿）等来完成的。
在这两个基础能力之外，还需要强调一个客户管理的能力，包括客户获取、客户识别、定向营销、客户动态管理等，融资能力和风险管理能力是风和帆，而客户管理是水，没有水，消费金融这船都浮不起来，就更别提扬帆远航了。
（3）外部环境
外部环境主要由两类构成：
一是市场环境，包括市场空间和竞争水平，按照CCWE（清华大学中国经济思想与实践研究院中国与世界经济研究中心）在第四届中国消费金融高层论坛上发布了《2018中国消费信贷市场研究》（下称“报告”），消费金融市场规模已由2010年1月的6798亿元攀升至2018年10月的84537亿元（大头是车贷和房贷，但比重在降低），境内贷款比重由1.7%上升至6.3%，而且继续保持着高速增长的态势。
按照央行公布的数据，短期消费金融贷款年复合增长率**过40%。
在消费理念改变及技术发展的共同作用下，消费金融扩展和持续拓展传统金融“轻视”的蓝海场景，范围涵盖一般消费、婚庆、家政、养老、健康消费、信息消费、旅游休闲消费、教育文化体育消费等。
在竞争水平上，截止目前银保监网站公布的数据，获准筹建的消费金融公司已有26家（包括上海农商行、华夏银行等十余机构的消费金融公司正在申请筹建中），开始展业的23家，除此之外，参与消费金融领域的竞争者还包括，以银行为代表的金融机构，以信用卡为核心产品、以互联网平台为代表建立起的消费金融公司（支付宝旗下的花呗、借呗，京东支付、京东金融和财付通等）、以分期和现金贷为主的网络小额贷款机构及非金融机构（趣店、乐信、拍拍贷、宜人贷等）。
二是政策环境， 2018年9月，中共中央、国务院印发《关于完善促进消费体制机制，进一步激发居民消费潜力的若干意见》提出，要顺应居民消费升级趋势，切实满足基本消费，持续提升传统消费，大力培育新兴消费，不断激发潜在消费。
同年8月，银保监**发布《关于进一步做好信贷工作提升服务实体经济质效的通知》提出，要积极发展消费金融，增强消费对经济的拉动作用。同时创新金融服务方式，积极满足旅游、教育、文化、健康、养老等升级型消费的金融需求。在政策导向上一**大好，不仅意味着“消费”再一次被提到国家高度，而且明确指出了在服务型、升级型消费上要加大力度。
于此同时，2018年1月、5月、8月、9月和10月，银保监**（包括其前身银监**）分别对湖北消费金融、中银消费金融、北银消费金融、杭银消费金融、海尔消费金融因违反《中华人民共和国消费者权益保护法》、《征信业管理条例》、《中华人民共和国银行业监督管理法》等法律规章制度，接连收到处罚。
由此，各当地银保监非银处及各家消费金融公司各自展开了专项的检查和自查活动。监管从宏观穿透到微观和细节，粗放的、甚至粗暴的跑马圈地时代一去不返，可以预见未来的监管和政策环境**更加规范。
我们树立了一个榜样，也认知了自身的现状、与目标的差距，有了这些作为基础，就很自然的提出疑问：我们从当下出发，要实现我们的目标应该怎么去做？
作为一个企业，最重要的经营指标无疑是利润，或者是营收的规模，利润反映的是企业当下的盈利能力，营收规模反映的是企业在同业市场中获得的份额，是行业的话语权和规则的制定权力，这些“权力”将在很大程度上转化为企业未来的盈利能力。
利润或者规模是表象，是从实现的角度看到的增长，当然相当重要，可是利润的增长的构成，实现的利润增长的方式和路径可能对于指导我们的业务操作才更具有现实意义。
了解了利润增长的实现路径，并把它还原成企业经营的策略、政策和指标，形成战术、打法、价值观和KPI分解，由上至下的通过一致的价值认同和 KPI 去引导和把控策略和政策的执行，保证最终目标的实现。
基于以上，我们将 平衡评分卡 选为“对症”的处方，以帮助我们分析得出的经营策略和最终产品略的落地。
