时间: 2021-08-03 09:49:46 人气: 11 评论: 0
巨头纷纷入局汽车市场，但为何依旧没有多大的波澜？问题究竟出在哪？
作为几乎是最需要日常维护的工业产品，汽车销量的爆速增长也意味着汽车后市场的蓬勃发展。2亿左右的存量，月均接近200万辆的增量，都给了汽车后市场庞大的市场想象空间。
互联网、传统产业巨头自然不**放过这样的机**，阿里、京东、上汽等纷纷入局，更多的创业者更是蜂拥而上。然而，直到今天，不但大量中小创业平台在艰难度日或干脆退出，连巨头阿里旗下的某平台产品在线下大半年也没动静，其线上天猫旗舰店销量更是惨淡。
问题究竟出在哪？实际上，这不管是巨头还是创业者，都犯了这几个同样的错误，值得我们深度追问。
某种程度上，互联网思维的本质就是流量思维。在各行各业都对互联网趋之若鹜的情况下，“互联网思维”俨然成了一顶人人都想戴的高帽子。然而，对汽车后市场来说，流量很可能是毒药而不是解药。
在汽车后市场热潮兴起时，同许多其他互联网产品一样，烧钱成了关键词。一时间，一元洗车甚至零元洗车等各种奇葩活动层出不穷，许多企业指望一轮轮烧钱来快速抢占市场份额。
类似滴滴打车、美团这种产品，消费频次高、单次金额小，规模几乎代表一切，烧钱有它内在的道理。但是，汽车后市场中最主要的养护类服务消费频次并不太高，单次金额很多时候也比较大，尤其是汽车作为每个人在家庭、工作之外的第三空间，十分被珍视，此时，相对其他消费级产品，汽车后市场的客户更为理性，车主只有相信平台才**来养护消费，而洗车这类不太需要信任的服务又很少能够获得用户粘性。正因为如此，信任才是汽车后市场的“硬通货”，即便是作为互联网平台必须要建流量，也应该建立在信任基础之上，否则只是空架子。
行业内的案例中，上汽旗下的车享家异军突起的秘密就不在于流量（虽然流量也是行业领先），其对外号称的“新空间”商业战略，用CRM系统赋能门店做用户社群管理形成高价值用户洞察，更偏向于与车主的信任层面，来做到所谓的“情感即链接”，凭信任而不是流量立足。
互联网流量思维，确切地说，主要应用于那些带有纯线上色彩的“互联网+”行业身上。汽车后市场这种以线下服务为主的内容，其本质是“+互联网”，二者的区别在于，是互联网属性更强，还是面对面的专业服务属性更强。
毫无疑问，汽车后市场必然是一个专业服务为主的领域，即便有互联网思维加持，即便对外宣传得如何线上化、便利化，消费者最终还是要看到专业服务，要对产品品质、维保服务认可。在汽车后市场这里，互联网属性让位于专业服务占据主导。
汽车后市场是原本就存在的，即便没有互联网化，这个行业的发展、规模以及潜力都**随着汽车存量与增量而十分可观。换句话来说，互联网可能只是汽车后市场锦上添花的东西。
另外，综合前文所说，建立信任、专业服务更为重要，这也说明汽车后市场平台要拼流量其实最终拼的还是线下门店，过去，那些做得好的门店本来就自带流量，汽车后市场整体就蕴含着大量的线下流量，最大且唯一的入口就是门店本身，互联网化不能改变这一现实，也着实没有必要。
那些不注重线下获取流量的领域，尽管看起来模式“轻松”，全网流量大把，而真实情况是，随着人口红利的结束，现在线上流量的价格越来越贵，一些APP产品更是爆出几十元/次的安装成本。
情况出现了反转，线下获取流量的反而有了成本优势，尤其是基于就近服务关系的社区服务已经成为低成本的流量洼地。汽车后市场平台链接的门店，从社区服务的角度获取的“主动”流量，已经比烧钱求人安装使用的“被动”流量要更低成本且有效率。这可以说是汽车后市场做互联网自带的优势。
总而言之，汽车后市场平台必须重新审视流量在做产品中的价值定位，并在流量的获取方式上遵循区别于其他互联网产品的独有特征。
谈完流量，接下来就是产品模式的问题。汽车后市场平台是一件没有经验可供借鉴的事，大佬、创业者都经历过各种模式的探索，有成功更有失败，其中也可以寻到一些规律。
A、拖死。正如前文所说，早期大量的汽车后市场平台产品都从洗车切入，希望借低价甚至免费洗车先获得客户再转化到汽车养护这种高价低频的服务领域，然而，洗车类服务的低粘性、养护类服务的高技术要求都决定这个转化链条太过冗长，效率低下，最终被拖死。
B、快死。许多“一夜暴富”的互联网产品案例也给了汽车后市场平台一剂兴奋剂，一天一个城市、10天百万用户、2年上市……宏图伟业的背后是未经统筹思考的快速资源消耗，最终跑得太快直接猝死。
C、贪死。一些平台明明在低频服务领域做得还可以，结果觉得还不过瘾，觊觎那些更高频率、更高利润的服务品类，例如钣喷业务，殊不知这类服务需要的资源投入量也更为巨大，最终“上不能上、下不能下”，贪死在路上。事实上，低频服务本身也能够获得很好，婚庆、二手房这些莫不如是。
