历史重演？摩拜和ofo这两大巨头是否会走向合并？

共享单车与共享汽车的相似，不免让人猜想：摩拜和ofo**不**像当年滴滴和快滴一样，在竞争如火如荼时闪电进行并购。

在共享单车如火如荼的发展今天，大家常常**问，摩拜和ofo**不**像当年滴滴和快滴一样在竞争最火热的时候，闪电式进行并购？粗略的一想，他们还真有相似之处，不能不让人联想。

两种出行方式有相似之处

1. 从行业的角度而言，都属于汽车交通领域，解决用户出行方便的问题。
2. 从模式的角度而言，都是传统行业或者政府多次努力的结构都不太理想，但利用共享经济的思路极大地被普及，很大程度的挑战了固有行业形态。
3. 从商业的角度而言，都是盈利模式不易被大家理解，创业公司从零开始，技术门槛低，竞争对手如雨后春笋。企业通过融资迅速做大市场，行业内部出现两个领先巨头互掐。
4. 从社**影响的角度而言，都引起了社**对所在行业的大量反思，需要监管或政府部门的介入，从更多的角度度思考各个行业潜在价值。
5. 从企业用户的角度而言，竞争双方向用户提供高度同质化的服务，拥有高度重合的用户人群，用户对竞争双方没有任何忠诚度可言。

但是仔细一想，你就**发现两者有着本质性的区别，我们通过下面的表格进行对比分析：

两种出行方式有本质区别

在思考摩拜和ofo**不**合并之前，我们先看看滴滴和快滴当年的情况。

滴滴和快滴为什么**合并？

根据合并之后的内部邮件，可以看到当时团队合并是多方面的压力所制。

从上面的两段话可以明确的看到，合并的主要原因有几点：

1. 投资人不想继续烧钱
2. 需要找到新的可持续经营、赚钱的新业务
3. 应对来自外部的Uber的挑战

简单而言就是没钱了，市场这么大，大家需要和平稳定的发展期，寻找可持续发展道路。

企业并购的好处

企业并购通常**有下面几个方面的好处：

1. 通过并购减少市场竞争压力，稳固垄断地位，增强应对外部挑战的能力。–省钱。
2. 整合资源，进行规模化动作，合并后的总成本降低。–省钱。
3. 集中不同来源的资本，投身更高盈利的部门，扩大用户群体产品线。–省时。
4. 并购整合双方的人才、技术、专利，使其发挥应有的潜在价值。 –省时。

滴滴和快滴的合并也不外乎这些。合并之前融资全都花在拉新用户，拉新司机，而合并之后服务的稳定性增加，业务模式从原有的纯C2C模式向B2C模式拓展，企业的赢利能力得到增强，成功的与Uber进行竞争，并完成并购。

那么，摩拜单车和ofo碰到的问题和滴滴快滴当时碰到的问题一样，都是必须要用并购来完成跳跃了吗？

假设摩拜单车和ofo合并有什么好处

我们分别分对比一下摩拜和ofo整合前和整合后，都**得到哪些好处，我们先轻后得的角度来分别讨论合并前后技术、资金、竞争、规模的变化 。

技术

之前在《透过摩拜和ofo，看产品从0到1时如何取舍需求》一文中，从技术的角度分析了摩拜单车和ofo的差异主要来自两个方面：自行车体验和智能车锁。就自行车本身这个古老人产品而言，OfO通过与凤凰、飞鸽等自行车企业合作，成本**更快的降低，而体验**得到增强。摩拜单车也一样在快速推进体验的改进，双方的差距并不是很大。关于智能车锁，市面上所有共享单车行业的竞争选手已经在完全趋向于一致，摩拜单车的相关专利并不能阻止产品同质化，虽然OfO至今还没有看到相应的产品上线，但是宣传的角度来看智能车锁也**有的，但不知道啥时候出来，也不知道出来之后老设备如何处理。

从技术的角度来看，如果双方为了获得智能锁或者自行车的生产能力而进行并购的可能性并不大，ofo开放合作的思路就可以解决此类问题。如果ofo对智能锁完成改进，那么从技术讲共享单车与滴滴快滴并购时的情况相差不多，都趋于一致。

