时间: 2021-08-03 10:04:19 人气: 18 评论: 0
知识变现是一**蓝海，但也是一条艰难的道路。
近期同行们纷纷热议的三件事：
这看似毫无关系的三者间，内部存在着一个强关联：知识市场。
不信？且看下文。
在我们进行下述问题的探讨前，需要先澄清两个被业界混淆在一起的两个市场：
“知识市场”和“知识焦虑市场”。
我为何要刻意明晰两者的区别，旨在让各位读者对知识市场的本质有个成熟理智的认知。
无论是知识创作者，还是知识付费者，在共享着一个名称的背后，却是各自包含着截然不同的两类群体、两个市场。
我们以“知识付费者”为例：
一类是为“缓解知识焦虑”付费的用户，另一类是为“获得真知灼见”付费的用户。
相应的，知识创作者也分为“知识安慰剂”提供方，以及“知识苦药”提供方（姑且这么称呼）。
以休闲娱乐为主的内容市场（泛知识）严格来说不在本文探讨的范畴内。
无论你是一名知识产业的创业者、参与者，洞悉两者的区别能够让你在用户定位、输出内容时有个更为精准的认知，即：
我们提供的知识，本质上到底是什么？
对于“知识焦虑市场”，其输出的核心价值必须同时满足这三个词：
（让用户）感知在学习，感知在成长，简单而美好。
首先，这个市场必须创造出一种“我在学习，我比其他天天泡剧**段子更有优越感”，其次，这个市场必须必须创造出一种“精力投入少，见效快，所学即所得”的既视感（游戏化思维的惯用伎俩）。
如果缺乏任何一点，怎么达到快速解决“用户焦虑”的烦恼？
写到此处，如果认为这是在嘲讽那真的是天大的误**
我们必须清醒的认识到，知识焦虑市场绝非泡沫，而是一个货真价实的刚需大市场。
一个人若长期处于焦虑中**滋生病态，能暂时解决用户焦虑，保持身心平衡，这事实上就是一种正向价值，我们必须给予肯定。
打个类比，零食没有多少营养，甚至还有长胖、蛀牙的副作用，但作为“一解嘴馋”满足口味之欢的这个刚需，仍然撑起了一个巨大的产业链。
应对“知识焦虑”的市场亦然——活在充满不确定的现代丛林中，人们真真切切的需要比娱乐麻木更好的精神安慰剂（感知在学习），进而平衡内心的不适感。
对，所以当我们在讨论知识付费的时候，请注意，绝大部分针对的是“知识焦虑市场”，无论参与讨论的人有没意识到这一点。
这个市场的核心竞争力是团队的“运营+营销”能力，与“知识水平高低”无关。
产业运作也无非是对各类高深学问的“清洗、切碎、炒作”然后找群各界名人端上用户的餐桌，在一声声“客官慢尝”中，他好我也好。
知识的售前、售中很重要，至于售后，效果出来得等一两年呢，客官先给个五星好评返现呗。
而用户呢：我付了费，赚足了逼格，回头要控诉「知识不好」岂不是给自己打脸？
我们必须客观看待这个市场：感性、单个用户生命周期短（被忽悠几次后就必须踏踏实实弄点真才实学了）、但市场整体生命力旺盛（新生的用户前仆后继）。
尤其在近年社**经济日益维艰的背景下：铁饭碗减少、高房价、社**变化节奏加速，在可见的几年内，这部分市场还**以惊人的速度扩大。
那么另一个“知识市场”又如何呢？
我想起一个词，以前历史书上对满清后期民族资本主义的评价：“夹缝中求生存”。
一方面传统的知识市场：K12教育、升学考核、职称认证等等始终不**“自由化”，虽然权威及社**效力有所下降；
另一方面，前面提到的“知识焦虑市场”又像洪水猛兽般混淆着用户的视野。
对于部分求索真知的用户，很难由外而内的判断知识的优劣。
庆幸的是，“知识焦虑市场”虽然实际效用参差不齐，但确实助推了很大一批独立思考、能吃苦、有志向的用户寻求“真知灼见”的知识市场。我们必须肯定它们的历史功绩。
那么，另外这个“知识市场”现状又如何？当下是个机**么？它还将面临哪些“大问题”？
这又涉及到另一个问题：我们该如何定义知识呢？我们将在下述第三个问题中全面探讨。
此处，我们暂时先简单聊下大家关注的：对于微信开通付费订阅功能的看法
如无特别说明，下文问题二的“知识市场”特指“知识焦虑市场”。
巨无霸微信的一举一动总是牵动着行业躁动的神经。这不，公众号即将开通付费功能的消息，让本已火热的知识市场烧的更旺了。
按照「少加点班」一贯“剥开表象见本质”的风格，让我们一起梳理下，微信这次的动作于互联网知识市场，究竟是“他好我好大家好”的互利共生，还是“前人种树我乘凉”的大举收割。
