时间: 2021-08-03 09:44:16 人气: 8 评论: 0
内容产业的本质，不是内容本身的价值，而是内容背后的人群价值。
我从 2015 年底开始就在写一个系列文章，叫“文化内容投资手札”，到现在过去两年半的时间了。我在日常的投资工作和投后管理中实践了很多我当时的观点，有些如我所料，有些不尽如人意。
作为一个投资人，阶段性复**自己的思考是必须的，不然我们永远无法获得真知。我也愿意把我所有的思考过程和例子都分享出来，供大家讨论。
有朋友开玩笑说我是在写经书，确实，我的野心可能大了些：我确实是想写一部传媒业创业和投资的“九阴真经”出来，其中最好涵盖世界观、方法论、练气打坐法门、既有内功心法也有外家招式。
而且我觉得，更有意义的，是从传媒行业的创业投资实务中，抽象出更高层面的商业原理，能够适用于其他的商业领域。
只是秘籍写出来可能内容有点晦涩，不是大家都能看得懂，以前的系列是入门内容，现在进阶了，需要有点经历的人才能明白。
初看的朋友建议先把我 2 年多前写的系列文章读一遍，不然先看这篇可能**乱，没完全理解的话可能**“走火入魔”。
行业里的很多问题和讨论，我 2 年多前的文章大部分已经覆盖了，只是没人看或者没人看明白了，该说的早就说过了。比如好内容的标准，体系和生态的搭建，怎么样 Trans-media。大概只是没有人在 2 年多的过程中把公司做到这个高度，这些问题都还没碰到吧，哈哈。
没关系，这些东西，有缘人自然能看到，有缘人自然也能看懂。
写给中国文娱产业大潮中的有缘人。
这两年过去，果然，中国的文化产业迎来了规模化的大爆发，而且还在持续爆发的过程中。
我当时对行业现状做了3个评判：
这两年过去，行业现状鲜有改变，除了玩家增加了不少，但是产业水平的提升仍然任重道远。
这一系列的写作**持续下去，但是摆脱掉启蒙的意义，希望真正能够为行业中的从业者、产业经营者、投资人等带来帮助，更好地帮助中国传媒产业发展壮大。
就像前面的所有文章里写的一样，虽然内容很多，但仍然有所保留，真知灼见，还望面谈。
我们主业是投资，副业是战略咨询，需要的朋友，请随时约我聊。
我所期待的在内容生产端的更大的垄断形态并没有发生，但是有很多公司正在尝试着努力。
VC投资于垄断的想法并没有错，但是我对于垄断是否是唯一可能成功的商业模型开始变得有疑问。现在看到所谓的内容端需要达成垄断形态才能向渠道端拓展的想法是错误的：只要建立了自己的第一块根据地，壁垒够高、现金流够好，就可以马上去建立公司的另外一种核心能力。
“得到”就是很好的例子。而**就是另一个更大的例子，还是从一个内容门类开始向其他内容门类迁移的例子。
在内容产业链中，渠道和平台比较容易形成垄断，成为了投资方和创业者们首选的创业环节。
不过虽然渠道和平台更容易形成较大的市场份额，但是这两种形态的产品也非常容易管道化，消费者很容易不关心渠道品牌，而被渠道上传递的内容吸引到不同的地方去。渠道的价值在这种情况下是衰减的。
所以渠道的经营要持续强调差异化策略，或者持续强调效率。而差异化和效率，都取决于公司和产品本身的定位。“差异化”和“效率”是比较出来的产物，如果目标市场、受众、竞争者自己都定义不出来，差异化和效率自然无从谈起。
能够承载多样化的产品、服务、内容的渠道**更有价值，比如：
而且渠道上传递的东西越单一，渠道越管道化，那么渠道上传递的具体东西就越有价值，越**逼着渠道方进行产业链向上整合。
不进行产业链向上整合的话，渠道就只有扩规模一条路（你不扩规模别人在扩规模，你不扩规模**被挤死掉）。但是单单扩规模又对于提高效率和毛利水平没有帮助。渠道方在这个时候是被倒逼着向上走。
网络视频产业链的竞争，经过了两年，已经真正进入白热化的阶段。随着乐视的脱节（完全是自己作死，公司不可惜，但是网站甚是可惜），上游视频网站剩下了3家：爱奇艺、**视频、优土。所以也印证了我两年前关于下游渠道博弈格局**持续下去的判断。
这两年的态势，就是谁能抢到头部而且持续的抢到头部就跑赢其他两家。目前我感觉爱奇艺暂时领先。
不过有趣的是，**视频和优土都各靠一家重要的战略集团，爱奇艺反而是相对独立于外部，需要外部融资。
所以**和优土都还在不断尝试烧钱的策略，希望在长内容头部内容领域能够挤压爱奇艺的空间。