平衡评分卡，Balanced Score Card，简写为BSC，是一种战略分解和实现管理的方法。源自一家名为ADI（AnalogDevice）的半导体公司，他们在进行公司战略制定和沟通的过程中，为实现公司战略从企业愿景、价值发现、价值认可和价值实现顺利转化的过程，制定了一种全新的评价体系：除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新），这可以说就是平衡计分卡的前身。
此后，经过哈佛大学教授 Robert S. Kaplan 和咨询专家 David P. Norton 的专项研究和整理，在1992年，Kaplan 和 Norton 在《哈佛商业评论》发表了对于平衡计分卡的研究结果，确立了平衡计分卡的**，核心是平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展，这四个维度既是绩效沟通和绩效管理的工具，更是公司战略的分解、传导和管理的工具。
平衡计分卡_BSC
消费金融企业使用平衡计分卡作为战略工具，以当前所处的的现状为基础，将经营的策略和规划以财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度进行整合。
之所以要强调和要提前分析企业的现状，是因为在不同的阶段，不同的现实条件下，即使在同一个维度下所需要解决的问题，完成的任务都是不同的。例如：在监管和舆论双重关注“金融暴利”的形势下，同样是追求财务的指标，提高产品的息费定价和压降运营成本都可以提高产品的收益水平，但应该选择的肯定是压降运营成本。
这也是我们前文分析现状的用以所在。结合现状分析的结果和平衡计分卡的四个维度，我们认为持牌消费金融机构需要在如下这几个方面进行经营策略的选择和侧重：
（1）财务指标
财务指标是企业经营的核心指标，而核心中的核心是利润指标，也是任何一家企业的本分，在企业不同的阶段对财务指标关注的侧重也是不同的。
稍微极端一点的例子，比如：最近准备IPO的瑞幸咖啡，就其财务指标来看，经营地相当之不健康。就现阶段的持牌消费金融公司来说，实际上也已经存在着一定程度的“分层”，头部机构和第二梯队实际上已经有了在企业、经营和产品成熟度上的差异。鉴于头部机构或者第一梯队的数量较少，我们以第二梯队为主要讨论对象。
财务指标的满足主要有三个经营方向：收入增长（提价）、成本降低（增效）和提升利用率，这三个方向都是持牌消费金融公司在经营策略制定以及KPI分解上都可以考虑的实现路径。
就收入的增长来说，并非采用通过直接提高资金价格（对客或者对合作机构），而是通过发展自营产品，设定“资产配比（自营VS合作）”的KPI，提升业务规模中自营产品的规模来同比平衡或者压降“资金批发”、“合作”等类业务的资产规模，自主对客定价，减少收益分配，从而增厚收益，实现增长。
成本降低方面，资金成本上扩大融资渠道，特别是开拓低成本融资渠道，设定指标明确不同成本资金的配比结构，控制加权平均后的资金成本维持在目标水平内，如通过新增或扩大ABS、ABN以及银团贷款等低息资金的规模比例。运营成本方面，根据预期收益设定指标约束不同产品、项目的立项标准、实现周期和资源消耗，减少资源浪费。
提升利用率，这是一个整体的概念，包括了企业内所有资源的利用率，如资金、内部系统、员工、外部用户等等。就资金来说，消费金融公司的资金来源严格意义上都是来自“拆借”，因此，合理的规划和预测资金的“饥渴”程度决定了承担资金成本的高低。这就需要对“资金”的收支有合理的动态的估计，依赖于对于市场环境和用户需求的正确分析和判断。
就用户来说，在获客成本居高不下的情况下，提升用户的利用率，同用户发生高频的业务关系，一次接触多次交易无疑是一个很经济的策略，特别是对于合作类客户的“自营转化”，既可以提升用户的利用率，也可以通过多次交易，弥补合作类产品较低的收益水平，推升整体的收入。
（2）顾客指标
