时间: 2021-08-03 09:36:21 人气: 15 评论: 0
在正确的时间做正确的事情，才**有事半功倍的结果。而饿了么这次发出的战役，则显得急功近利了。
滴滴外卖消停之后，刚平静没几天的外卖市场最近再次掀起风浪。
自4月份被阿里收购以来，饿了么进入调整期，自顾不暇的情况下只好“两耳不闻”美滴战事。但是，在美团点评IPO的时间窗口，饿了么开始动作频频。
先是发动“夏季战役”，在7-9月期间每月10亿补贴外卖大战。价格战之外，饿了么还祭出了“联盟”的大旗，在阿里的新零售战略下，与口碑、盒马形成线上线下联动阵营，希翼形成阿里本地生活服务的尖刀，直插美团心脏。
这一切看上去很美，也很顺理成章，但是饿了么似乎忽视了一个至关重要的因素——时间。凡事欲速则不达，饿了么显得“急功近利”了。
在正确的时间做正确的事情，才**有事半功倍的结果。
阿里整合饿了么的130多天，饿了么就带着KPI贸然出征了。一张饿了么召开全国代理商大**的PPT流出，饿了么提出了三大目标：
气势不输，输了现实。饿了么仓皇出击，显然踩错了时间点。
并入阿里首当其冲要做的事情便是团队的调整，两支团队，两种文化，不同基因，并非简单的排列组合能够去理顺的，没有这个过程，团队或将面临一**散沙的危险。然而，阿里给出的时间只有4个月。
“隔一个月问就跟不上，别人说了你也听不懂”
一位饿了么的原高层人士对《财经》评价，刚离开的时候他还经常打听饿了么的动向，但后来人员、组织架构都变得太快了。饿了么进入调整期，首先是人员架构的调整，饿了么的原创团队几乎全都退出了一线岗位。
根据饿了么近期更新的股权信息显示：饿了么的法定代表人由创始人张旭豪，变更为阿里副总裁王磊，董事由程维、计越、康嘉、汪渊、罗宇龙、张旭豪、吴敬阳变更为王磊，股权投资人由邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉变更为阿里巴巴。
虽然饿了么新任CEO王磊说，阿里只派了他和一位CFO、一位HR来了饿了么，而且现在向他直接汇报的22位同事中有15位是原饿了么员工，但是外界依然可以从股权信息的变化中看出，饿了么的原创团队几乎全都离开了一线管理岗位。
饿了么成立到今天已经有10个年头，能够在外卖江湖中占据一席之地，一个团队的文化和创始人、一线高层的配合。理所当然的成为企业的核心引擎，而如今改弦易帜的饿了么，面对的却是不同的团队和企业文化。
创始人张旭豪出任饿了么董事长，并兼任阿里巴巴CEO张勇的新零售战略特别助理，严格来讲在运营与执行上几乎进行了隔离。张旭豪成立“孤家寡人”，而他在面对采访时表示：饿了么团队要求阿里派一位CEO来管理饿了么。
对于创始人而言，他已经是利益获得者，至于团队和未来已经不是张旭豪的“分内事儿”了。
饿了么新CEO王磊对业务团队动了大刀子，在大区层面将交易平台与物流团队相整合。原先在一个大区里，饿了么的交易团队和物流团队均有各自的负责人，大区负责人再向张旭豪汇报。变更过后，由大区经理统筹交易与物流，再向运营负责人汇报。
对于一个企业来，人事的大调整需要时间去适应。因为其中更是涉及到各个业务线上的对接，包括商家、骑手体系的对接、团队的执行调整、企业的战略和目标等等方方面面的协同。
作为阿里本地生活服务的重要入口，现在淘宝和支付宝都已经为饿了么开了外卖入口。同时，饿了么的配送体系还要与盒马、大润发、天猫小店的阿里体系内的其他业态相互打通，外卖员的数据也要与其共享，才能实现物流的统一运作。在**体系上，饿了么要与其他板块形成联动的话，也必须要实现**数据的共享。
如此一来，饿了么需要在流量端、**端、供给端、物流体系等方面与阿里业态进行对接。这些都需要一步步去推行，是个细致且漫长的过程，这个过程中涉及人的工作，更是需要预留出学习的时间。