我们先从公众号的运营方（号主）的视角观察，**发觉问题清晰很多：
首先，众多的内容分发（不具备自造内容）号大可率先剔除，它们并不**主动掺和这次的行业盛典（甚至有点抵触）
对于内容面向大众用户（文娱休闲）的各类自媒体大号（例如二更、混子曰），他们不大可能敢于尝试这块烫手山芋。
理由很简单，一方面他们已具备自盈利能力，人性具有强大的“厌恶损失”心态，没多少人**乐意为了“可能获得的额外收益”放弃“大量粉丝流失”的风险。
尤其是当下“涨粉不容易，且爱且珍惜”的背景下。
当然，如果他们内部面临现金流压力急于变现，倒有可能**选择冒进，但这类公众号占的比例必然很低。
最有可能尝试付费订阅功能的将是为用户提供“功利价值”的公众号：
比如实用技能、财经投资、职业规划、提供不对称高价值信息等等……
这类「有料」的内容，本来就不是特别在意粉丝的数量，而合理的订阅费用，也算是给自己持续提供高质量内容提供物质保障。
简单估算下：假设1元一篇的订阅，平均每天2千的订阅量，每周5篇，一个月下来大概也3-5万收入，差不多一个中等规模企业高级总监的月薪了。
当然，我指的是那些大V们。
持续提供高质量知识的困难程度可能远高于企业高管的工作难度，对于很多人。
大V们以前需要靠广告、靠电商赚钱，现在好了，可以直接内容变现，省时省事，能够更专注打造优质内容，好啊。
但，能这么顺利、简单么？
“付费”是以“减低传播”、“损失粉丝”作为代价，尤其是按前述“知识焦虑市场”的特点，单个用户生命周期其实非常短，且每个用户对于“知识投入预算有限”，一旦选择订阅了某几个平台，必然**减少另外其他平台的支出。
此外，“知识”是创造型商品，它不可能成为一款“按时按量保质”的标准化商品。
创作者的灵感、阅历、新知识吸收率、饮食、状态、甚至其对象当天的脾气都**影响知识商品的质量。
比如，我的工作号推出一篇文章，至少需要7-10天，还需要查阅大量书籍，至于那些日更、隔两三天更新的公众号，知识含金量能否持续实在让人担忧。
下述问题三中**详细谈到这点。
所以，一旦作者知识产出的质量下降，哪怕是维持不变，随着用户的认知提升，将感知到其知识质量下降，此消彼长之下，难堪重负。
因此，付费后将容易加速忠诚老用户的流失，若新用户补充不上来，必然难以持续。
由此，我们可以初步猜测：
此类公众号大部分将在一个时间周期内采取“免费付费同时并存”的方式提供内容。
窃以为，这比“得到”、“开氪”按年费订阅的模式更为合理，更符合知识商品的特殊性（非标准化、智力的不稳定性、用户成长性）。
至于尾部粉丝数不上不下的海量原创型公众号，除了偶尔测试下“付费功能”赚点“用户的尝鲜钱、好奇钱”之外，其他一切该怎样还是怎样在其有限的影响范围内，都不**对大局有太大影响。
由此可见，微信开通付费功能，初期受益最大、但也影响最大的就是那部分知识大V。其次，就是用户，可以更灵活的获得高性价比的知识。
对这类知识大V，通常也是各大知识平台竞争抢夺的稀缺内容生产者们，微信这一举措，能够起到很好的“护城河”作用。
否则在“可见利益”驱动下，这些爷们大量转战其他平台，使公众号沦为二线内容分发平台将极大削弱微信平台的影响力，这是微信最担心的问题。
难道开通付费功能仅仅是微信的一个战略防御行为？
并没那么简单。
无论微信团队自身有没深入考量，我们切忌忘了中国古典哲学“万事万物对立统一”的辩证思想，用户以及其他公众号运营者不可能不对“内容生态链的变化”做出敏感反应。
对于内容受众：当用户们开始尝试订阅付费内容时，别忘了人们内心一个微妙而又重要的心理变化：付费是一种对自我选择的承诺。
也就是说，付费后的公众号**优先占据用户有限的时间资源，付了费后的内容，就是已经“拥有”的内容，不看那就是“损失”了。
因此，用户将愈发不需要那么多的知识型公众号（包括外部知识平台）。
最终的结果就是，非优质内容号、内容分发号将陆续出局。这将在微信平台内进一步肃清用户的信息爆炸感，符合用户利益（也自然符合微信利益）。
当然，休闲娱乐、电商导购类公众号在这一波浪潮中影响甚微，本质上它们竞争的是用户在“休闲娱乐”方面的时间开销，与学习无关。
那么这些不具备付费订阅能力的公众号们**坐以待毙么？