最终这种策略是否能成功不清楚，因为其实这是一个博弈过程，最后爱奇艺有没有外部资方支持，可能是个非常微妙的过程。
从现在情况看起来，爱奇艺应该没问题，一方面登陆了美股市场。另一方面开年之后所对标的视频网站 Netflix 市值突破1300亿美元。爱奇艺资本市场的估值还是远远低估，空间很大。
但是回过头来看视频网站这种渠道形态，整个行业陷入了只要愿意持续投入，谁也干不死谁的状态。是个死局。
我认为现在常年的版权成本高企、死不赚钱的状态，本质上还是全行业经营策略的方向性错误，三家硬生生带着行业走入了一个死胡同。
这就是我前面说到的渠道需要避免的最大问题——管道化。渠道越管道化、越是只提供“传递”功能，那在这个渠道上传递的“内容”就**越有价值。
所以我仍然长期看好中国的视频内容生产商——头部的剧集和综艺制作公司。
也许视频网站的朋友**说我站着不腰疼：我们不买头部版权，难道还有别的办法竞争吗？
有的。现在三大视频网站除了有钱采买头部版权之外，并没有其他除资本之外的壁垒。
但大家其实明明可以通过有明显垂直人群属性的内容来建立用户壁垒的，也可以通过有明显场景属性的内容来建立商业模式的。用户壁垒+商业模式。
在我看来，B 站通过动画和 UGC 内容建立的用户壁垒，比三大视频网站高多了。
B 站韬光养晦，现在又建立了游戏这块现金流业务，已经可以慢慢养活自己，而且效率奇高。
我们来看看B站通过垂直内容建立的高转化率：
意思是，爱奇艺每个日活用户贡献是 B 站 1.5 倍，但是通过内容单个 DAU 的获取成本却是 10 倍！
2017 年，三大视频网站最应该做的，其实是把 B 站给买了。但是现在人家上市了，估计也没兴趣卖了。
曾经，几大卫视相互竞争，定过明确的频道定位，江苏卫视说亲情家庭，湖南卫视说年轻娱乐，浙江卫视也好歹说了个“中国蓝”，虽然没有明确的指向。
不说哪个是最正确的（虽然大家都看出来了什么内容最有价值），但是没有明确定位、用户和内容属性的卫视都差不多挂了。
内容产业的本质，不是内容本身的价值，果然是内容背后的人群价值。
意思是，快手、抖音、西瓜视频、人人视频、Bilibili 这些短视频网站长期看来**过得好；优土、**视频、爱奇艺所在的长视频领域，头部内容生产公司和渠道方的博弈也**持续下去。
内容生产公司（CP）在内容比较“难做”的领域**有优势。
今天中国直播行业面临的问题也是和内容生产相关的壁垒问题。内容层面创新太少，内容做起来太“简单”。人人都**做，人人都能做，导致了内容同质化。实际上直播内容明明可以做复杂，如果直播内容不断创新形式（比如 1 人到 2 人到多人），不断创新场景（比如不在室内，吃饭、户外、论坛），这样内容端的优势就可以不断确立起来。
就算直播行业里 CP 不这么做，平台也可以自己做复杂内容来确立竞争壁垒，偏就一个都没往这个方向去。
直播行业的竞争还停留在当年门户网站博客时代抓头部创作者的阶段，生态完全没建立起来。
总体来说，要持续地做更多越来越难的事，还要同时越来越巧地去做这些事。
难度和效率这两点看似是冲突的。但就是因为这种冲突，如果能够在一家公司里调和的话，就是很厉害的公司。两者都具备，就是公司体系的壁垒。
多种媒介形态的协同传播是扩大渠道增加在某个具体内容上用户总消费时长常见方法。
就消费难易度来说，视频最容易被消费、门槛最低，也是现存的覆盖面最广泛的媒介。
在媒介平台的经营策略上，有人谈媒介升级，我更愿意谈媒介联合。
每种媒介并没有优劣高低等级之分，顶多就是信息的总量和密度不同。视频媒介的信息总量和密度最高，图**次之，然后是文字。
而每种媒介所适应的场景和带来的效果也是不同的，有些需要高注意力、长时间；有些需要伴随；有些需要碎**时间浏览，都不太一样；图**和影像是关乎视觉的，是冲动的，情绪化的，注重感觉的；文字是逻辑的，有前后钩稽关系的。
短视频网站 2017 年迅速冒出了几家：快手、抖音、西瓜视频、Bilibili。
在这里有两个预判：
所有的媒体最终都将融合为一体，不光视频本身的长和短、实时还是异步，在视频、文字、音频门类之间都**在某个产品上共存。
这两年快看的崛起速度让我瞠目结舌，其实喜马拉雅得到也是。他们的发展方向，同样可以是多种媒介的结合体，当然要在他们自己的门类做到绝对领先之后。
