美团窘境：小商家的收与放

就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。

一、这么多的小商家

2013年，看着五道口来来往往的人流，美团创始人王兴对夏华夏说道： “其实很多做互联网创业的人，很少考虑怎么去帮助这些人，这些普罗大众，这么多的小商家。其实，他们都在努力改变自己的命运，我们美团就要帮助他们，帮助这些普普通通的老百姓。这也是属于我们的机**。”

夏华夏曾就读于清华大学，后远赴美国留学，博士毕业后经过7轮面试进入谷歌担任架构师。2013年受美团创始人王兴和时任CTO穆荣均的邀请，选择加入当时还是初创公司的美团。现在夏华夏已经是美团首席科学家和无人配送部总经理。

二、美团是后来者吗？

要帮助千千万万小商家的生意不容易，更何况竞争对手早已抢占先机。

2003年，张涛开始做大众点评。2008年，张旭豪创建饿了么。而美团2013派出才派出37个人开始筹建外卖业务。

也因此有人表示美团总是个后来者，无论是团购、餐饮、团购、电影，美团都是后来者居上。

其实在2013年，国内互联网巨头做云计算的寥寥无几，百度当时也还没有正式做云计算，美团就开始布局这块了。而且在2012年就完成了云计算的技术储备。

乍一看，美团做外卖不占优势，但外卖业务最关键的，一是响应快，怎么在点餐高峰期响应成千上万用户的点单；二是体验优，怎么帮助这些小商家服务好他们的点单客户。

响应快，在2015千团大战到了验证，此时外卖大战也正如火如荼，依托了大数据和实时云计算平台的美团外卖，能处理 2,000,000订单 * 100,000骑手的实时调度任务，并且将配送时间控制在 28分钟内。

夏华夏回忆到，千团大战期间由于基础系统建设不够牢固，导致当时的外卖系统很不稳定，每周要宕机好几次，而且好几次宕机都是发生在用餐高峰时期。夏华夏就和美团外卖很多技术骨干天天泡在一个他们叫做 “作战室”的大**议室里，经过两个月的加班，不断迭代升级、测试、监控整个系统。最后将系统稳定性就从98%提高到了99.9%，保障了外卖业务的飞速增长。美团也在外卖大战脱颖而出。

体验优，外卖涉及商户和消费者两端，美团也花了不少精力进行优化，对于商户这侧的供给端，美团针对餐饮店做了几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。三年前有人问美团CFO陈少晖，“某一个电子菜单你们投了吗？”，陈少晖回答到：“是哪一个啊？我们投了7个”。

美团智能POS机系列产品

对于消费端，美团在直接接触客户的外卖小哥上重点发力，研发了美团**脑即时配送系统。

美团59万的骑手都通过这个**脑系统进行自动派单，该系统每小时路径计算可达29亿次，包含了ETA预测（Estimated Time of Arrival，时间送达预估）、智能调度、地图优化、动态定价、情景感知、智能运营等多个应用领域。

在“帮助小商户”这个领域美团在努力做到极致。

三、极致，专注，T型

爱追求极致跟创始人王兴颇有关联，美团A轮唯一投资方红杉资本全球执行合伙人沈南鹏，在阐述当时投资第一次面见王兴时这样描述：“我能感受到王兴对产品的专注，甚至是极度热爱产品的偏执狂，眼光长远又冷静踏实。”即使在千团大战期间王兴依旧告诉员工要做好产品，做好方案。

这种极致也体现在了王兴在12年大力提倡的“T型战略“： T型战略，其中一横指平台，一竖是垂直扎进行业。

美团的横线发展团购平台，通过团购吸引大量客户通过线上找到线下的商家促销，同时以用户流量为基础，发展平台横向发展。

竖线是在团购平台基础上，细分孵化出电影、酒店、外卖等垂直业务，成立事业部或子公司，并在同领域尽量做大。

T型战略示意图

这个战略源自于王兴对业务的观察，他仔细观察了所有垂直领域，发现总**在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍，跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐，并不**被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

四、寒冬，边界，未来

在美团之前王兴曾被戏谑为“最倒霉连续创业者”，反复创业近10次，几乎均以失败告终，有段时间一个月能惨败两个项目，在美团之前的“饭否”还遭遇过整改。

美团创立于2010年，历经外卖大战、千团大战、O2O大决战、美团点评合并，美团点评在2018年成功敲钟港交所，王兴也终于丢掉了“最倒霉连续创业者”的称号，与今日头条、滴滴成为继BAT之后的新巨头：TMD。

