时间: 2021-08-03 09:42:59 人气: 18 评论: 0
编者按：什么是网络效应？当对某用户价值取决于其他用户的数量时，在经济学中就称为网络效应。可是你以为这样你就明白了网络效应了吗？天使投资者、创业顾问Matt Ward请你再想想看。
还记得沙滩吗？那里总**掀起建造最好的沙丘城堡的战争。但最终潮水**涌上来，海浪**冲掉你的作品……你**被摧毁。
我希望你能吸取教训。
对于任何企业来说，护城河都是最重要的概念。持续盈利和有价值与被海浪（比如竞争对手）冲掉之间的区别就在于有没有一条可防御的护城河。
尽管每一位创业者都“知道”自己正在建设坚不可摧的护城河，但真相的确如此吗？
老鼠爱大米，商人爱盈利。机**越大竞争越激烈——没有一样东西能像竞争那样把风险回报给毁了。
这是投资者当中流行的一句话。
如果大家的预测都是对的话，做“对”并不能带来出色表现。
—— Bill Gurley
共识从不买单。
竞争**理解明显的点子。（因此这就是Uber商业模式的问题）
Uber就是围绕着护城河的“点子”发展企业的。一位乘客与司机之间的本地网络效应，Uber得以建立起强大得令人不可思议的本地网络——并且融到了**过220亿美元用于扩大规模。
我不**再用Uber的模式/假设深入探讨这些问题，而是想用他们的“护城河”作为引子探讨大多数企业部署的各种护城河。
那么，你怎么才能让竞争对手远离自己呢？
在商业领域有很多办法可以突出自己。能让你具备可防御性的东西并不是选择一个品牌或者挽留客户的理由。
护城河要么把客户困在你的岛上，要么让你的城堡成为有吸引力的目的地……客户获取和维系挽留都能够推动收入。
于是问题归结为：什么是你的独特竞争优势？
如果没有你就没法做生意。有了它，你也许就能建立起一个帝国……
一般说来，绝大部分企业的护城河可以归结为7种客户获取护城河以及3种客户维系挽留护城河。
最好的企业**设法竖立起这两种壁垒。
获取护城河:
维挽护城河:
理解护城河:
获取客户很迷人。大家偏好增加收入而不是降低成本——这是我们短视，自负所驱动的本性。尤其对于风险企业来说，收入为王。如果我们能够获取客户并赚钱，我们最终**解决经济问题的。只需要一轮轮地融资，直到你想出盈利的办法就行了，对吧？
在我们的获取优势当中，要我说除了网络效应以外其他的都很好理解。
你知道为什么你**买苹果（品牌），用Comcast（没得选），偏爱Netflix（好产品），或者在Amazon上买到最实惠的商品（价格+选择）……获取还是相对容易理解的。
最大的误解是网络效应，尤其是对网络效应的预期。
客户留存也一样。换银行是一场噩梦，你总是投民主党（品牌）这次为什么要换？如果没出问题，那就没必要修理。
没有任何东西能胜过网络效应。没有强劲网络效应（NFx）的企业总是在挣扎，无论是增长方面还是盈利上。
因为商业基础和GAFA对经济（以及我们注意力）的钳制，我们至少对网络效应都有一个基本的了解。
问题是，很多创业者都假设自己理解并且能预测网络效应，这给他们挖下了迈向失败的坑。
告诉朋友Facebook改善了你的体验，同样的事情未必适用星巴克。星巴克最多**揽到更多的生意，但最坏情况下我**被堵在一群喝咖啡上瘾的人后面……
口口相传是一个强大的工具，但它本身并不构成网络效应。
这里也是同样的道理。激励是很好的获取策略但并非可防御的，绝大部分情况下是产品增强了网络效应（加密数字货币除外）。
数据本身并不能定义网络效应。尽管数据对于理解和影响客户行为极其有价值，但只有在你学**了有效利用的时候它才**成为产品进而改善网络效应。很多公司都获得了海量的数据——但却不知道如何去使用。洞察是有价值的，但噪声不是。
网络效应永远不**消失，但它对整体防御性和产品的最终影响**呈收益递减。Facebook的20亿人对改善社交图谱的连接性或者用户行为模式几乎没有什么改善……
就像其他的东西一样，网络效应**呈现出S曲线，问题是这个天花板**有多高？
举个例子，Uber。Uber的产品**随着本地使用增加而改进，但是纽约的乘客和司机再多，对我在苏黎世的体验几乎没有任何影响。这意味着本地网络既安全又脆弱，因为竞争对手可以进入任何市场，颠覆既有者，然后爬上到权力巅峰。
在Uber的情况下，因为任何城市或者国家都能产生竞争对手，任何傻子（或者基金）都可以资助这些新贵，竞争往往**没完没了。当供过于求的时候**发生什么呢……
参见下面。
我们提到过Uber，但Blue Apron的例子更有趣。
成立于2012年的Blue Apron是食材配送的先驱。把一顿在家享用的五星级大餐的食材给你送到家——没有担心（食材质量），不用麻烦（去**市采购）。
其价值定位很明显：简单、便利、健康、家庭烹制、美味大餐。家庭有什么理由不喜欢呢？尽管价格有点高，但Blue Apron面向的是上层中产阶级——这可关系到食品健康的……
其增长情况非常可观，Blue Apron做起来了。
而且投资者也买账。迄今为止这家公司已经融资将近2亿美元（不算IPO）。
2017年6月1日，Blue Apron提交了IPO申请。他们想要在公开市场募集5亿美元的资金来进一步推动公司发展实现规模化。有趣的是他们的单元经济仍然有点虚弱。但这是ok的，很多公司在上市前也没有实现盈利。只要你快速朝着盈利的目标迈进，一切都**走上正轨。
