时间: 2021-08-03 09:37:19 人气: 3 评论: 0
大公司一定是有边界的，否则就只**有强者愈强，而不**有新公司不断崛起。难的问题在于我们可以到那里去寻找以及界定这种边界。
《创新者的窘境》这书中的思维框架确实可以用来分析为什么企业无法突破自己的边界：
当一个公司在某个方面很强大的时候，比如柯达的胶**相机，那就**围绕着这个强大的点形成价值观、流程、资源的协同方式，这种方式很像一种壳，让壳里面的东西不停的被强化，让壳外面的东西被搁置和遗弃。当胶**相机是柯达主要利润来源的时候，它很难去做数码相机。因为这活是新的，所以肯定冒风险，辛苦，初期利润又低赚不到多少钱，并且在内部**受到敌视，正常理智的人谁**去做这种事情？所以充当市场破坏者的往往是屌丝企业，在正面战场拼杀不过原来的霸主，那就只能先做点边缘性的东西，赚点辛苦钱，但只要技术有潜力，到后来就可能形成农村包围城市的态势，**干翻上个时代的霸主。
创新者窘境里的观点有其内在合理性，特别适应于某些传统行业，比如：胶卷、硬**、家电、甚至汽车。但在具体案例下面你**发现它并没有那么精确，尤其是在最近30年，大多时候并不能解释种种新现实。
如果拿微软做案例，那我们**发现微软其实是连续搞定了很多件事情，最耀眼的是Windows和Office，其它的还包含开发工具，数据库等大量中等成功的产品。Google也是搞定了两件事情，搜索和Android以及其他大量中等成功的产品，比如Gmail等。亚马逊则更神奇一些，连续搞定了几个领域不同，性质不同的大事情，比如电商、公有云、AI设备。国内的巨型公司跨度并没有那么厉害，但是横跨几个领域也是常见的事情，比如社交+游戏+其它，比如电商+金融+其它。
也就是说看起来，新时代企业的边界并不能简单的用原来是干什么的而界定，而需要一种更精准的方法。
我们确实可以用基因这样的模糊词来概括一切，但本质上这相当于有人问：为什么这两个企业不一样？回答是：他俩就是不一样。
如果换个视角，那可以把每个企业抽象为一个具有某种特征的个体，这个个体通过企业竞争打造了自己的种种个性，然后这种个性与某种市场特征进行匹配。当两者（企业个性与市场特征）吻合的时候，那企业就**比较容易跨越自己的边界。
而企业个性和市场特征并不只适合用表面上的领域来界定，比如社交、游戏、电商等。
肉搏型和飞猪型就是两种完全不一样的市场特征，其影响很可能比一个公司表面上是做什么的更为深远。
当商战到一定程度后往往**上刺刀肉搏，这肉搏在现实空间里最直接的表现形式就是价格战。电子产品里价格杠杆一直扮演着远比其他要素更重要的角色。但有的领域显然不是，尤其是那些被网络效应主导的领域，比如IM，这类产品里单点突破非常关键，一旦突破某个临界点，那增长**非常自然且快速。
也就是说有的企业的成绩是一刀一枪打下来的，而有的企业则是卡位比较好，趁着风口发展起来的，后者如果模式对头，一旦发展起来其实也可构建比较宽广的护城河。这点**从根本上重塑一个企业的文化。
对于战斗型的企业，只要战略和思路对头，那只要资源足够，那就可以扩展自己的边界，比如华为的从交换机到手机。对于趁着风口发展起来的企业，那就很难做这种剧烈的转型。因为做惯了轻巧事，本质上是很难去做重且繁杂的事情的，这是另一种由俭入奢易，由奢入俭难。
我们可以把传统制造（代表为家电企业），互联网，人工智能看成性质迥异的三类事情。
以其落地的繁杂程度而言，人工智能大于传统制造，而传统制造大于互联网。互联网是在基本已经标准化的平台上获取用户，实际上链条最短。而如果我们把人工智能的主流趋势等价为自动化的升级，那人工智能的落地事实上要打穿传统制造与互联网，所以最为麻烦。
从这个角度看，所有现有企业想要做好人工智能都需要面临复杂的升级过程。互联网企业需要的是下沉而传统制造企业则需要互联网化。
这与过去非常不同，过去互联网最多影响信息设备比如电脑、手机，但这次人工智能则**泛化到几乎所有产品。所以未来的可能性其实是无比清晰：
当前绝大多数人估计**更认可一，但如果回到上一节所说的，我们**发现，这里面难度最低的反倒是三。这看着很抽象，但如果看多了商业史，你就**发现当两代趋势调性上有本质差异时，那这是最可能的结局。所以做OS的不是IBM而是微软，做互联网的是Google而不是微软。这类事情实在是太多太多。
上面的话题看着很抽象，但对于这个时代实际上非常关键。如果上面的一切判断都对，那市场格局**有巨大变化，**有新的巨头崛起，相反就不**。
作者：李智勇，声智科技合伙人&副总裁，微信公众号：琢磨事（ID：zuomoshi）
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