D、累死。因为沾有O2O的特质，不少汽车后市场平台玩起上门+补贴来作为突破口，想起来很美好，用户体验好购买意愿更强。实际操作结局却是人力成本、时间成本高企，做一单赔一单，因为场所和器具的限制用户体验也实在说不上好，最终费力不讨好，把自己给累死。
四种死法无疑都带有某种程度上的偏执色彩，执着追求于高频、重模式、线下上门等。事实上，这也反映了“兼容并蓄”可能是汽车后市场平台的最好的活法：只要是利于平台健康发展的，高频和低频、高客单价和低客单价、轻模式和重模式、线下线上都可以相互搭配，比如可以把更换和修补轮胎、洗车等高频低单价服务和改装、车险等低频高价值服务搭配。
接第2点，很明显，汽车后市场里，试图以单个爆品来博市场的战略是行不通的，任何单品类项目均难以实现规模化盈利。此时，汽车后市场不从常规的互联网产品逻辑出发，而转而从用户角度思考价值的实现，显得更有必要。
在消费升级的大潮下，车主们作为“消费者”中的重要群体，其消费观念也必然很大的变化，对产品和服务的要求不再是“凑合”就行。于是，门店既需要用需求侧的思路根据消费者已经升级了的要求提供产品或服务，也需要用供给侧的思路挖掘消费者可能还需要但不自知的需求，从而提升平台的核心竞争力。从一些案例来看，既有用户想得到的汽车养护（需求侧），也有替用户挖掘的自驾游套餐，提前为用户的长时间复杂用车布局。
综上可见，失败者各有失败的原因，但能够走下来的平台一定有一些共通的特征，值得汽车后市场平台思考。
不管是那些败走的、苦苦坚持的，还是有所成就的平台，做好服务常常挂在嘴上，然而真正做好的并不多，否则市场上总**有一席之地，不至于大批死亡。
一些汽车后市场平台本来是做线下的，开发个APP就要号称转型互联网，或者是空手套白狼只有个空架子APP，融到资了寻求线下门店合作，线上、线下的关系、服务的衔接并没有系统思考，其后果就是线上与线下体验的割裂。
也有些平台故意割裂线上与线下的关系，比如近日某平台在其官方微信上发布“拒绝提供网购车主到店安装服务”的声明，这看起来很正当，但给消费者的感觉终究不好。
这种割裂的可怕之处在于：线下的资源不能如实映射到线上，车主通过线上渠道不能实现线下一样的过程可监控。前者关系到线下线上的体系融合，是运营能力的体现，后者则关乎到APP的直接用户体验，毕竟，汽车服务不是外卖，叫好了就等着送餐就行了。
做好线下=线上，并不是简单的任务安排到门店即可，继续以车享为例，一方面是线下网点、工位、工时、商品、技师等资源在线上，另一方面是在线上通过标准一致化、过程可视化、结果数据化让车主感到过程可控，通过服务可评价、商品可追溯、流程可回看让车主实现服务结果可循，这考验的是平台的数据链及业务链运营能力。
汽车后市场要做服务，究竟要做什么？其实并不复杂，就是场景。
作为除了房子外，人们购置的几乎最大宗商品，汽车承载的生活内容非常多，其所应用的环境也十分复杂，这决定了汽车后市场的服务一定是跟随车辆使用场景进行的、具象的，做汽车后市场服务就是在围绕汽车场景做文章，与场景贴合、如影随形才能把服务做到车主的汽车生活中去，如此用户粘性自然不在话下。
以车享家为例，其宣称的围绕用车场景构建商业入口，形成商品场景化设计能力，铺开了类似季节（四季养护）、气候（漆面养护）、出行（自驾游套餐）、关爱爱车（车辆置换）等场景，本质上要做的，不过是通过场景把服务内化成车主汽车生活的一部分，那些所谓用户忠诚也就不必刻意求索了。
既然信任和专业服务这些属性比流量更重要，那么对汽车后市场平台来说，厚积薄发比大干快上可能更符合发展规律，在经营模式上，前期布好局，打好基础的“慢”，经历信任、专业服务、用户体验的积累后，最终**给平台带来的一定是“快”。
决定经营模式优劣的标准就是服务的品质，显而易见，控制力更强、理念更能够得到贯彻的直营模式或严格的加盟模式在保证“慢就是快”上更有优势，同时普通加盟模式在规模扩张上更有看头。一些号称行业领先的平台就是靠大包大揽的加盟模式做大的，也有一些企业先全自营做到最佳服务质量控制，而后通过严格的加盟模式图规模扩大的，这其实是一个长期利益与短期利益的抉择问题。
总而言之，风卷残云后，汽车后市场像一阵风刮过，留下一地鸡毛，大佬、创业者纷纷误入“歧途”。从目前相对领先的案例来看，对流量、增长模式、服务品质等重新思考，或许是许多汽车后市场平台从“歧途”走入“正道”必须做的事。
曾响铃，微信公众号：科技向令说，人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人，《移动互联网+ 新常态下的商业机**》《趋势革命：重新定义未来四大商业机**》作者，《网红经济学》作者之一，《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。
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