我曾经有一段时间不断说中国电影市场和移动游戏市场一样都是倒三角结构，即渠道是瓶颈，最垄断的环节；发行次之；CP 最分散。所以这两个产业的渠道，即院线和应用商店最有价值。
但我后来发现其实这么说是不对的，这两种倒三角结构是不一样的。
所以在游戏产业，应用商店的壁垒是比院线在电影产业的壁垒低的，虽然应用商店和院线都是各自产业链里的渠道。
用这个**来看今天的视频网站，今天大家只能在视频网站看到内容，这点肯定也**改变。
可以说，所有电子内容的消费都有可能摆脱渠道，今天视频网站有效率，明天可能就没效率。
全网全渠道发行能够改变这一点，可以让所有 CP 摆脱视频网站的限制。所以以前三大视频网站最怕的是快播。
每种渠道从长远时间看起来都**基础设施化，而这个基础设施是不是有价值、是不是能持续收到钱，可能从它们诞生第一天开始就决定了。
这一段，细化一些那篇《好内容的评价标准》中曾经提到的理念和评价标准：
做内容的过程就是持续用的新的元素/感觉关联去进攻旧的元素/感觉关联的过程。
对于内容的理解可以上升为对于所有其他客观事物作用于主观感觉上的理解，都是抽象的元素关联至感觉，然后反射弧被持续加强和缩短的过程。
所以第一点要做的是 感觉 抽象/映射至元素/符号，第二点的是持续建立/加强 关联。
内容对人产生作用的过程和巴普洛夫训狗是一样的。
而评判好内容的方法，就是
比如 17 年国庆的时候我终于看了异形，异形就是有明显的符号化元素的**子：太空封闭场景恐惧，异形本身的形象和各种湿嗒嗒的粘液感，女性为主角的故事，以及故事本身前低后高、前缓后急的结构。
Macross 也是同理，太空、战斗机、未知的生物体种族、歌曲是沟通的桥梁、两女一男的三角关系（你喜欢我我喜欢她）。这些都是持续出现在系列故事中出现的元素。
这两个都是好内容的代表。
内容上“形”和“意”的结合评价标准也没有问题，但是可以多加两个维度：起伏和疏密。
起伏和疏密是内容感觉层面纵向和横向两个方面的标尺，可以想象成一个示波器的波形图。
感受和价值的起伏要和故事本身的速度结合起来才**有对比出来的感觉。
故事、角色和世界观是好内容的三个层级。但这三者都离不开内容内涵的价值观（是内容DNA），创作者必定是有某一种想法和感觉需要传递：我不能空谈感觉，我只能以故事、角色和世界观让受众来感受到。所以凡是内容，皆强调代入感，或曰沉浸感。
回顾历史上最好的故事，皆有这些特性。
我所说的内涵、精神内核、价值观都是同一个东西。（你看，汉语汉字发展了这么久，我要表达我对同一个概念感觉，得用多个词、逻辑和例子才能有效地传递出去。）
宗教是最强大的文化产品，我刚才提到的所有特性，大家想想是不是宗教体系里面都有？
宗教是产品化后的传统文化：符号化，体系化(逻辑链条)，反馈系统，参与感和实践感，仪式。
付出与行动能和结果产生某种行为和关联，不管是真实存在的，还是人们自己幻想后归因的。
文化产品最强大的力量，是改变人的想法，我以前的比喻就是盗梦空间 Inception 里的 idea 作为种子在人脑中生根发芽成长。所有人的哲学逻辑追根溯源都**有一个最底层的想法。比如孙正义如果不是看了坂本龙马的话可能就没有今天的孙正义了。
不过要强调的是，评判好内容对于判断内容生产公司的好坏是不够的，好的内容生产公司除了能够完成一次性的高质量要求外，还有一个很重要的能力就是稳定和持续。就像王者荣耀里的射手，光高攻击高暴击是没用的，持续生存+输出才是王道。
内容生产者——宣传发行方——终端渠道。
这是我心中对于所有内容产业的三段模型。
但是这个三段模型也带来了我最多的困惑，整个 2017 年，我在和自己脑中的概念搏斗。
如果分出了内容生产商、发行商和渠道这三类内容市场参与者，他们之间的关系是怎样？标准化一定是对的吗？垄断是不是一定是好的？
我自己得出了一些答案，写在下面，但是我更需要大家的印证。
在聊渠道之前，先要给渠道这种商业形态一个明确的定义：渠道到底是什么？渠道影响的是什么？
渠道的价值在于降低消费者挑选的成本和提供服务产品内容的投放：
渠道的存在往往是因为用户难以触达，不管是因为目标人群太过垂直、用户比较少还是商品流困难的原因，难以触达的目标人群**导致产业链中分出一块专门做“用户触达”的事情。所以如果大的基础设施足够完善，用户就算遍布各地也很容易做用户触达，垂直渠道的价值**越变越低。
