时间: 2021-08-03 09:37:55 人气: 7 评论: 0
从1998到2018，经过20年的发展，中国互联网公司出海的规模和速度都大幅提高了，从当初简单的互联网工具，到社交和内容类产品，再到手机和智能硬件，包括线下服务里的单车、打车和外卖等，整个中国互联网行业都在向外不断扩张。
出海可能是最近国内互联网公司可以拿出来讲的最大的故事了。
2011年的时候，猎豹的傅盛被逼无奈，开始寻求海外市场的拓展和反围剿，却意外成功了。原本以为在海外只能小打小闹，赚点快钱的互联网公司们，在这之后纷纷选择主动出海。
从1998到2018，经过20年的发展，中国互联网公司出海的规模和速度都大幅提高了，从当初简单的互联网工具，到社交和内容类产品，再到手机和智能硬件，包括线下服务里的单车、打车和外卖等，整个中国互联网行业都在向外不断扩张。
早期国内互联网里最先上市的三大门户，新浪网易搜狐，几乎没有任何业务出海的动作，最多是一些商务合作；后来BAT的出海也大多浅尝辄止，大举投资也是最近几年的事。
然而，最近五年来，以TMD为代表的一波中型互联网公司，却似乎真的很想在海外扎实地发展与自身战略和模式匹配的业务。
这当然有国内市场日益饱和，人口红利不再，竞争压力剧增的因素，却也是国内互联网行业经历20年的发芽、生根和成熟之后，开始引领海外互联网发展的一种自然反哺。
2017年初在一次外部分享**上，王兴就提出过互联网未来发展的三个机**是要上天、入地和全球化。
王兴认为全球化是中国企业的机**，现在中国的共享单车已经领先于国外，美团未来也**尝试往海外走：“总体来说，中国本土市场的增速已经不是那么快，但是东南亚的市场人口众多，基础设施相对落后，研发人员也少很多，所以相应的增速**非常快。”
当前，美团投资了两家海外公司，分别是印度最大的外卖平台 Swiggy 和印度尼西亚最大的在O2O平台 Go-Jek。
Swiggy在今年2月8日完成了1亿美元融资，由**的大股东Naspers领投，美团点评参投。有消息人士透露，不包括此轮融资的资金在内，Swiggy此次估值约为6亿到6.5亿美元。
Go-Jek以摩托车打车服务服务起家，之后进军外卖和支付等领域。据悉，Go-Jek最近可能**完成10亿美元融资，由**等共同参与。
外卖O2O在中国的迅速发展，不得不归功于两大因素：一方面是人口基数多，密度大，因此提供了订单量基础；另一方面，中国人力成本低，有足够的送餐人员可以进行配送，因此有了配送基础。
而以上这两点，在印度和印尼等东南亚国家都确实有这样的机**。同时，美团若要占据国际化的优势，还必须做得更深。
今年年初，互联网女皇发布的报告盛**了中国的O2O服务，典型案例就是蓬勃发展的外卖平台，她的结论是：中国外卖所强调的最后1公里优势，正在冲击欧美Grubhub这样的公司。
与此同时，由几个华裔创立的Doordash也在快速崛起，这家最后一公里物流平台就对美团的外卖和配送服务模式进行了深度学习和模仿。它在今年3月获得了软银的5.35亿美金的融资，平台上有**过25万dashers进行实时的跑腿服务，融资后准备从600个城市扩张到1600个城市。
还有一家成立于2011年5月Delivery Hero，虽然比美团成立时间晚一年，但一上来就坚定的走国际化路线，而不是在单一国家用户规模天花板很低的欧洲慢慢发展。如今他已经覆盖了40个国家，同样也获得了**大股东Naspers**4.5亿美元的融资，据传估值**30亿美元。
Delivery Hero曾经进入中国，不过同样的模式，在当年进入中国时却未能PK过美团和饿了么等中国本土企业，发展不到三年后选择了离开。
