时间: 2021-08-03 09:54:55 人气: 15 评论: 0
在硅谷华人里真正投资做的好，能进入美国主流圈子的人极少。心元资本的 Matt Cheng、GGV 的 Hans、丹华资本的张首晟教授等都是其中代表，郭威则是在硅谷做天使投资站稳脚跟的年青一代的代表。同是 88 年生人，他现在已经管理近亿美金规模的基金，我希望通过这个对话，能带给大家更多关于美国市场的信息。
Key Takeaways：
问：为什么美国的天使投资都是类众筹，10 – 20 家机构一起投，每家机构投 5 – 10 万美金，占股 1 – 2 个点？
答：在美国人们对待天使投资的态度更成熟，知道早期项目风险高，所以很多我们认为极好的项目或背景好的创始人，在国内**被抢爆的，在美国大家也都很平淡，都是放一点钱而已。
而在湾区这样的小机构有 1000 家，这些机构最终拼的是好口碑和好人缘。
问：除了上面这点，还有什么明显的中美两地的创投市场的差异？
答：项目差别特别大。看过上万家美国创业公司，里面真正一样的极少。美国项目有各种各样的创新，大创新、微创新、垂直市场等，不像国内**有一堆人做一样的事情。但反过来讲，硅谷创业者没有国内凶狠和努力。
再有就是硅谷的投资过程更简单，基本所有流程都网上完成，也有很多 SaaS 服务，包括全投资过程和 DD 等等。
问：为什么美国没有 FA？建模和 BP 谁来做？
答：美国本身信息极其通畅透明，对接中介的价值和需求不高。而建模和 BP 在美国本来就是一个好的创始人应该具备的基础能力。
其他我们还聊了：美国的创新持续不断是因为和传统领域有更好的结合？美国新基金的一些门派小故事？未来中美两地的连接**如何？等等。
花加、花点时间、衣二三、女神派等按月订购类型的公司都默默拿了很多钱，听说经济模型也都发展的不错。
其实按月订购这个事情，美国很早就开始做了，因为美国信用卡自动扣款功能实在是太适合做这件事。
我们总结了下这个领域中美国的创业公司，发现大多是在 10、11 年间成立的，而有媒体报道说，现在美国已经有**过 2000 家各个类型的按月订购公司，而国内这类公司的则大多是 14、15 年间成立。
从模型来看，按月订购这个事情很好理解，我们在 “早知道这些我的公司就不**死”系列（一）：CAC、LTV、PBP，这篇文章里就写过，公司最后看的其实就是 CAC（用户获取成本）和 LTV（用户终身价值）。
按月订购类型的公司，**来说 LTV 应该是更高的。一次获取用户，多次重复购买，听起来是完全合理的模型。但以刚上市的 Blue Apron 为首，目前大多按月订购类的公司都遇到了这三个问题：
Blue Apron 上市以来股价近腰斩
我们先来看第一点。
CAC 高其实要分几部分来看。
首先，很多公司发现个性化推荐的好处和坏处都很明显。定期的推荐中，如果有几次出现明显问题，就很容易激发用户的退订。这就好像发公号文章一样，如果一直不推送，大家反而**忘记取关。
而因此产生的流失问题，需要多次反复激活的成本，所以引起 CAC 的上升。
其次，也是为了老用户的留存，公司需要不断推出新的产品以及丰富库存。所以， Blue Apron 为了降低成本，下半年已经减少了新菜品的推出。
那我们假设把衣服的库存成本都算在 CAC 之内的话，我很好奇那几家租衣服公司的未来数据**如何变化。
最后，为了获取更多用户，市场费用的边际成本递减。所以， CAC 也是不断上涨，这一点其实和我们提的第二点 用户增长瓶颈 直接相关。
这反过来讲其实也是合理的。在新的大数据、人工智能时代，每个人都能找到自己专属的产品，这样要走覆盖大人群的道路就**越来越难。
所以，按月订购类型的产品（甚至其他很多产品），最终走的路线都**是围绕人群打造产品矩阵，而非围绕产品扩张人群矩阵。
也就是说，和某个特定人群建立起强关系的价值，要高于和更广泛的人群建立弱关系。在这个基础之上，就可以围绕特定人群推出更多产品，丰富产品线，从而在 CAC 稳定的前提下不断拉升 LTV。
比如像 Dollar Shave Club，从最早的剃须刀，到现在被联合利华收购后，已经在售卖数十款不同种类的 SKU 产品。
（更多关于 Dollar Shave Club 及消费品投资逻辑可见文章：一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的？）
第三个问题，毛利低。这个其实也是很多公司遇到的问题，就是哪怕通过线上按月订购的方式切入到市场之中，但由于很多领域本身就是发展成熟的行业和市场，要做高毛利还是一件有挑战的事情。
所以总结来说，按月订购做的事情是：通过低毛利的优质单品，深度捆绑特定人群，通过按月订购的模式，增加用户被动消费行为，并且逐渐围绕用户群推出更多高毛利 SKU，从而增加 LTV。
那为什么说按月订购和无人货架本质上是一样的呢？
因为这两者都是通过「懒惰」这一个点切入，一个是照顾到用户精神上的懒惰，一个是照顾到用户肉体上的懒惰。
按月订购在精神上离用户更近，是在尽力避免用户做出过多次单独的购买决策，尽力辅助用户购买更多 SKU。
而无人货架是从物理位置上离用户更近，把产品本身就变成了广告，让人每天都能在办公场景中看到更多 SKU，而产生购买冲动。
两者最终的极致目标都是一个：无限趋近用户，占领用户心智，从而决定用户买什么。
但这里其实还有一个问题，就是什么是一个合适的度？
也就是说，离用户多近，才是从成本到收益上来说最高效的行为。
比如按月订购，应该一天一次、一周一次、还是一个月一次。比如无人货架，是一个办公室四个角落各放一个，还是一个办公室放一个，还是一个楼放一个？
这个答案目前还是未知的，也因此才有了各种模式的公司出来。
甚至说远点，很多东西最后都**落脚到距离的问题上。
比如从电视、到电脑、到手机，其实是屏幕越来越小，但离人越来越近的这么一个过程。而 iPad 之所以没有那么成功，可能就是因为那个产品形态并不是最高效的。
所以**上来说，再往后 AR 眼镜应该是下一个计算平台，如果非要说再往后的话，那就是高智能电子隐形眼镜，而再往后就只能是直接在脑子里放芯**了。
输出：曲凯
辅助：季文仪、刘思筱
曲凯，微信公众号：42章经（ID：MyFortyTwo），人人都是产品经理专栏作家。海归创投人。美国杜克大学研究生毕业，对职业规划，互联网产品、创业、投资等领域有自己独特见解。
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