时间: 2021-08-03 09:45:21 人气: 4 评论: 0
针对行业内对家装所处发展阶段众说纷纭的情况，本文主要从家装标准化四阶段发展模型来阐述，enjoy~
知者家装研究院长期专注于家装产业研究，以行业畅销书《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》作者穆峰为首席研究官，在多年深耕的基础上，针对行业发展诸多问题，提炼出简单实用的四大模型，能够帮助家装从业人员洞察行业本质，看清未来趋势，找到发展定位。
针对行业内对家装所处发展阶段众说纷纭的情况，知者家装研究院以前端标准化和后端标准化程度作为衡量维度提出了家装标准化四阶段发展模型。
在《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》全新修订版中，将前端和后端标准化综合概括为：终端(展示)标准化、设计标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统化七大块。
前端标准化，后端部分标准化，供应链标准化、施工标准化、信息化等方面很初级。目前，大部分互联网家装处于这一阶段。
而传统装修的套餐包则是前端部分标准化（如报价，但获客、转化、签约等都不稳定），后端个性化，“价低、人多、不挣钱”**让这类套餐包走向死胡同。
现在都讲套餐包可以让用户省心、省力、省时，那是针对低毛利、高性价比、清白交付而言的；而对平均毛利**过30%的装企而言，套餐包恰恰是不透明的体现——让你没法比价。
现阶段，各种理由在涨价，但真正去提升效率了吗？如果说涨价可以成为不去优化效率、降低成本的软处理，那套餐化家装永远无法进化到下一阶段。
前端标准化，后端标准化，但标准的成熟度、稳定性不够，因为产品还在不断升级，市场也在扩张拉伸，还有升级的空间。互联网家装大都还没有进化到这一层，在供应链标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统方面还有很大空间提升。
爱空间的定位已经由“开创20天的互联网家装”变为了“标准化家装的专家和开创者”。有住家装也在不断强化标准化家装的概念。目前来看，在家装进化的路上，如此定位相对更精准。
前后端涉及的所有标准成熟且趋于稳定。怎么理解呢？可口可乐的生产车间里，第一瓶和第一亿瓶的产品品质是一样的，如果不用显微镜来看的话。因为它的原料、配方、生产工艺等都是一样的，标准恒定，产品才**稳定。
标准不成熟，且不稳定是不可能实现产品化的，就像工业品制造，材质选择、生产工艺、包装规格等都有严格的要求，生产1万件和生产100万件，**上产品是没有什么区别的。
用商业逻辑来说就是，产品的边际成本不断降低，并且交付产品的所有流程都是应该算作装修产品不可分割的一部分。
而目前家装产品化程度较低，10个工地，出问题的比率不下40%，如设计图出错、材料下错、工期进度拖延、施工质量不达标等，过程中导致用户投诉。当然有不少是沟通问题，但为什么避免不了呢？相比工业品而言，把这些问题工地若看成残次品，那占比是很恐怖的！
以服务产品化为例。2016年在IBM服务部门成立10周年的时候，IBM提出全面转型“服务产品化”。即通过改变服务的生产方式，把服务的生产过程变得像产品制造一样，将服务的内容分解，实现标准化，再和标准品结合打包交付給客户。
这样，服务能被评估，改变了装修行业里牵扯到服务无法解决的效率、成本、定价、评估和复制等问题；也能更好的提升、优化服务质量，有标准和数据可依，甚至可能根据用户的需求提供个性化、定制化的服务。
如此一来，装修服务产品化就可以对外解决用户痛点，对内提升交付效率并降低问题率。
标准化家装从销售属性，到服务属性，再到产品属性，最终**过渡到品牌属性；优秀的定制化家装则**从销售属性，到服务属性，最终也**过渡到品牌属性。
特征一：前端个性化，后端标准化。
在产品化家装阶段，就已实现规模化可复制的城市扩张之路，月度合同量**急剧增加，在平衡供应链的边际成本时，就可适当增加SKU，实现前端个性化。
其实标准化与个性化之间互为依托，内在的模块化和部件标准化的不同组合就能实现个性化，好比搭积木，同样的部件可以拼接出不同的物件。这让我想起蘑菇装修改名积木家，是不是也受搭积木的影响，从599/㎡惠选到799/㎡精选，就是模块化的有限材料库实现了个性化需求。
我爱我家网总经理马自强博士也坚持认为互联网家装是标准化中含个性化，通过消费的不断升级和改进，将个性需求延展到产品中，利用大数据调控标准化是未来互联网家装的长远之路。
特征二：形成优势认知，建立品牌。
前面说了，产品化家装品质稳定，问题率低，用户满意度高，最终**在用户心智中变得与众不同，从而形成优势认知，建立真正的品牌。那时，用户选家装公司，不**再在线下看材料配置、设计师、样板间了，而是先选定品牌，再找自己喜欢的装修产品，就像买车一样简单。
针对家装行业供应链若干痛点，知者家装研究院经过研究和总结，提炼出五种提升供应链效率的关键能力，企业只有具备了这些能力，才能真正实现对传统家装的颠覆。
（1）需求数字化处理能力
对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。
在服装行业有一个柔性品质供应链，特点就是根据市场需求的变化，快速做出反应和调整。如链尚网，为碎**化订单提供服务，让前端碎**化、个性化，但后端做到集成化、标准化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似，将各种订单的需求拆分，集合成标准的大需求，再向厂商下单。
（2）资源有效组织力
厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。
有效组织就是创新吗？创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。
（3）区域单量密度力
一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。
