时间: 2021-08-03 09:19:45 人气: 11 评论: 0
“我们有一种预感：只要跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，并在继续进行的过程中进行无数次的重建，试验和迭代，我们就**成功。”
2019年4月11日，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）分享了《2018年致股东一封信》，这封信中既阐释了亚马逊的昨天、今天，更暗示了其明天的发展方向和亚马逊的思考方式。
在信中，贝索斯写道，“在全球零售圈，亚马逊仍然是个小玩家”，因为当90%零售都发生在线下时，亚马逊依然是个线上玩家——尽管在美国，亚马逊占据了一半的电商市场。
不过，作为一个年销售额2320亿美元的零售商，说自己是“小玩家（asmallplayer）”，更像是在淡化亚马逊的规模和影响力，有一种想要“闷声发财”的心理。
有趣的是，在“给自己泼冷水”的同时，贝索斯在《致股东信》的一开头就罗列出大量数字——连个图都没做——阐释了亚马逊第三方卖家（third-partyseller）在亚马逊上的快速发展，同时还谈到了对于旗下最赚钱的业务——亚马逊云服务（AmazonWebServices，简称AWS）——的未来计划、实体店现状；在更让人们更了解亚马逊员工的工作的同时，还分享了他对于“用户”的思考。
58%——2018年，第三方卖家在亚马逊上销售实物商品的总销售额占比，而在1999年刚推出“亚马逊第三方市场（AmazonMarketplace）”时，这一数字仅为3%；
1600亿美元——2018年第三方卖家的总销售额，其年均增长率为52%；
1170亿美元——2018年亚马逊自营业务总销售额，其年均增长率为25%（1999年，自营业务的收入为16亿美元）；
950亿美元——eBay在2018年的商品销售总额，恭喜eBay在亚马逊的《股东信》中躺枪！
10——亚马逊无人便利店Amazon GO的数量。
1亿件——目前已经销售出的带有Alexa服务的设备数量；
150——市场上支持Alexa服务的产品种类；
80000——Alexa目前拥有的“技能”数量。
在《股东信》中，贝索斯首先强调的就是第三方卖家的销售额**过自营业务。
对此，贝索斯将其归功于为卖家提供更好的工具，例如库存管理、支付流程、物流跟踪、国际运输、销售报告，以及亚马逊配送（FulfilledbyAmazon，即FBA）和Prime**。
贝索斯说，这些针对第三方卖家的工具投入，在提升了购物体验的同时，让卖家们能和亚马逊自有业务进行竞争，这在零售史上是前无古人的。
对于第三方卖家销售额**过自营业务，贝索斯说道，“第三方卖家正在狠狠地踢我们的屁股，狠狠地。”
这些还都是表现现象，亚马逊目前正在对自营和第三方卖家的零售业务进行重组，目标是将中小型卖家从第一方（即自营业务）中剥离出来，将重点聚焦于知名品牌和亚马逊独有的自有品牌上。
作为回报，第三方卖家市场将变得对卖方更加独立自主，赋予他们更大权力ーー就在上周，亚马逊宣布为第三方卖家增加了一个新版品牌分析程序，其中包括顾客人口统计数据ーー由此，也释放亚马逊的劳动力，让他们可以做其他的工作。
贝索斯也谈及云服务——该项业务在2018年为亚马逊带来256亿美元的收入。亚马逊云服务为客户、合作伙伴运营专门的数据库，考虑到近年来各类机构对存储、处理海量信息和数据的需求一直处于增长状态，包括微软和谷歌这样的竞争对手也开始争夺此类业务中的零售客户，而作为应对，亚马逊正在为AWS增加更多的功能。
云服务的未来，贝索斯表示，是机器学习。
贝索斯说，亚马逊一直在寻找一种方法，帮助AWS的客户能快速建立机器学习能力。一年半前，亚马逊推出了SageMaker。贝索斯说，现在有成千上万的AWS用户正在使用这项服务，这些用户正在将机器学习模型构建到他们的业务中去。