当然不**，怎么办呢？要么强化知识供应链、要么在知识服务方面自我造血，无论是哪种应对策略，都是被微信倒逼着“进步”。结果上，依然符合用户利益。
瞧微信这步棋下的，万无一失。
当然，微信平台上用户的付费习惯尚需要一个时间的培育，短时间内并不**呈现大量用户猛然付费的情况，这次的变革将来得润物细无声。
最后，我们探讨一个其他内容平台最为关注的问题：
公众号开通付费**“倒逼”其他知识平台的大V们“回流”公众号么？
李少加个人观点：
短时间内，不**立刻撬动各大平台获得流量加持的利益既得者。
但对于那些平台们**继续争抢的“准大V”、“尚未成名的优质知识创作者”们，后续显然**优先考虑公众号首发付费内容。
毕竟这样的流量变现直截了当，效率更高。
首当其冲的就是那些纯图文内容为主的知识平台，音视频类平台由于差异化暂时不**起直接冲突。
那么这些平台们后续**如何应对挑战？
李少加认为是，知识的逆向定制化服务。此处不再延伸探讨。
综述：
微信公众号开通付费订阅功能：
当然，这一切仅是猜测，别说我，就连微信团队内部也无法预估这次付费举措的影响力究竟如何，让我们拭目以待。
对于真正意义上的那个“知识市场”，关于知识，我们到底该怎么定义？知识作为一个商品又该怎么定价？
这是个非常复杂、有趣的问题，下面李少加将阐述自己的一些前沿思考，当然，你拿来与同行们吹吹牛也是可以滴。
我们先看看“知识”的源头——哲学对“知识”的定义：
能够被证实真伪的命题。
这个定义高度精准，但从实用主义的角度讲，欠缺可行性。
我们用系统**大师罗素·艾可夫(Russell L. Ackoff)对知识的定义可能**更接地气一点：
知识是，知道一个系统如何运行，或者，如何让它以我们希望的方式运行。
简而言之：
如果你掌握了“运营”的知识，就是能使产品能尽快的让目标用户认知、使用、习惯起来，并随时纠正运营过程中的失控情况。
如果你掌握了“管理”的知识，就是能针对性的提升企业组织运作效率，最终提升企业投入产出比；
有些人可能**问，这样定义的“知识”市场不是像极了“培训”市场么？
两者间最大的差异就是，培训市场大部分的成果未必是让用户掌握“知识”而仅仅是能让用户具备特定的“职业资质”。
比如，有些人拿到了高级软件设计师证，但可能连个简单的功能模块都做不好
初衷差异甚大，结果差异就更大了，大部分“培训市场”与“知识市场”完全是两码事。
然而，从本质上来说，世间任何知识，用户都可以自行查阅、学习免费的公共知识进而吸收、实践成自身的知识。
所以知识商品，或者确切的应该说“知识服务”，其提供的价值，归根结底依然是“帮用户压缩学习成本（包括认知及犯错成本）”，从资源配置的角度而言跟一般商品无异。
毕竟，用户不可能为了咬一口小苹果而种下一颗苹果树。
由此，我们能够进一步推导“知识商品”必然具备四个与普通商品迥然不同的特性：
教育一直提倡“因材施教”，这也是“知识商品”面临的最大问题，同一个“商品”对于不同的受众，带来的成效差异可能非常大。
这可不像一般的商品，比如“周黑鸭”，无论是希拉里还是特朗普吃起来，想必味道都不**有很大区别。
“价值相对性”间接导致了一个关键问题：
你应该怎么定价“知识商品”？
比如李少加开一个“运营培训”课程，有五年运营经验的人想听，零基础的大学生也想听，但对他们价格都一样，事实上是有失公允的。
当然，目前业界普遍采取一刀切的做法，但显然这不符合双方利益：
当然，可以通过技术手段解决这个个性定价的问题。
李少加脑洞下，比如“减价申请”、“逆向定制知识需求”。比如，对于不少愿意咋大钱迅速提升某领域知识的主们，为他们量身订制知识服务，依据受众的知识背景、思维模式，重新配置专家、知识载体……
这些是独立的知识服务平台摆脱微信阴影的机**。
“知识商品”尝起来“苦则苦矣”，却又不像药物一般“药到病除”，能够知道疗效。
在这一点上，“知识商品”更类似“营养保健品”，价值的验证需要一个较长时间段的反馈，此外，还需要针对性的阅历及外部环境。
比如，产品经理接受了全新的创新创造能力训练，但到底管不管用，得等到在工作中设计、研发、运营投入到业务中，再等一段时间用户客户反馈之后才知道。
由此可见，如果知识市场要有所作为，健康发展，第三方“知识商品”的权威测评机构必然不可或缺。