知者家装研究院首席研究官穆峰指出：家装供应链在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。所以区域单量密度这个判断维度至关重要。
（4）落地服务力
测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。
（5）信息化力
装企、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。
家装重服务、重体验的特性，决定了线下门店的经营好坏是装企成败的关键。针对家装行业不同类型、不同规模的门店，知者家装研究院提出了一家典型门店的经营模型。不管你是直营店，还是合伙人店，还是加盟店，都可从签单成本、交付效率、单个工地是否盈利和全年总营收，以及用户口碑五个维度加以考量。
（1）销售费用，签单成本≤5%，销售提成≤5%
要做到这点，一是各环节的转化率，以精准投放的线上渠道为例，报名转化率为5%～10%，上门转化率为30%～50%，订单转化率为40%～60%，合同转化率75%～90%，退单率为10%～20%；二是后面的NPS，两者相辅相承。销售一线和管理层的销售提成控制在5%内。
（2）交付效率，零延期，零投诉
以100平的硬装为例，45天工期内完工，最重要的是没有投诉，没有网上负面评价。这包括了施工组织能力、标准化落地服务能力、供应链整合及仓配效率，以及信息化能力。
（3）单个工地是否盈利，看毛利率和费用率占比
平均毛利率≤30%，费用率≤20%，毛利率减去费用率就是税前净利润率，占比7%～10%。
费用率＝（费用总额/营业收入总额）*100%
费用总额是指除材料\人工\物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。
（4）单店全年营收，年人均产值≥100万（含总部分摊），年坪效≥10万
如果店面只是销售前端，只有客户经理、设计师等销售人员，则店面人均产值**更高。某知名互联网家装一店面，260平，近50人，年营收7000万，店面年人均产值140万，年坪效近27万。
（5）用户口碑，NPS（净推荐值）≥50%
如果用户口碑不高，则获客成本**持续升高；只有持续回单，才**降低整体获客成本。
该经营模型，在业界有极高的认知，并得到众多行业大咖的认可。
针对行业众多装企遇到发展瓶颈并有企业退出的情况，知者家装研究院提出了CDCT模型。该模型以产品化、数字化、护城河、团队四个维度，来综合判断一家标准化装企的发展是否真正具有可持续性。
互联网家装提供了标准化的产品，设计、材料、施工、服务等呈现給用户都是标准化的，而且运营体系、输出复制体系也是标准的。这些所有的标准都成熟且稳定后才**形成装修“产品”。标准化是产品化的基石，标准化的终极目标就是产品化，而标准的产品化只是过程和手段。检验是否达到真正的产品化，就在于城市复制的边际成本是否在降低。
对家装而言，最难的是运营体系、服务体系和复制输出体系等非标品的标准化，从标准化到产品化的路还很长。
客户服务、设计、预算报价等前端系统和施工管控、材料下单、物流配送、财物结算等后端系统能够实现无缝对接，而不是两套甚至多套系统拼接，数据东一块，西一块等各自为战，无法快速准确调用。大多数装企的销售前端和后端是没有打通的，通过人去协调就容易出问题。
但装企信息化变革在快速推进，已经有装企实现了前端和后端的无缝对接。如爱空间历时三年、投入数千万资金打造出的“魔盒”，能将家装从设计、选材到物流、施工，再到交付、客服等环节涉及的人、事、物有机协调起来，是一套真正打通家装各环节的闭环信息系统。该系统可以实现半小时量房、即时生成效果图、工人自动派单、材料按工种精准拆分、相关人员通过在线平台高效沟通等诸多功能，配合产业工人团队，切实提升了运营效率和服务口碑。
总得来说，技术驱动家装行业发展只完成了前端，后端的技术应用改造停留在信息化工具上，对人的解放还远远不够。一定要看前端获客、设计、材料下单、物流、配送、施工和售后是否能在系统里无缝对接，最大程度降低对人的依赖。
在产品研发、获客、施工、供应链、各种体系及标准输出、团队执行力等方面得具备至少一项相对较强的核心竞争力，即构建“护城河”，拉长板，其他能力互为补充，不能有明显的短板。
如我爱我家网通过建立昆山+济南中转仓，及后面的北京仓和南京仓，满足江浙沪皖各地分站的主材配送需求，打造成一站式家装供应链材料输送基地，就是在建立强而有力的供应链体系。由一个核心优势撬动其他板块，相对来说，更容易激活整个业务。
另外，对互联网家装来说每一轮融资都要完成这一轮的使命：
A轮是搭建并磨合团队，逐渐建立并发展长板，还要从烧钱转到盈亏平衡；B轮就是验证商业模式能跑通及可复制性，继续拼长板，有一定的规模优势；C轮要快速城市扩张，形成更大的规模优势，增强长板的竞争力，还要补短板。锤子手机创始人罗永浩认为自己输在短板没补齐，应该迅速补齐短板，继续发挥长板优势。
不过，家装的资本战略就是不断融资吗？也不见的，也有种子选手没有融资照样发展很好也很稳，就是靠着自我造血和盈利不断滚雪球。
吸引及留存相对优质的行业资源，如设计师、客户经理、工人、供应链及优秀的运营人员，也包括可独立作战的合伙人或职业经理人，并获取产业链上的战略资源和资本的支持。毕竟再怎么系统化，家装还是更依赖于人去“进化”。
作者：穆峰，知者家装研究院首席研究官（CRO），家装互联网化最深入的研究者，最早系统提出并阐述了“互联网装修（家装）”模式，50多家媒体特约评论员、专栏作者，12年营销策划、公关传播、互动营销经验，著有《中国式营销的江湖规则》、《互联网家装的实践论（第一版\第二版）》，合编中装协《2015年中国建材家居产业发展报告》，微博@穆峰
本文由 @穆峰 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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