让美团滴滴大战仍将继续的“边界”,正在改写新零售竞争


时间: 2021-08-03 09:42:54 人气: 8 评论: 0

滴滴与美团的大战看上去似乎有了熄火的迹象,可是这场战争留下的却远不止这些,蠢蠢欲动的新零售,已经借助这个边界逻辑开始了快速复制战争,跨互联网王国里的“封地”之间的边界,成为了新零售的公认玩法。

博人眼球的美团、滴滴网约车“价格血战”在持续半个月后终于有了“熄火”迹象。

4月13日,美团、滴滴相继宣布已于4月12日停止对南京用户的补贴发放,随后14日,滴滴宣布率先取消上海地区的常态化补贴。

此外,在上海市交通委执法总队、市运管处的介入下,美团打车业务进行了“整改”,6000块广告牌近日被陆续被撤下。

利益相关方五味杂陈,鹅厂松了口气,毕竟两方烧钱都或多或少烧的**的钱。司机、乘客略微失望,借神仙打架捞一把的愿望暂时落空。高举高打的高德也不太高兴,坐收不了渔翁之利了。

而这场战争留下的却远不止这些,搞团购外卖的美团在众多互联网产品中偏偏要怼滴滴,还不惜血本,反映的是互联网背后的领土与边界战争逻辑。同样蠢蠢欲动的新零售,已经借助这个边界逻辑开始了快速复制战争,跨互联网王国里的“封地”之间的边界,成为了新零售的公认玩法。

在这个逻辑下,美团、滴滴的战争不**停止,例如:滴滴又高调宣布下一步拟将进入北京、长沙、福州、南京、宁波、成都等9座城市送外卖。同样地,新零售过去那种模式探索和优化的竞争也已被转化到快速复制上。

**点新零售案例,“数量”抢过了“模式”的风头

一边,是阿里、**等大佬们争抢零售地**还在持续加温。

4月12日2018年中国“互联网+”数字经济峰**上,步步高集团董事长王填在接受媒体采访时,大谈阿里的帝国生态和**的盟国生态(按王先生的性格,他选择了后者)。就在之前一天,号称淘宝最大威胁的拼多多新一轮30亿美金左右的融资就是由**领投,红杉参投。

另一边,是跑马圈地背景下,零售品牌们还在努力升级“新零售”,力图赶上或引领时代潮流。

4月12日联商网2018零售大**上,来自大润发、大悦城、京东等零售品牌、商业地产、电商行业2000名中高管,对战略上要“站队or自强”、趋势上**“诸侯争霸or寡头垄断”再次进行讨论。

值得一提的是:该大**的“中国好门店”奖项授予了新零售版图中既没有站队阿里、也没有站队**的三胞集团旗下的乐语Brookstone。

图:阿里、**争霸背景下的新零售版图(来源:招商证**许荣聪研究团队)

而恰好去年获得了同样的奖项的也是乐语Brookstone,由此,回顾乐语Brookstone这个有代表性的新零售品牌其发展历程和现状。我们发现:新零售的竞争,已经从比拼谁的概念、试点模式更优,转向谁能够把相对成熟的模式快速复制上。

最初,乐语和迪信通差不多,留在普通人印象里,大概也就是街边放着DJ大喇叭音乐搞大促销的手机卖场。2016年,感到转型压力的乐语,在北京爱琴海门店率先开始体验式新奇乐购物试点,效果较好,而此时喜好创造新概念的Jack马先生尚未抛出新零售**。

随后,乐语与美国新奇乐品牌Brookstone品牌融合,升级为乐语Brookstone,并结合 “妙健康”服务最终定型为“精选手机+新奇乐+妙健康”的新零售模式。完成模式定型后,乐语开始走快速复制的道路。

2017年国庆、圣诞,2018年元旦等节点大量开店。据称:4月将开到100家新零售店面,全年要开到500家。

说了这么多,事实上,多数新零售的典型案例都呈现类似的发展轨迹,在模式探索得差不多后,开始以快速复制为运营核心,商业最原始的“数量”比拼逻辑开始盖过“模式”的风头,成为新零售的主角。

现在,关于新零售究竟是什么?阿里、**、京东、小米、乐语等意见并不统一,但这不妨碍它们紧锣密鼓把自己**算好的模式快速复制抢占市场。只是,新零售形态的复制与传统零售选址开店那一套可能不太一样,与互联网融合的模式有自己的规律和要求。

快速复制的新零售,要突破SKU和Location的边界

美团与滴滴掐架,新零售开始快速复制的战争,都源于同样的互联网逻辑。

1. 与互联网结合的模式,一定有三个边界

为什么意欲扩张领土的美团要和滴滴干起来,而不是和微信、今日头条、快手、拼多多、唯品**PK?

答案似乎很简单,它们不是一个类别的,八竿子打不着。

但是,做外卖团购的美团和做打车的滴滴就是一个类别的么?

