时间: 2021-08-03 09:57:56 人气: 22 评论: 0
确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。
“新零售”在很大程度上要回归到“人”这个要素。
对于新零售这一当下创投圈最热门的话题，市场上已经出现了多种多样的阐释与延伸。不少企业热衷于将“大数据”、“人工智能”与新零售捆绑在一起，以示先进。但回溯到零售业的几次重要变革，新零售到底处在什么样的演进节点，核心要把握的问题是什么？
近日，品牌战略管理专家崔洪波在头头是道基金主办的大头私享**上，从历史变革到最新的演进趋势，对新零售做出了深层次的挖掘。以下是崔洪波的分享梳理：
在座的各位很多都是内容创业者，是大量生产和制造内容的人，但往往越是身在其中，就越容易混乱心智。所以今天我就把“新零售”当做核心主题，来讲一下如今风靡市场、众人瞩目的“新零售”到底是什么？
对于很多东西，我们要有敬畏之心，也可以用颠覆的逻辑或者创新的思考去做。但是不管怎样，一些根本的东西还是要回归。如今在谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。
“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我们第一个要思考的应该是零售是如何演进发展的？相比于昨天，我们今天的零售又“新”在哪里？
从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近一百年，真正的零售是从百货开始的。
大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后**市通过信息革命解决了效率问题，再到我们今天的无店铺零售经营，“新零售”这一概念从而产生。
纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，从根本上还是没有突破“货、场、人”这三个核心要素。商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以最开始零售的由来与关注焦点就是货物。
大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从最开始是百货零售，到后面的品类卖场。 国美、苏宁、沃尔玛，以及今天火爆的便利店，这一系列的发展与变化实际上都是“场”的变化。
中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心。包括今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心。
旧的零售的关注点不在于“人”，但是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。
确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。此次变革与转换，我认为有两个点是很关键的：
线上公司与生俱来的优势就是对“人”的把握，对“用户”的把握，“货”和“场”反而成为了弱势。所以线上公司要向线下发展，最大程度整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下发起的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个概念。
每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是不同的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共鸣性上做很好的把握，那这不是“新零售”。
同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入发展计划之中，这也不是新零售。
在世界范围之内，无论是从政治、经济、历史、文化的角度来说，还是从今天要讲的零售角度来看，日本对中国是最有参照性的。
一方面是因为日本的多元化业态目前处于世界顶端，另一方面是日本与中国有很多共同的轨迹。
日本有四个很重要的消费时代，第一个消费时代以国家为导向，最典型的特征就是百货的崛起。第二个消费时代以家庭为导向，日本家电自由品牌崛起，比如索尼、松下、夏普这些公司，包括汽车产业的崛起都很好的说明了这个时代的特征。
第三个消费时代以个人为导向。在很大程度上体现为，与个人品牌相关的产业开始大幅度发展，比如说便利店的发展开始**过百货**市。这就是日本消费结构一个大体的演进历程。
而我们战后都干了什么？建设新中国，搞大跃进，一直到后面很长一段时间之内，我们的消费都是以国家为导向的，到目前为止，才刚刚迈完以家庭为导向的消费时代。我们目前所经历的，实际上就是日本第三个消费时代的过程。互联网和移动互联网所激活的，就是以个人为中心的消费。
放到一个更为长远的目标上看，我认为日本真正的“新零售”革命其实发生在三十几年前，也就是从1980年到1990年。他们那个时代和我们现在这个时代是很相似的。
举例来说，日本的一批大品牌都是在第三个时代群起的。比如说现在整个零售业都在讨论的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本从美国引进的；东京首创诞生在1976年；无印良品诞生于1980年。
所以今天中国很多新零售业态和新零售组织，在日本已经有了二十年运营经验。而且我们还处于刚刚开始，陷入话题讨论与运营试验的阶段。