作为人工智能的核心，机器学习正被零售产业视为最前沿的领域。亚马逊对AWS加强投资，一方面成就了“飞轮效应（FlywheelEffect）”的新组成部分，另一方面可能**改变传统零售商自建云服务的想法，而投入亚马逊的怀抱。
和传统零售商一样，亚马逊也在努力提升其25万名员工的技能，为此，贝索斯开启了职业选择和职业技能项目，项目支付学费，为员工提供技能方面的课程（例如如何写简历、基础电脑操作等）。
同时，贝索斯宣布要将亚马逊员工的最低工资提升到15美元/小时，并与员工福利相匹配——更呼吁其他竞争对手也这样做。
至于企业内部，通常，要想取得真正的规模化成功，企业还需要扩大失败的规模。
对此，贝索斯说，“如果你失败的规模没有增长，你就不可能创造出一种能真正带来变化的试验规模。如果我们偶尔出现数十亿美元的失败，这是因为我们的试验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。”
这其实也正是贝索斯对近几年来亚马逊进行的各类收购、试验的评论，例如136亿美元收购全食**市（WholeFoods）、将小型店开到科尔氏百货店（已经确认将全部关闭）就是在尝试实体零售，还有和投行JPMorganChase以及伯克希尔公司（BirkshireHathaway）共建医保服务公司等等。
当然，亚马逊也努力将这些失败最小化，贝索斯指出，“并非所有好的**注最终都**得到回报”，但亚马逊仍旧**参与“大规模的冒险”，并用失败的FirePhone和成功的Echo来说明这些失败和成功可能是什么样的。
同时，为了“安抚”投资者，贝索斯也说，“好消息是，一个成功的投资，**覆盖掉所有失败的成本”，并以Echo设备进行了举例。
福特汽车的创始人HenryFord曾说，如果我问人们他们想要什么，他们肯定说要一架更快的马车；苹果前CEO乔布斯也表达过同样观点，“在我们给消费者展示之前，他们并不知道自己想要什么”。
这两个观点都表达了相同的结论，商界领袖们不相信市场调查。
贝索斯也这样，并将公司最大的成功——Prime、亚马逊云服务、机器学习、Echo设备等——归功于好奇心和企业文化，而不是传统市场调研。
就Prime**而言，它就是来自于亚马逊的文化——即内部试验。针对Prime**和配送服务，贝索斯写道，“今天，绝大多数人都很难完全理解，这两种产品在我们发布它们时的那种激进程度。”
“我们承担了极大的财务风险，并在内部经过多次辩论之后，才投资了这两个项目……我们无法确切地预见到这些项目最终**是什么样的，更不用说它们是否**成功，但它们是我们凭直觉和内心向前推进的、用乐观滋养着的。“
其300亿美元的云服务业务也是这样。
“没有人要AWS。没有人！事实证明，世界实际上已准备好并渴望获得像AWS这样的产品，但是却不知道自己有这个需求，“贝索斯补充道。“我们有一种预感，就是跟随我们的好奇心，承担了必要的财务风险，并在我们继续进行的过程中开始进行无数次的重建，试验和迭代。”
当然，AWS本身对亚马逊也是成功的底层架构，其无人结账的零售体验、AmazonGo、支持语音的Echo设备和语音助手Alexa也都是架构于AWS，并且成了亚马逊改变世界的成功案例。
“没有顾客管我们要Echo，这就是我们在游荡（wandering）中发现的，市场调研是发现不来的”。
贝索斯说，“2013年，如果你跟一个顾客说，‘我想在你的厨房里放一个黑色的、永远在线的圆柱体，它的大小与一个Pringles的尺寸相同，你可以和他们交谈并提问，还可以打开你的灯、播放音乐，可以吗？’，我向你保证，他们**奇怪地看着你说，‘不，谢谢你。’”
作者：王子威，《零售威观察》以全球视角，关注于零售、流通及相关行业的发展和变化，为国内“新零售”发展提供一手的全球创新案例分享、企业战略分析和前瞻性观点。
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