资金

从资金的角度而言，网约车与共享单车存在巨大的差别：

1. 从融资规模上来看，滴滴出行的融资规模已经**过110亿美金，但共享单车的规模差不多10亿美金。
2. 从投资人的角度来看，滴滴快滴首先恰好干上了支付宝与微信支付的大战，其次投资方都对用户数据势在必得，而目前摩拜和ofo都有一定的**背景，没有看到阿里的身影。
3. 从用户补贴的角度看，滴滴出行的补贴让用户与司机趋之如骛，但共享单车的让利其实用户并不太在意。
4. 从资金的沉淀角度，共享单车可以通过金融服务将押金池内的资金变成可流通的资金。
5. 从资金的用途来看，网约车大时代，资金大多转变成为用户和司机这种虚拟资产，而共享单车的资金大多转向为自行车生产，自行车维护，自行车运营投放，最终于企业固定资产存在。
6. 从核心产品线的扩展来看，无论是向C2C扩展倡导用户共享自行车，还是向B2B扩展为特定群体提供特定服务都很难真正落地，没有直接的利益，要企业或个人投入基本上是痴心妄想。
7. 从企业组织的角度来看，可能通过分析摩拜和ofo的招聘信息，看出摩拜单车去招聘运营、技术人员、政府关系、商业分析，关心大数据、精细化的运营，而ofo共享单车更多的招聘市场与销售人员，更多的关心市场规模，甚至还在想轻资产的运作方式。

从资金的角度而言，共享单车行业不**出现如同打车大战时的资金压力，投资人对大多的资金都变成了固定资产的接受度还是挺高的。如果企业通过精细化的投放，通过更加有策略运营运维是有希望自已实现营利的。真正进行并购的话，OfO的资产应该**大大缩水，毕竟连他自己也不知道自己的资产在哪里。对于摩拜而言接受这些资产是成本巨大的。

这一点与滴滴快滴并购时的情况完全不同，首先滴滴快滴当时自已实现赢利几乎是不可能的，其次他们合并时并不存在大量固定资产。同时，滴滴快滴在竞争的过程中，看到了自己难以从公共交通分一杯羹，发现了新的业务发展方向需要以现有的用户为基础去尝试扩展。

从这点上讲，摩拜单车虽然说失败了就当公益，但他们似乎认真的把他当生意，更加稳健，而OfO好像只是想做大，做大，再做大，就点像百团大战时代那些冲动的玩家。

规模

通过规模化来降低成本，来看看是否双方有进行合并的意愿。对于滴滴和快滴而方，规模就是乘客数量、频次、消费能力，司机的数量、司机的服务能力，而对于共享单车而言，由于使用场景的不同，共享单车对用户的拥有和唤醒能力相对较差，用户的活跃完全取决线下的投放规模。投放规模可以分为两种来判断：生产规模和单车服务规模。

1. 生产规模，即企业最终拥有多少的单车，大规模的生产可以降低单车硬件的平均成本。目前来看ofo的产品由于不带智能锁，对自行车没有定制要求，与传统自行车行业进行合作，只做自行车的搬运工，固而生产成本最低。摩拜单车虽然积极的去降低成本，但由于考虑后期更多，所以成本依然很高。
2. 单车服务规模，即单车生命周期内能为多少用户提供多少服务，服务规模决定了企业的运营水平是否能**过行业标杆。对于OfO而言，估计他自己都没有准确数据来说明其实际的运营成本，毕竟损坏、被盗的产品占比没有准确的分析方法。假设100万辆OfO，丢失损坏一半，留下的50万辆的单价就是600块，如再考虑用户不上锁等情况，一个ofo在生命周期内的达到摩拜的服务规模，其成本可能是1200块，摩拜成本如果是2000块的话，粗放式经营的OfO反而更加占优。

考虑到市场整体的需求并不像租车打车一样，相信双方都**在资本的力量下，快速的接近对方的服务规模和能力，只是一方可能采用了更多的数量，而另一个可能采用了降低硬件成本。通过并购一方资产来扩展的可能性并不大，如果有可能的话摩拜单车在一些特定的城市与第二梯队的竞品进行合并的可能性**稍微更大一些。

可能有人**考虑投资者可能**关心用户数据的规模，关于这一点，我想说摩拜和ofo都应该属于**系的，数据共享可能比企业的合并难度要低很多。

竞争

从竞争的角度来说，竞争的主要目标对象是用户。

不同于滴滴快滴的预约模式，对于共享单车的用户而言，使用哪种服务更多完全取决于用户是视力可达范围，用户很难为了解决三公里的问题，冒险通过手机搜索五百米外的不可用自行车。甚至可以说，用户不属于哪一个公司，更多的是属于那个自行车。竞争的核心将是自行车投放数量与投放的精准度，通过用户使用行为，形成用户行为数据，再根据用户行为数据不断的优化并找到最佳的投放方式。不同于滴滴快滴，烧投资人的钱养出来的市场，有Uber虎视眈眈，如果不能形成垄断性竞争优势，两家企业都难以入眠。

结论

共享单车行业可能**为了某一个区域的扩展，进行小规模的合并，以得到市场、团队、资产，但是行业的两个小巨头摩拜和ofo由于发展的理念不同，业务合并的好处不足，甚至目前的竞争也并不激烈，只是资本的介入行业发展比较快而已。

或者有一天，某品牌所有共享自行车就**变成共产单车了，那时候可能现在风光一时的自行车厂就真的是饮鸩止渴，当然竞争对手也都**一起悲剧了。

本文由 @updatedb 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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