消费从何而来？一个核心就是“人”，所以我们的“新零售”在很大程度上要回归到“人”这个要素。
处在第三个消费时代的日本，开始进入到老龄化社**，消费结构从年轻人群迅速下滑转向老年人群，消费增长率由10%左右变为了4.2%左右。
到现在，日本的老龄化程度是26%。但是在我最近看到的一个报道中说，中国依然是零售增长最快的一个国家，零售增长率达到10%。为什么呢？
尽管我们的老龄化程度已经达到了16%，但人口基数，消费基数都足够高，所以很多问题都被庞大的人口基数和消费市场所掩盖。这种消费结构的失调性，其实需要很长一段时间去接收与调整。
人口基数和人口结构已经成为了中国消费很大的问题。2016年的中国、1995年的日本和2006年的韩国，在消费水平与经济状况以及经济拐点大体一致的情况下，中国人口比例与结构是完全没有办法与日本和韩国相比的。
我们的人口基数是他们的十倍，驱动零售变革的一个很重要的原因就在于人口。我在2010年服务报喜鸟时有过一个讨论，中国的人口红利在近年来迅速消失，中国过去的零售很长一段时间都是靠人口红利去驱动的。
那时的人口结构与如今的印度很相似，不需要在技术上做很大改变，把品牌锁定在主流的消费区域与消费者都必定能赚钱的，经济与消费是完全的正上涨性。像印度这样的情况，在我们国内一直持续到了2010年左右。
真正的人口结构改变了之后意味着什么？这意味着消费市场真正的分野，到了2020年，我们可能看到的是一堆老年人都被堆起来，已经形成了足够大的消费市场。
相对来说，针对年轻人的商业运营模式，在这个消费群体里就起不到明显的作用了，我们的商业，甚至我们的社**服务都开始锁定老年人市场。之前零售的焦点都在主流人群上，而今非主流变为了主流，就迫使了零售必须要进行全新的变革。
在这样一个人口变化的背景下，我认为消费分野是即将面临的也是“新零售”要着手处理的最重要的一个问题。我之所以不用消费“分层”、“降级”和“升级”这样的概念，是因为这样的消费观念在今天是有问题的，我们从大众经济开始到分众经济，甚至之后可以做小众经济。
互联网的小众其实就是一个新的大众，这是互联网和移动互联网给我们带来的改变，在这个时候，一个新的经济学模型出来了，我们完全可以用新的经济学模型去做未来的事情。
“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。
对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。
再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。
当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。
在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都**收获不同的成果。“新零售”要到哪里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来**演变成一个什么样的形势？
首先就是业态的演进与升级。
名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。
名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。
第二个是商业逻辑的变化。
我们现在看到的日本消费市场其实是非常大的。例如，美国一九四几年出现药妆店，日本的药妆店出现在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经经历了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清这样的药妆品牌。
它的背后代表了什么？它代表了药房+生活杂货+实体+部分的日用品，这种产品组合完全不符合**市产品的组合逻辑，这背后其实是商业逻辑在发生变化。
第三个是品牌的变化。
这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的概念。但是今天我想说的是底层设计，底层设计在目前处在什么样的位置呢？
可以说，它是基本件，是你企业发展必须要具备的一个元素。如果这一点做不到，就已经失去和别人竞争的能力，连入场**都拿不到。
所以，我们过去叫零售的集合店，未来也一定**慢慢过渡成SPA模式。无论是无印良品还是优衣库，他们都是SPA的模式，也就是有品牌专业的零售商经营模式。“新零售”发展的未来也**从产生专卖店，开始慢慢向SPA模式过渡，这是一个很重要的零售跨越。
第四个就是更加注重体验。
作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。
像目前日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如说沃尔玛、家乐福，他们为什么**如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的堆积，让顾客自己选择需要的东西。
我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服务。但也不是说，线下的零售业要为顾客从无到有，提供无限制的服务。
我觉得这是未来发展的一个核心业态，一种核心的商业模式。当然还有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未来去深度地探索与挖掘。