以美团为代表的中国外卖O2O平台率先探索出来的外卖+配送双轮驱动的发展模式，在国内让很多没有配送能力的中小型商户也有机**拓展外卖业务。这样的成功模式，也被Doordash、Uber Eats等平台效仿。
这其中，也包括欧洲的外卖平台Just Eat，要知道，在欧洲的外卖O2O市场上，成立了12年的Just Eat占据了80%到90%的市场份额。而其长期以来的发展模式，都是基于商户自己招配送员的平台轻模式路线。
据报道，Just Eat最近已经开始探索配送业务，通过收购、投资物流公司的方式建立配送能力，甚至正在试验配送机器人来补足线下履约环节的空白。
效仿中国的外卖平台发展配送业务是美国新兴外卖平台“弯道**车”的重要原因。中小型商户往往受困于人力成本和经营成本，难以搭建自己的物流团队，更倾向于与提供配送服务的平台合作，这使得纯平台模式的GrubHub失去了竞争优势。
王兴曾在今年除夕夜发出的内部邮件里再次强调：
“在历史性的时代机遇下，我们要勇于走出中国，做世界冠军。2018年是美团点评全球化探索的元年，也是我们向世界输出我们成功的商业模式、科技创新的开始，对于海外市场，我们将长期保持关注并积极参与。”
但是，全球化并不是一个速成的事情，至少需要5到10年以上的时间来做，王兴认为更大的机**是在第三世界国家，在那些跟中国比较相似或者落后的国家，这样企业的发展像坐了时空机一样，能提前知道那里发生了什么事情，正在处于在什么阶段，我们在那个地方更好落地这个事。
确实，在人力成本相对低和人口密度高的东南亚地区，类似外卖这样的线下服务业务的开展成功概率**更高一些，毕竟其在文化和语言上的冲突我认为相对内容类产品肯定要小，虽然大家都要面对本土化运营的难关。
不过，一旦到了人工成本高昂的欧美市场，人口少且居住不够密集，对于美团这样想把外卖等线下服务输出海外的公司来说，如何切入确实是个难题。
美团对此的解决方案初露端倪，就是凭借技术和数据出海。从美团最新公布的IPO招股书里可以看到，美团每年的研发费用占收入的比例不断提高，无人送餐也在试点。王兴曾表示，美团已成立无人配送部门，未来5年内，机器人送餐将成为现实，只是时间长短而已。截至目前，美团自主研发的无人配送车已实现自主行驶，并通过云端中枢的智能调度，可以在不同场景跨区域不间断配送。美团无人配送预计将在今年实现上线运营，2019年实现**区规模化运营。
因为美团等国内外卖平台的日订单量和骑手配送次数等数据摇摇领先国际同行，在大数据和人工智能等方面，都有明显的长期积累优势。今年3月，美团研发出适用于外卖配送场景的无人车，在北京朝阳区内测，美团无人配送团队也在持续探索纯视觉的感知方案，以求在某些特定的场景下，低成本地解决无人车的感知问题。
从2008年开始，国内就有一些小的团队以工作室的形式，在轻量级工具方面进行了出海尝试，比如制作手机桌面、屏保服务、电池医生和浏览器等等，然后通过接广告变现。
这让很多技术底子不错的团队开拓了一条不同于国内的变现之路，但由于国外的广告市场基本垄断在脸书和谷歌手里，这些产品的规模普遍较小，无法做大。如果苹果公司在iOS上自己也开发了同样的工具，这些团队甚至有倒闭的风险。
出海从来不是某一家公司自己的事，背后其实是中国的资本影响力和商业趋势在整体推动。大部分中国互联网公司的出海都从投资开始，头条也不例外。
早在2015年6月的时候，今日头条就开始了国际化进程，通过自建或收购的方式在日本、印度、东南亚、北美、巴西等地区进行扩张。比如，头条2500 万美元投资了印度最大的新闻聚合平台 Dailyhunt，随后控股了印尼的新闻推荐阅读平台 BABE。