不幸的是Blue Apron的获取成本和商业模式是围绕着一个相对长的回收期并且预计CAC（客户获取成本）**逐渐减少而搭建的，因为这项服务当然**产生网络效应嘛（比如通过口口相传等……）
但结果并未如他们计划那样。相反，客户的解约率反而变高了，而且显然因为（高端健康食品）市场饱和，以及来自其他初创企业、Amazon甚至**市的竞争日益加剧，使得获取和挽留客户反而越来越难越来越贵。
Blue Apron给IPO的定价是每股15到17美元。数字说明了一切。
事后看来，很容易就能看出Blue Apron商业模式的缺陷。其网络效应很小甚至近乎没有，而竞争又把利润都蚕食掉了。作为消费者我看到朋友使用他们的服务时看不出他们有任何的优势。你的食物没我的好，没我的便宜，送货没我的快……谁**告诉别人这些东西？
嗨，你猜怎么着……我是我们家的大厨，可是我又有点懒不想自己准备……
这儿有人把事情搞砸了。尽管投资者像土匪一样设法上道了（如果及时卖掉的话），但烂摊子却留给了散户。
问题是，也永远都是，你如何评估网络效应？
不管是作为投资者还是创业者，理解商业模式以及单元经济和CAC/LTV如何随着时间而变化都是非常关键的事情。
在Blue Apron这个案例里，他们的预测非常激进。他们对增长的预测建立在CAC下降而LTV/客户留存又**一直不变的基础上，这种假设从一开始就给他们挖下走向失败的坑了。这种经济永远也没法见效的。
但是相反的做法也一样不利。这在自力更生的初创企业身上最常见。当初创企业纯粹靠有机增长（或者未能预见单元经济的改善）发展起来时，他们的开支**不足，从而丧失了取得领先的机**。很多拿到融资的公司愿意通过烧钱来缩小差距并且获得市场——喘一口气你可能就**被别人追上……
哪一种错误更糟呢？说实话这要取决于市场和竞争。但在一个风险越大回报越大的世界里，这两种情况都**刺痛投资者——因此就产生了那种要么做大，要么回家的心态。。
Blue Apron的财务状况并不是问题，有问题的是假设。尽管最终其假设被证明是不正确的，但在短期内未必总是如此。
在炒作周期曲线（比如S曲线）的中间的时候，看起来你都快要上天了。业务开始腾飞，CAC甚至可能也**因为市场的曝光度增加而下降，总而言之，企业看起来好极了。
但当碰到天花板比你预计要早或者竞争或留存率开始发生变化等其他因素出现时，情况又**怎样呢？突然之间你受过考验的假设变得不可靠了，市场迅速做出反应，你的股票走势开始变得难看……
我曾经为The Syndicate播客采访过一位投资者，不好意思不记得是谁了，但是他说的一番话令人如雷贯耳。
在满是乐观主义者的屋子里，至少有一位悲观主义者是有好处的。
这很重要，尤其是当风险变得越来越高时。初创企业的乐观情绪是出奇的高涨。这就是他们能接管世界挑战不可能并且获胜的原因。但在任何公司的生命周期当中，总有那么一段时间有点悲观主义（除了现实主义以外）反而**有点好处的。
如果你愿意倾听过于消极的人的抱怨，也许就能够避免Blue Apron的膨胀。质疑其假设以及他们看似明显的网络效应，也许就能避免很多的麻烦。
不幸的是这需要微妙的平衡。消极制约了伟大。过早产生悲观、现实主义的看法**扼杀创新（这就是没人喜欢律师的原因）。快速行动打破陈规是非常适合初创企业的口号。
但是你需要知道什么时候该成熟点了。
创始人和VC都专注于巨大回报。持股**造成这么一种情况，那就是投资者专注于特别大的回报**过其他一切。
这**导致风投资本家成为令人恐怖的合作伙伴/悲观主义者。突破极限符合VC的最大利益，而他们对巨大回报的兴奋往往**影响他们的判断。
在公车上告诉某人他的小孩很丑要比在家庭聚**上揭露真相容易点。你们不是生命中绑在一起的一对，或者甚至跟结果都没有直接关联——换句话说，你可以近乎残忍地坦诚，不用下意识地考虑其他东西。
质疑假设是对你的预测进行压力测试的最好方式。不断询问为什么，最终你**找到问题根源的。
最好的创始人和投资者能够“看见”未来——就像倡导第一性原理的马斯克那样。
没有一样东西能打败飞轮网络效应——但是也没有一样东西能比网络效应更难概念化、创造和扩大……
你最兴奋的护城河是什么？你又是如何给你的企业注入防御性的？
投资者非常看重进入壁垒。固若金汤的承包造就王国。我们的财团投资的就是这类公司。而那些就是我向初创企业建议的策略和战术。
做到这个不需要天才，只需要第一性原理思维，并且进行大量的努力、分析和测试。
建设你的公司，把它努力经营好但要确保在此过程中竖起一道护城河。在这一点上Snapchat似乎失败了，Blue Apron也是。这两家都是非常出色的公司，但他们的成果都建立在沙丘上。
而沙丘城堡往往**被海浪冲掉。
原文链接：https://thinkgrowth.org/think-you-understand-network-effects-you-dont-800d79f2de50
译者：boxi，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。
译文地址：http://36kr.com/p/5129085.html
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