遗憾的是，离“实用”越近的知识，其“失效”往往也越快。
故此，优秀的知识服务提供商还需要为知识提供一个“进化”的机制，被动强迫读者进行深度思考，但这个过程是反人类“原始脑”的（偏好简单及短期反馈）。
换句话说，好的“知识商品”不太可能让用户体验舒适，这是不是跟用户体验第一的产品理念产生了冲突呢？
知道我的书名为何起名《进化式运营》了吧？就是因为全书旨在为读者提供一个能够随着运营环境的变化依然能够适应的运营思考力，而非简单的方法论。
当然，以上“知识商品”的几个特殊性都能多少通过不同的创造性手段予以解决。
然而，真正要让“知识市场”能够发育成千亿级的成熟市场，最终还需要解决最后一个难题——也是社**性难题：
注：按照前面的定义，这里的知识人才不包括那些纸上谈兵之辈，而是拥有真才实学的人。
比如，想必大家心里都清楚，无论是任何类型的企业，都存在相当比例“能力与其高薪”反差极大的人群。
当然，出现这个现象除了因为“论资排辈”的原因之外，更大的原因是，对于一个人的核心竞争力，比如“实用创新能力、洞察力、领导力、组织能力”，难以量化。
于是乎，为了规避风险，企业更偏好于从“经验”、“名望”的角度去筛选人才，这埋下了两个祸根：
一是对于行业外大量优秀人才，只因缺乏相应经验，而弃之不用，但众多事例已经证明，跨界及多元化能给企业带来更多的经济创新；
另一方面，对于众多有资历的庸才，却能始终借助早期的行业名企背景，一路招摇撞骗混上去。
典型代表之一就是惠普的前CEO卡莉，愣是几年时间将公司推向悬崖，顺带还领了总计几亿的报酬，比许多同期的明星公司，比如IBM的大功臣获利还多。
所以，大部分企业是一手高举着创新的棋子，骨子里却执行着保守传统的思维。
如果没有遇见棘手问题，谁愿意改变呢？对吧，可以理解，无可厚非。
如果说这些都是“技术性”问题，那是可以通过更科学的“能力评估”手段解决。但背后关乎的却是自上而下的利益——“社**性”问题，这才是最棘手的。
华为裁员的事情，其实大把公司都在发生，只是没有被炒作起来而已。
如果我们深度分析下，**惊觉：
我们常常挂在嘴边的“中年危机”（现在已经下降到三十多岁了），从逻辑上而言，具有结构上的内在必然性，意即，不是某些人不够努力，缺乏远见，而是上升通道突发性狭窄、以及“客观环境造成”的个人知识后劲不足、市场经济残酷竞争形态，这三者共同导致的。
尤其是85往后的那几代人……身处浪潮中，非人力所能为也，个别得以**脱的天才到底是极个别。但大众呢？
这绝不仅仅是经济学家们、社**学家们考虑的问题，而是值得人人深思的问题。
如果你尚未意识到我们身处巨浪当中，也许只是笔者学识及表达所限，但问题就在那里，不离不弃啊。
庆幸的是，我们已经看到了一点端倪，如何创建一个“学到老、进步到老、获利到老”的合理的知识社**机制，这将是我们马上要面对的共同挑战。至少，这是个大几千亿的**级市场，不是么。
1.如果你是“知识付费”用户，在付费前请先想清楚，自己到底是为“焦虑”付费还是为“知识”付费？费钱事小，费力费事，延误了事业**金期，那才是大事。
2.如果你是“知识市场”的供应商，可根据本文的思考重新定位，你是“知识焦虑市场”还是“知识市场”。如果是前者，可能的话，请对用户下手轻一点，社**急功急利，大家都不容易。
3.微信开通付费订阅短时间影响不大，但在推动全民对知识的认知及态度上，功不可没，我们期待更多的符合“知识”这种特殊商品的创新。
4.真正的“知识市场”面临着“价值相对性”、“价值滞后性”、“用户体验悖论”、“社**对知识人才的认可机制缺失”等问题，但解决的办法也不是没有，大问题意味着大机遇。
目前已经有不少的优秀业界同行正在探索中，这是一**蓝海，但也是一条难走的路。但千百年来不是如此么？
难路易走，向死而生。
本文仅为本人浅薄观点，仅供参考。
本文参考资料：
《知识的边界》戴维.温伯格 著
《大问题:简明哲学导论》 罗伯特.所罗门 凯思林.希金斯 著
李少加，微信公众号：少加点班，人人都是产品经理专栏作家。《进化式运营》作者，“基于用户视角的用户养成运营框架”提出者，互联网商业、运营管理专家。
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