同时，在视频领域，一方面抖音封杀了Musical.ly在中国本土化扩张的机**，另一方面头条全资收购了 Musical.ly 在海外市场的竞争对手： Flipagram，内外两线的冲击最终让头条得以全资收购Musical.ly。
然后，头条再度吃下猎豹内部孵化的国际新闻资讯平台 News Republic和直播平台Live.me，一家全球化的内容分发平台雏形初现。
在投资这些新闻和短视频平台后，头条将自身在大数据和AI上的技术积累也开放输出给了这些创业公司。由于国内用户天然在基数上更大，头条在数据处理的能力上也就更强。
和简单的工具类产品不同，内容类产品的载体形式相对比较多元，简单可以分成图文、音视频和直播。无论哪种，都需要解决三个环节的问题：内容生产、内容分发和内容消费。在这几种内容形式里，除了图**，唯一能摆脱语言带来的束缚的就只有短视频。
因此头条的国际化现在主推视频出海战略，由于国内这几年在视频消费上的体量（视频生产量、观看量等）也不断激增，这就让头条等公司有机**积累处理海量视频类素材的能力。众所周知，短视频和直播相比PC时代主流的图文类信息，需要处理的数据呈几何级倍增，背后需要的技术能力，正是工程师出身的张一鸣擅长的。
另外，头条涉足信息流产品和商业化变现的时间点也早于国内外大部分产品，对于feed的各种使用、调节和改版的经验，也可以输出给海外的各种相关产品。
海外产品的本土化运营，是一项很大的挑战，尤其对于内容行业的产品而言。尊重并适应本土风俗，不触犯宗教红线，同时还要源源不断地提供新鲜内容以满足用户的线上娱乐需求，是最大的难题。这些都需要企业投入大量精力去对接当地资源，搭建本土团队，其中包括重人力的实时监控团队，才能高效实现跨区域的协同和运营。
抖音在国内发展的策略就非常的重，据报道，运营团队里每个人都背着拉人头的任务，他们从小咖秀、微博、musical.ly、以及艺术院校挖来了大约300个红人，并设计了多种主题和玩法，让红人们在这个框架之下进行内容创作，以此完成内容冷启动。
而这套打法被复制到了海外战场，并在日本取得了成功，这个团队混搭日本本土员工和中国员工，主推抖音海外版Tik Tok。抖音首先搞定了拥有400万Twitter粉丝的艺人Kinoshita Yukina（木下优树菜）。据报道这次合作大概聊了6、7次才谈下来，日本的艺人事务所态度谨慎，需要在反复的谈判中让他们了解产品，并且展现合作诚意。
诚然，这种深度的运营方式可以拉来明星和网红，并带动他们的粉丝也加入使用产品，而且还有机**带动更多的明星和网红也加入。但是，抖音有机**不断沉淀用户，还是因为在流量上可以帮助明星和网红们继续吸粉。一方面，这是由于抖音在国外也采取了高举高打，大力投放的策略，另一方面，日本看上去是一个壁垒森严的商业社**，但相比很多公司出海首选的东南亚国家，国内用户对于日本的美少女和美男们天然更有亲切感。
小米确实以手机制造起家，但整体来看，其打法里互联网的成分颇重，相比华为和OV等纯硬件+互联网渠道销售的公司，小米从品牌和商业模式上都和互联网公司更接近。比如**最近宣布的小米手机硬件毛利永远不**5%，但小米的互联网业务的毛利却可以做到**70%。
小米手机的首选出海方式，自然还是将自己在中国国内都显得及其具有性价比的智能手机业务推到海外，这一招在出海的初期帮助小米成功切入了东南亚市场。
相比高端成熟的欧美市场，东南亚市场从商业环境和手机消费上来说，和中国内地市场更像。他们的发展程度类似我们的三四年前，其国内自有手机品牌竞争能力弱，人群普遍偏爱高性价比的低价智能手机。