其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机**。
包括我们所说的商业逻辑，同样也是以顾客为核心而产生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以顾客为核心，从以前升级卖场到现在的升级买场，以顾客为核心的场地改变与以前是完全不一样的。
但是有很多企业把大数据当成了“新零售”发展的核心，中国目前还没有一个企业能把大数据做好的，包括阿里巴巴。因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。
并且目前的大数据是用来追踪、分析、和挖掘，但在“新零售”的环境下，做大数据的核心是做消费的预测和洞察，如果做不到这一点，所谓的大数据都是没有用的。目前有太多掌握大数据的公司因此死亡。
最后，我用茑屋和无印良品这两家公司的商业发展逻辑做一个小结。
无印良品一开始的商业逻辑就很清楚，第一个逻辑就是它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。无印良品从来不主动去做争取顾客争，也从来不**把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。
第二个商业逻辑就是他们的产品链条虽然多而广，但串在这个链条里的每个环节、每种产品都有一个销售维度。比如，他们做的服装颜色从来不**很艳丽；他们的咖啡馆、餐饮店，味道也都是以“素”为核心的。他扩张商品的所有种类，万变不离其宗，都是一个风格。
所以从这点上来看，我们一定要形成自己的逻辑，这一套逻辑体系需要不断的完善与升级，它就**成为企业最大的壁垒。 好的产业，好的企业，所有的东西我们都可以学，就像二十年前所有的家具都说要学宜家，为什么到现在都没有一个能成为宜家，因为它的内在逻辑是最核心的竞争壁垒。
还有一个很特别的点是无印良品的书。书可以说是它的连接器，因为书的种类可以延伸每种产品的各个方面，在一定程度上相当于生活方式的启动器。不仅是无印良品，在日本每一家公司，每一个品牌都是把书当做了核心要素。
每一个产业重构的时候，我们都要去思考自己的商业逻辑到底是什么？思考自己做什么和不做什么，比如说图书业，一个是为了挣钱而获取必要的信息，一个是花钱为了兴趣获取必要的信息。一个是放在客厅的，一个是放在货架上的。
包括无印良品等日本的很多品牌，以及我们接下要提到的茑屋，都很好的为自己做出了选择，他们只做前者。所以如何去做好生活提案，这只是刚刚开始的“新零售”，所面临的一个关于选择的问题。
我在上周的时候，去了一次茑屋。在我看来，茑屋这家公司是当今日本最典型最核心的零售标杆。以前我一直以为茑屋只是一家世界最高颜值的书店。 但当我真正深入到茑屋，真正和茑屋的人去交流时，我感觉到它是一家绝对的“新零售”公司，符合我们对“新零售”所有的定义。
虽然在电商这块，他们可能比较弱，但关于在大数据上他们有很大优势。平均日本每两个人就有一个人是茑屋**，它跨界覆盖了日本100多万家商铺，在170多万家商户里拥有**的全部数据。它是一家非常典型的用大数据驱动的公司。
日本茑屋给我们的数据是什么？是70%、80%的财富掌握在60岁以上的人口中，年轻人是没钱的。我们以为茑屋是给我们做书店的，其实茑屋是给那批人做的书店。但是他却成为年轻人喜欢的书店，这在很大程度上是一个偶然性。
茑屋的创始人说，把商品塞进来客户就**喜欢的时代已经结束了，我们必须围绕客户的生活方式和主题来做提案 。这是很典型的日本提案型思维，也是我们今天所讲的“新零售”很重要的一个概念。
茑屋符合今天我们所谈论的所有互联网公司的发展模式。在大数据这一块我前面已经介绍过了。第二个和所有的日本企业一样，它是以图书作为生活方式的入口。
第三个它颠覆串联了四个品种，是一个书店、图书馆、家电、文化的综合体。它从上市公司退市，把整个公司变成了100多家小公司，把公司组织公司规模都小单元化，这一点就特别像我们今天提倡的互联网公司。
茑屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它们的定位对象是中高龄、亲子、上班族，整体的运营构思也指向让半径两公里以内的顾客来店里消费，提案内容主要是关于日常生活的。
这里不得不提一下关联性消费这个点，在这个点上他们做的很好，就是说，你来到这里的目的不一定是要消费，你也可以拍张照发给你的朋友，发到朋友圈。 这种关联性消费对品牌的形成和口碑的创作极为有利，这就像电商鼓励的客户晒单，买家秀。它所有的设计理念都是以顾客为核心。
我们的邻居日本其实有很多值得去思考学习的东西，我们并不是最前沿的，有很多时候要多发现本质上的东西，才有可能掌握更好的东西。
我认为首先应该把更多的时间和精力，放在分析我们如今的运营格局和消费形式之上，分析准确了，想要发展的节奏感就找到了。如果没有这个节奏，看到一个新兴的行业就着手去颠覆，为了颠覆而颠覆，为了改变而改变。
这种颠覆与改变无异于无源之水，无本之木，运营格局与消费形式一个很重要的核心就是“人”这一要素，在如今的“新零售”环境下，我们不能痴迷于数据和技术，更多的是要回归到如何与为谁更好的创造价值。
End.
作者：崔洪波
整编：张晓军
来源：http://www.36dsj.com/archives/87661
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@36大数据，作者@崔洪波
