时间: 2021-08-03 09:46:19 人气: 5 评论: 0
本文重点分享了数字化转型的6大能力。企业数字化转型需要什么能力？为什么目前很多企业开始知道了数字化对企业未来生命的重要性，但却迟迟无法立即行动？需要先部署什么能力才保障未来变革的成果？
企业如何确定最佳的数字化转型战略？结构化的方法使企业能够让客户、合作伙伴和员工参与到转型路线图的每一步骤中。今天分享的我中欧校友于欣挂帅的盛时网研发的钟表管理实现员工、客户互连案例。
钟表奢侈品行业有其行业痛点：初期阶段品牌不愿意授权互联网销售，没有企业在使用CRM系统，没有企业应用数据分析帮助决策，没有企业利用技术实现线下线上跨渠道整合，没有员工在利用移动终端来迅速为客户提供个性化服务……
以用户体验为核心，就要求企业寻找新的方式，使用技术实现产品和服务差异化，利用新的数字化渠道或关系留住现有客户，并且最终重新定义整个产品和服务系列，以实现数字化的价值。
钟表管家系统让客户在其手机的客户端看到自己历史购买信息、积分、维修记录、优惠**等，如果有问题，专属钟表管家代表（全国6000个店员）第一时间和用户即时沟通。钟表管家在手机端给予客户打上标签，比如是本地客还是外地客，是否优质客，是否多方比价而来，有促销要不要通知他等，这些个性化的用户画像将极大程度提升用户体验。而过去奢侈品行业不是以客户为中心，甚至远离客户不睬不理而抬高自己的高端定位，结果可想而知。
运营模式的设计应支持客户交互，将此作为跨渠道整合和供应链协作的组成部分。盛时网实现员工、商品、客户和管理4个在线。员工告别了过去传统的小本子记录管理客户的旧模式。盛时网打通微信企业号和服务号：服务号实现搜索，商品详情和购物功能；企业号实现客户对话、信息、消息、上架和报表管理。盛时网研发CRM系统来梳理用户信息，积分和优惠**等；用PDM录入商品信息，用ERP管理库存信息；客户在服务号。
企业专门为员工设置分配二维码， 员工在企业号“钟表管家”，客户数据一直集中保留在企业统一管理，而不是像过去那样存在员工手里。每个店员在手机端自己的商城自由选择和上架自己看重的商品，集团供货，用户下单，店员获取激励，即使是下班回家后照样可以通过手机端做生意。亨得利盛时表行部分线下店里已经启动AR虚拟增强技术，实现手表3D虚拟试戴，用户扫码关注服务号可以获得试戴照**，从而增加额外的店铺里并没有的实体手表的收入，最终提升新零售体验。未来盛时网将通过行业大数据合作，为更多的钟表以外的奢侈品行业客户提供解决方案。
为了支持新的价值主张，盛时网优化在线和实体交互的流程，培养一套新的数字化能力，以实现客户交互、供应链整合和互连的员工队伍。在愿景的引领下，在正确的时机率先运用正确的技能，克服了传统企业的文化阻力，坚持整个企业以分析为基础做出决策，未来可以扩展其核心服务为整个奢侈品行业提供数字化解决方案服务。
今天知识点来源于IBM的Saul J. Berman 和Ragna Bell的《数字化转型，为数字化与物理化的融合制定新型业务模式》一文。传统企业可以从以下6个方面塑造数字化能力。
在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。购买或者按使用量收费（比如摩拜自行车），获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope），与竞争对手合作或者进入全新行业（苹果），回答这些问题有助于确定适合快速变化的数字化转型时代灵活的新型业务模式。
这要求在业务活动的每个阶段与客户交互－不仅仅是在销售、营销和服务过程中，而且还包括产品设计、供应链管理、人力资源、 IT 和财务。
在创造价值的过程中，在每一点与客户交互将区分以你是个以客户为中心的企业和还是个仅确定目标客户的企业。在这些方面，客户交互通常**导致开放式协作，通过在线社区而加快创新。企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区。在线零售商 Threadless 的客户使用公司网站上提供的模板设计 T 恤衫。
Novartis 员工与在线社区中的患者小组合作开发新药物。要实现这样的开放式创新，企业需要满足客户、合作伙伴和供应商对信息透明化的期望。另外，企业还需要展示其对于为所有协作方创造价值的真正承诺－ 而这一般要求做出重大的文化变革。
跨所有客户接触点的整合能力是管理数字化运作的关键。客户在各个接触点之间随时切换：电子邮件、社交网络、网站、线下店铺等，比如用户先在手机上对比价格，然后在传统店铺内试穿，最后在电脑上完成交易。在所有这些交互活动中，客户期望一致性和明确性，他们希望企业了解他们过去购买的商品、服务电话和咨询内容。在一个渠道中的体验**使客户对所有渠道提出期望。一致性**创造客户对品牌的忠诚度，并提高客户满意度。
以客户为中心的企业通过数据分析获得的洞察力为所有职能部门提供了预测和决策能力，这样，所有渠道都围绕客户个性化需求而开展行动，企业根据事实做出决策，而并非根据直觉或个人经验在做决策。例如，电子产品零售商 Best Buy 利用数据和分析能力改变其管理供应链和与客户交流的方式。公司销售人员都配备了数据分析工具，能够根据客户过去的购买行为而提出附加商品购买建议。分析所用的计算能力可以在本地集中管理，或者通过“云”中的共享服务而获得。
供应链的物理组成部分，例如卡车、托**车、仓库甚至各个包装，都配备了互连的传感器和传动器，用于提供并分析现场活动数据，获取并整合这些信息的企业从数字化供应链中将获得全部收益 ，即动态管理成本，具备为最小的市场细分服务的能力，以及根据供应和需求预测而灵活确定最佳库存分配。通过利用实时数据，这些企业也可以通过权衡预测的客户服务结果和对碳排放的影响而确定最佳的运输方法。
所有这些能力都要求在员工队伍中选择适当的人员并培养适当的技能。员工参与在线社区可为企业带来多种建议，为创新和业务增长奠定坚实的基础。随着员工队伍日益移动化和全球化，面对面监督工作团队与提交纸质报告一样都已经过时。相反，通过移动和在线工具实现的协作正成为企业内以及企业、合作伙伴和客户之间沟通方式中的基本组成部分。
虽然针对不同行业、企业的接受程度、企业过去的环境基础，数字化转型的途径不尽相同，但是每个行业每个企业都面临着变革压力。如果没有抓住新的数字时代带来的机遇，企业将来成功的机**可能**大大降低甚至倒退。那些能够通过根据客户需求实施新的业务模式，并克服优化用数字化驱动实体发展的挑战的公司，就能够在人才、合作伙伴和资源方面赢得先机，并将竞争对手远远抛在身后，成为行业领导者。
金句提炼：
在我之前分享的一篇文章中《新零售不是救命稻草，消费者才是核心！》，有读者评论说不知道新零售线上线下如何做，在此文中，我借助我服务的客户亨得利盛时网的案例，分享了企业做线上的几个关键点，希望能帮助到大家。
作者：关苏哲，微信公众号新关点，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。
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