相对于内部运营和学习成长，顾客指标是一个外部指标，但是外部指标直接关联的是企业的经营过程，在某种意义上说，是财务指标的侧面反映。
有两个基本层面的意义：一是明确目标顾客及其所代表的目标市场；二是对于目标顾客需求的满足程度。
可以通过如下指标来衡量：市场份额、顾客留存、新顾客获得、顾客满意度以及利润率。
市场份额，利润和规模是一个绝对数值，而份额是一个相对数值，也就意味着是在市场竞争中比较之后的结果。我们在上回书，我们拿持牌消费金融公司和上市的农商行、蚂蚁借呗分别做了比较之后，才得出了持牌消金任重道远的结论。
所以，从某种意义上说，利润和规模是**雾弹，是遮羞布，在行业竞争发展的过程中，稳定也增长的市场份额，才能够正面证明企业的发展水平。因此，持牌消费金融在制定企业战略和经营目标，以及在实际业务发展的过程中，应该在关注自己的同时，也看看同行，同业，把市场份额的提升作为重要的经营指标去考虑和推动执行。
顾客获取和顾客留存，上回书我们已经批了，持牌消费金融公司有很大一部分资产是通过“资金批发”、“助贷”或者“合作”类业务，这类业务简单粗暴但同时也有着很核心的缺陷，顾客是合作机构的，也就意味着不管这类业务的规模多大，整个顾客和产品、业务的接触点都在合作机构一侧，无法给持牌消费金融公司带来顾客，也就不**存在顾客的留存。
长期来看，必然**使持牌消金公司在业务话语权、产品定价权等方面处于不利的位置，使长远利益受损。因此，持牌消费金融公司，在追求项目产出，合作收益的同时，对于项目、产品同样需要在顾客获取和顾客留存上做出要求，一方面要求合作产品的“自营”转化的（助贷向导流），另一方面要求合作产品产生的顾客在适当的周期之外可自行营销。
内部运营和学习成长，和前面两个指标相比，这两个指标无疑是偏向隐性的，也就是在经营过程中不能直接体现而且是需要一个相对长的过程来体现的。这两个指标里涵盖了内部业务流程和员工的成长，是一个企业“内功”最重要的体现，却也是企业经营过程中最容易忽视的地方，导致了最核心的业务自己做不了但又没有办法借助外力的尴尬局面。
内部运营，一方面指特定的运营部门的业务能力，如研发部门的研发能力、研发周期、研发成本和研发产品的稳定性；如产品部门的产品设计水平、市场和顾客接受程度；如风险部门的风险管理水平、风险变化的识别和控制能力和对于业务变化的预判能力；如客服部门的服务响应速度、解决顾客问题时间和顾客满意程度等。
另一方面也指在业务运营过程中，各个运营部门之间的协同支撑能力，体现在项目耗时、项目成本等。
学习成长，即需要关注核心业务能力的成长，如能力培训、岗位技能训练等操作方面的能力和**知识、行业发展、竞争分析等策略、战术能力的培养；也需要关注员工在企业内的成长，如员工的离职率、员工满意度（薪酬、发展能力及工作环境的改善）、员工对企业文化的接受程度、员工对于企业战略的了解和接受程度等。
如前，平衡计分卡的目的在于分解了企业的经营战略、策略和战术，于此同时也以有效跟踪的方式指导企业进行目标设定、执行分解和KPI考核，将无形战略转化为有形的目标和衡量指标，并且最终可落地执行。
平衡计分卡是一而四，也是四而一的，财务、顾客、内部运营和学习成长四个方面各自独立又相互支撑和统一，比如：顾客维度对于市场份额、顾客留存、顾客获取、顾客满意度等指标的要求，以及内部运营维度对于各运营节点目标、能力、效率和结果的管理，最终都表现在财务上的利润和规模；再比如，财务维度上对于成本压降、资金利用率提升都能够为顾客维度在顾客获取、顾客留存及顾客收益率上提供有力的支撑。
所以，平衡计分卡中，各个目标和衡量指标是相互关联的，这种联系互为因果，互为促进，且最终以企业战略的实现为目标。
重新的定位和设定意味着变革，而变革意味着对旧有的改变，需要时间，需要耐心，更需要勇气。
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