然而，饿了么却来了一个“速成”。
就像王磊所说：在世界杯之前，优酷拿下转播权，饿了么要在优酷上线夜宵活动，因为优酷拿下世界杯转播权时已经临近开幕，所以这是一个急任务。阿里的员工可以很快组成一个项目组，但饿了么的员工却还搞不清楚权限该怎么对接。
显然，问题并不出现在执行力上，而是调整出现了问题。尤其值得注意的是：两个基因不同的团队，需要的是如何实现相吸，而不是相互排斥。
在近日王磊的数篇专访中，王磊对饿了么短期发展目标的锁定非常清晰，却唯独看不到他对于饿了么该如何融入阿里企业文化的判断。 当被问及如何保证饿了么员工理解阿里的愿景和目标时，王磊说：“先不把他们拉远了，拉远了**让员工一时跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先变成一个竞争的业务。”仍旧在谈业务。
团队整合、业务对接、文化融合等均需要漫长的整合期，阿里的急就章无非是把饿了么推向“犯错”的边缘。由此不难断定，短期内，饿了么难有实质性的成长，
阿里的决心就是饿了么的信心，阿里的投入没有上限要求。
饿了么CEO王磊不无如是说，并入阿里的饿了么最不缺的就是资源。
对于生活服务领域的重要入口，毫无疑问，阿里愿意为饿了么大手笔投入，带兵打仗除了粮草充足更需要有与资源相匹配的战略。
“在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机**或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机**。”
科恩集团董事长威廉·科恩曾经说过。
如今的饿了么背靠阿里数据、财力、流量等优势，如同手握一副好牌。然而，在互联网行业内，把一手好牌打烂了的，并不在少数，口碑和淘点点就是一个最好的说明。
阿里抢亲饿了么之时，张勇就对饿了么有过这样的明确定位：此次收购完成后，阿里巴巴将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务，产生化学反应，形成对本地生活服务领域的全新拓展。
一言以蔽之，饿了么的战略定位在于生活服务领域承压，为阿里打造三公里理想生活圈服务。因而，不难看出饿了么、口碑、盒马的合并之时间问题。
从中期的战略看，饿了么要实现的是到家业务和口碑的到店场景、盒马的最后一公里运力等去实现协同，长期战略则是饿了么作为阿里的生活服务主力，联动飞猪、出行等“住行娱”的布局，以期实现生活服务生态的协同。
因此，由于短期内面临调整的动荡和诸多不确定因素，饿了么很难有所作为，更别说提高市场份额。对于饿了么来说，眼下要做的是理清内部结构，明确战略打法，然后一步一步扎实地推进。作为正确战略与恰当节奏的结果，市场份额是水到渠成的事情。
然而， 事实上，饿了么一上来便嚷着要做生活服务领域的老大，眼中只有市场份额，要在三年内把美团甩在身后，其实是本末倒置。
并不是天上掉下的馅饼，如今，美团能够坐上生活服务第一这把交椅，在到家、到店、酒旅、出行四大板块上，可谓步步为营。业务板块清晰、跑出自己的竞争力，美团真正意义抓住机**推进资源的最好利用，实现了规模效应的同时，协同效应初显。
饿了么临渊羡鱼，一味打响价格战，丢出“口号式”的目标，不如退而结网，在结网上下好功夫。理清自身结构、明确战略打法、打通生态，为长远目标计算。
“人不是生来就被打败的，一个人可以被毁灭，却不能被打败”。
既然想拿下生活服务领域这条大鱼，饿了么就要耐得住性子、忍得下欲望，去结一条扎扎实实的大网，并像海明威笔下的老人那样拼尽全力地搏一把。
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题图来自网络