不过，进入这样的市场，还是需要花很多钱在零售渠道的补贴上，包括争抢机场广告牌和零售店面的广告位等。
尽管多次排名印度手机市场销量第一，但是小米自身在印度市场经过三年的发展，再走性价比的路线上升空间有限，同时华为和OV等对手也已经大举进入，因此进入尚未涉足的欧美市场就是下一阶段的关键了。
到了这一阶段，并不是单纯的广告宣传就行了，对高端市场的攻坚，是需要完成从走量到走心的转变的。想要聚焦品牌高地，就需要塑造一个全新的、不同于国内营销和抄袭感觉的手机，因此必须改变中国产品廉价的形象。
根据Trendforce数据，，华为和小米的海外出货量占整体的50%，OV是30%，小米在14个国家进入前五，但在欧洲还不能对华为构成威胁。同时，全球出货量来看，三星第一，华为第三，小米第五。
欧美用户普遍已经对亚洲生产制造的商品有了廉价和低质的印象，想要扭转这个印象，需要通过大量的品牌工作去扭转，华为和三星在之前都做到了。
不过与此同时，实体体验店是一种不错的方式。因为它可以通过让消费者更好地接触到品牌和手机产品本身，通过试玩和导购员讲解等方式，改变过去的一些陈旧看法。
在品牌、渠道和供应链的出海之后，小米把线下的实体店也开张了。今年年初，小米在西班牙、法国和意大利都开了授权店。
配合小米在国内要开1000家小米之家的战略，我认为小米未来若想要在欧美市场真正站稳脚跟，必须有类似苹果那样的高端旗舰店，才能慢慢打消欧美消费者的顾虑。同时，配合手机硬件制造本身不断的创新，才有机**在苹果、三星和华为等一线手机大厂的围剿下撕开一条口子。
在欧美市场，出海公司对地域文化、市场渠道和用户洞察的理解，都需要慢工出细活，需要精耕细作。不过，手机在硬件物品里，算是一个比较高频更换的品类了，一般是12-18个月，所以，这里的竞争**永远持续下去，top5的玩家谁都可能有机**。
**在全世界各种买买买游戏公司，阿里大手笔布局了不少电商平台，滴滴和Uber在世界各国战场的斗法如火如荼，小米靠着中国和印度两个人口最多的市场也成功在港交所登录，而头条和快手的短视频之争也已经蔓延到了日韩和俄罗斯。
由于马太效应的显现，全世界互联网公司所涉足的领域，都有形成头部化格局的迹象，出海可能是大家为了寻求新的增长而不得不采取的措施。
除了**、阿里和滴滴等平台是靠着资本开路在相应国家直接投资某个领域的团队之外，相当一部分互联网平台选择的仍然是自己开发其国内业务的海外版，并由自己的团队进行本土化运营。
曾经的PC中文互联网，更多是一个美国互联网的平行世界，外面的公司比如Goolge和eBay**杀进来，我们没有主动选择；后来BAT财大气粗后，资本层面的合作才开始多了起来。但最近五年，一方面，是我们将中国互联网模式输出到东南亚国家开始获得成功，另一方面在许多层面，中国互联网公司有机**抗衡欧美国家的公司，尤其是线下服务领域，还有不少领先优势。
诚如马克·扎克伯格在谈到Facebook的全球化战略时，曾经这样说道：
“我不希望Facebook只能成为一家美国企业，我同样也不希望这家企业的全球化过程就是在世界范围内宣扬美国的价值观。我希望我的企业能具有文化敏感，能去真切地理解他国的人民是如何思考的。”
我相信对所有想出海的中国互联网公司来说，也是如此。
柳胖胖，微信公众号：一个胖子的世界。11年起有过两年O2O创业实战经验，现在互联网金融社区做产品，长期对互联网产品保持观察，对商业模式和实战案例有自己独到的见解。
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