渠道影响消费者发现一个可消费品（包括商品、内容、服务），使用一个可消费品，对一个可消费品进行付费的成本（其中也包含转化率，代表着可能性）。
就像我以前写的一样，渠道和平台这样的商业模型之所以大量的投资人和创业者趋之若鹜，是因为它较容易形成“垄断”。
“垄断”按照结果来定义的话就是在某个产业链环节的市场份额比其他产业链环节中的企业市场份额高。比如在中国电影市场，如果包含电影出品方、电影制作方、电影宣传发行方、院线、票务端软件这么几方的话。在猫眼把微影合并之前，产业链上最大的垄断方应该是院线端的万达院线，因为它在院线端的市占率在20%以上；但是在猫眼微影合并之后，整条产业链上最垄断的应该是猫眼电影，因为在票务端的份额猫眼达到了50%以上，**越了任何其他环节。
渠道就非常容易产生集中，但是为什么呢？
我的结论是渠道做的事情往往比较标准，因为这些标准化的操作导致规模可以迅速变大，变大的速度**过产业链的其他不那么容易标准化的环节。在一条产业链中，有的环节更容易操作，能够迅速做大规模，这样就更容易横向整合产生集中。
所以标准化就是某个具体产业链环节比其他环节更容易产生集中的原因。
但是“标准化带来某环节集中”这个答案仍是不完善的。
标准化是一个商业上的普遍现象，发生在所有行业。比如，过去的7年，从移动互联网发端开始，整个中国创投圈子就经历了一次轰轰烈烈的标准化。
但是标准化不光带来产业链集中、带来垄断可能性这个好处，**有些严重的副作用，结果不一定都是好的，这是我去年发现的一个反常识。
某个产业链环节标准化一段时间后**发生什么？是这个环节的门槛降低，具体 knowhow 的复制和传播。
拿刚才提到的创投圈子举例子，原来非常高门槛的搜索、访谈、谈判、行业研究、估值、条款、尽职调查、投后管理等一系列的操作，因为有人公布了每条条款的意思、放弃了一些原来“必须有”的工作流程、把案源放在了网上，整个行业的竞争门槛都变低了。
也许一开始，某个先发者标准化本环节的手法有其效率优势，可能是技术、流程、工具等。但是所有的 knowhow 都有其时间窗口，早晚有一天**传播至本环节的所有其他玩家。
标准化玩家是可以迅速将自己的市场做大，这是这种打法的好处。但是如果一味标准化却不想其他问题，最终带来的是整个产业链环节效率提高，本环节行业门槛的整体降低，所有产业链玩家同质化竞争。
标准化其实是“降维打击”，是“七伤拳”，先伤己再伤敌，伤敌一千自损八百。
所以产业链具体环节产生集中的原因还应该再加一条：
在做大规模的同时，产业链环节内部的协同效应随着规模的变大而变大，形成了正反馈。
这个正反馈效应比产业链其他环节更大。即，不光是横向整合速度快（V），还同时横向整合的加速度也快（a）。
所以一旦某个产业链环节开始标准化，领先公司就要开始想在其他方面建立壁垒，而不是光靠规模：
如果本环节的标准化已经开始传播，那么提门槛比扩规模重要！
关于“规模就是好的”“速度快就是好的”这两个概念是国内 VC 常见错误，甚至很”有名“的 VC 也**犯这个错误，一味追求增长，变大，追求速度。要知道规模不一定是好的，规模带来的其他效应才是好的。
常见的误区还有“赢家通吃”这个概念。我们要思考什么样的行业**赢家通吃，什么样的行业不能。而不是把赢家通吃直接作为一个终极结论。这一条我以后再吐槽吧。
渠道除了门槛之外另一个必须强调的评价标准就是效率，但这个效率不仅仅是转化率。
产品方希望能够卖更多的货，就**铺向所有渠道。比如同样是酸奶这样的产品，肯定是进便利店、大型商**、电商平台、夫妻老婆店，都**进去。那他们怎么衡量一个渠道我该不该铺呢？自然是这个渠道足够高效，也是产品方和渠道方合作的唯一的原因。要高效，不然就**被其他渠道打败。不同的渠道是在相互比较效率中诞生和消亡的。
渠道效率＝（目标人群数×渠道渗透率×用户转化率×客单价）/获客成本=ROI
做渠道生意光一味求规模是没用的！
规模化带来的其他优势才有用，最终，是门槛和效率的比拼。
作者：陈悦天，微信公众号：42章经
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