2018年6月，美团点评招股书显示：截至2017年底，美团总交易额为3570亿元，整体收入为339亿，经调整净亏损28亿元；业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

据咨询公司高盛集团的报告显示，截至2017年7月，美团的年度购买用户2.7亿，平均每天产生2000万订单（2016年为500万），7月房间预定量为1800万间夜（约占中国总量的三分之一），餐饮外卖订单取得了同比200%的增长，2018年美团外卖占据了62%的国内市场份额，“小商家们”也成为了美团上市的那股“东风”。

资本利好，美团在新零售、出行、医美等领域不断扩张。

新零售领域，推出线下生鲜**市“小象生鲜”，与阿里“盒马鲜生”正面竞争。

出行领域，收购摩拜，推出美团打车，叫板滴滴。

医美领域，拟推出“医美甄选”服务。与瑞蓝、华熙生物、艾尔建等数十家医美产业链上下游机构，共同发起“正品联盟”。

美团不断践行着王兴所提的“跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐”。

只是这大步流星的步伐随着2018年年底的互联网寒冬到来，戛然而止。

3月11日晚间，美团点评发布2018年四季度及全年业绩报告：2018全年营收652.3亿元，较去年同期增长92.3%，餐饮外卖与到店等主题业务实现盈利。由于收购摩拜的缘故，新业务及其他分部的毛利率从2017年的正46%，变为负37.9%，四季度的亏损净额收窄至18.6亿元。

美团想试图通过收购摩拜，增加美团流量入口和资本价值的愿望，也基本落空。3月11日摩拜被曝出将关闭所有国际业务，重点放在国内市场。

王兴本人有极致和博爱两种特质，极致体现在他对产品和技术的极致追求，博爱则体现在他历经多次创业，对不同业务总**持乐观态度，“试一试”在美团是重要的发展信条。

这种试一试的风气也体现在了美团各个事业部的不断设立，据AI财经社报道，在美团点评的快速发展期，不少事业部也为了抢占新地**，相互竞争、立了不少试点新项目，以至于新项目太多、项目之间争资源严重，死亡率很高。

“每一个事业部想做的事儿都太多了，”美团早期员工表示，“美团的一个大问题就是扩展太快了”。

互联网寒冬的到来，让互联网大厂纷纷开启裁员大潮，美团也不例外。有美团员工在脉脉（职场社交平台）上匿名爆料美团裁员的相关信息： “上海点评到店业务综合事业群裁员技20%左右，点餐技术裁员50%左右“。

伴随裁员，美团也收回了事业部的立项权。“想要立新项目的事业部，需要先证明新业务对整体业务是否具备战略协同价值、并有不少于3位SVP签字，才能开启”。

美团亦在财报中强调，2019年将聚焦在对核心业务具有长期竞争力的业务上，在新业务投入上将更加审慎。原来的四大业务体系（到店、大零售、酒旅、出行），变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到店和到家两个业务场景）以及两大事业部（快驴和小象）。

从小商家出发的美团又回到了小商家。美团高级副总裁王慧文在2017年就提过，美团下一波中国互联网发展非常重要的方向是供应链和2B行业的创新。

电子商务研究中心生活服务O2O部助理分析师陈礼腾则认为，美团点评的盈利方向不仅仅在C端，B端的食材供应也是一块很大的盈利点，通过从商户的食材供应、商户的餐品配送及相应技术服务、基础设施等，打造全流程的服务体系，其盈利将不成问题。

《创新者的窘境》一书作者曾指出，就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。这也能解释为何美团**如此焦虑地布局新业务。

美团在创立初期被誉为中国的Groupon，Groupon在2008年以团购起家，被称为团购鼻祖，公司在2011年实现了当年科技公司的第二大IPO交易，并一度拒绝了谷歌60亿美元的收购要约。也因为光速IPO被称为“世界上有史以来发展最快的公司”公司。后续开拓了Getaways（酒旅）和GrouponLive（票务），2015年上线了外卖业务Groupon To GO，但是都没有发展起来，也没有形成业务之间的协同。18年Groupon市值已经跌至25亿美元以下， 市值缩水86%。

发展快并不代表公司具备长久的竞争力和对业务的强把控力，在高速发展中的美团是**紧握小商家，还是着力场景更大的新零售、出行、甚至是医美？

编写：卷毛雅各布

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