从互联网产品的三个边界来看,答案是肯定的。

任何互联网相关的模式,都能归属到三个类别当中:

  • A类,纯线上的供给和履约;
  • B1类,以SKU为中心的线下供给;
  • B2类,以Location为中心的线下服务。

  • A类:在线上就完成了,与线下没有太多关联,例如:我们用微信聊天,玩王者荣耀充值买貂蝉的新皮肤,在沙发上葛优躺**微博等。
  • B1类:在线上针对产品(SKU)提出需求,在服务器后台处理各类交易,最后通过物流等方式把网络上的交易需求完成,例如:天猫京东购物以产品为中心,全部可达。
  • B2类:围绕固定地址(Location)的互联网服务,提供服务的过程中需要精准地使用到用户或供给方的Location,例如:用美团点附近的外卖、滴滴打车到附近的写字楼、在房天下上约看某地二手房等。

任何与互联网相关的模式都能归到这三类之中,边界的意义在于共通的商业模式逻辑,以及同边界内竞争的可能性。

美团之所以**和滴滴干起来,是因为在同一边界中,模式的底层逻辑相通,早晚都**互相侵蚀,不是美团主动,就是滴滴主动,而且开篇所谓的“熄火”一定不**长久持续。

也由此,今日头条与微信、微博、百度甚至知乎公然开撕、四面树敌,看似不太相同的产品之间龃龉不断,甚至让**很紧张(都是A类),而同样的大佬阿里、京东则置身事外(B1类),也就不难理解了。

2. 快速复制意味着新零售要既要SKU也要Location

就零售而言,传统零售不在互联网体系中,纯电商零售是典型的B1类,而新零售与它们都不相同。

事实上,天猫(B1类)、美团(B2类)这些互联网品牌大多数都是轻模式只做平台,买卖都是他人,自己在中间收钱。而拥有线下实体店面的新零售是互联网中少有的重模式产品,既要做平台(意味着复制和规模化的潜力)而又无法只做平台(还得开实体店),这就意味着它注定跨越互联网模式的边界。

新零售既可以归属到B1类当中,在互联网上针对SKU提供配给,也能归属到B2类当中,围绕门店Location范围内进行服务。

  • 前者,代表着平台能力,是规模化的保障,让所有门店有统一的线上出入口(围绕零售商所能提供的产品);
  • 后者,代表着单店的质量及其与新零售整体布局的关联(被引流后提供服务留住客户),是有效复制而非无脑开店短期关门大吉的前提。

反过来说,为什么新零售一定要既“SKU”又“Location”?

这是因为如果单单做SKU电商显然无法与京东、天猫PK,没有生存空间,也脱离了线下实体门店。如果单单做Location服务,本质上还是当年的O2O模式,这个模式不能说失败,但其商业模式已经被证明无法快速复制做得很大了。

由此,新零售必须打破SKU与Location两种模式的边界,既要让实体零售店面基于线下地址范围的服务,来支撑品牌全网SKU商城运作,形成相对于无线下店面的京东、天猫的个性化优势(我不只是个电商,我还有线下的门店提供各类当地的服务)。

又要建立自身的SKU商城让零售品牌形成协同合力而不只是单店数量堆积(我门店虽然开在这个地址,但我背后有庞大的**、商品SKU平台,我的服务能带去流量,也能被带来流量)。

融合SKU与Location,还有两个底层能力需求

当然,既做SKU供给,又做Location服务,对新零售来说仍然需要不少底层能力。

1. 错综复杂的供应链能力

快速复制下,新零售供应链既要保证传统的由仓库到店面的配送,还要保证平台、店面一同触达消费者的配送。

以小米之家为例:光需求端的供应链就涉及直接发给小米商城用户、小米之家的库存动态保证、小米之家的线下订购线上发货,线上订购在小米之家提取等,这些横跨SKU模式与Location模式的供应链配给变得十分复杂。要是再加上供给端米家SKU种类繁多来源地各异、货品短缺、调仓等问题,整个小米之家新零售需要很强的分段式供应链综合能力。

2. 把过程变成目标的能力

在美团与滴滴大战中,很多人看好美团,因为消费始终是终极目标,出行只是消费的过程要求。人们对消费需求粘性更高,过程性的出行换成谁其实都无所谓,能达到目的就行。

这也给了新零售一个启示:

如果买卖东西成了消费者进店购物的唯一目标,那么新零售的差异性优势将变得很低,消费者到哪买都一样,都只是过程。

因此,说来说去,新零售都是要把消费的过程也变成进店的目的之一,上文也一直强调新零售的B2类是Location为中心的“服务”而非“供给”(卖东西),否则简单的线上订了线下拿就陷入O2O的泥潭中。

以乐语为例:虽说Brookstone的供应链被其母公司三胞集团垄断,但消费者如果只是来买新奇特产品,在海淘、亚马逊未必就买不到。乐语的门店风格,更多是带来服务,既有新奇乐产品的体验(员工成了帮助消费者体验的导游),也有妙健康平台下的本地健康服务,这些逐渐成为了消费者的选择的乐语的理由之一。

在乐语诸多新开门店中,新奇特游乐区和妙健康服务区都带来了大量进店客流。否则,就算乐语的新奇乐短期内能够吸引到大量客户,随着其他购买渠道的挖掘,想要快速复制肯定**逐渐失去市场基础。

总之,在无论美团、滴滴高德这些互联网明星产品们怎么打架都不**逃离自己边界的情况下,新零售之间的战争,比得是谁能够真正横跨SKU供给与Location服务两大互联网商业模式类别,从而为大范围复制打下基础,剩下的,就是资源投入的问题了。

(完)

#专栏作家#

曾响铃,微信公众号:科技向令说,人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人,《移动互联网+ 新常态下的商业机**》《趋势革命:重新定义未来四大商业机**》作者,《网红经济学》作者之一,《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。

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题图来自网络

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