今天**内部有一篇文章引发热议，鹅厂员工纷纷在内部论坛讨论。本文作者系**“大师兄”Tony（张志东）——**创始人之一，**前CTO，以独到的见解和**强的逻辑思维在**内部为人所称道。
Tony已经卸任**CTO一年多了，他的近况如何，他是否还关心鹅厂的产品和服务？带着这些问题走进Tony办公室时，他早已在那里等候。没有西装革履，没有高高在上的架子，穿着发白的牛仔裤，态度和蔼，待人礼貌，准确的说，他与一般技术专家并无二致。
开口讲话，Tony便展示出清晰的逻辑和直言不讳的个性。他依然很关心鹅厂的产品和服务，他的生活挺简单，工作之外，看书下棋，为此还经常给同事提意见。周末陪太太和孩子散步、爬山，与我们大多数人没什么两样。
对于产品，他直言不讳地提出意见，他认为**有些产品，太过自我PR，容易自我沉醉。
对于团队，他说应该与个体互相促进，如果个体在团队得不到成长，那不妨换一个地方，屈就并不是一个好的选项。
也许因为这样的缘故，Tony才被同事亲切地称为“大师兄”。
问：你卸任公司CTO已经一段时间了，卸任后看公司的角度和看法，与担任CTO时有何不同？
Tony：很不一样，担任CTO时，每周都参加管理**议，参与公司决策，对公司的了解**比较清楚；卸任后，更多从新闻报道、产品发布等渠道了解公司变化。当然，对公司的关心还是一样的。
我相信好的产品自己**说话，只需体验一下公司的新产品，哪些产品有诚意，哪些产品有问题，我很快就可以感受到。从新闻报道也可以看到公司多方面的进步，有时也看到一些文章太软性，能看出有些团队在**存在感。
问：如果你发现一些产品有问题，现在**用什么方式跟产品团队说？
Tony：刚卸任时我还没有适应转变，遇到不好的体验，就直接找来同事质疑一通。我需要不时提醒自己，卸任后说话应该柔和一点，但性格难改，经常说话还是很直接。这里顺便向打扰过的产品团队道歉。
问：被你挑战的团队压力很大吧？
Tony：我相信真正优秀的团队能承受尖锐的批评，如果你的产品代表未来的发展方向，那就不应该在乎外在批评，批评能促使你进步。
问：乐问（注：**内部论坛）可以说是在你的倡导下建立的，当初出于什么样的考虑呢？
Tony：当初建设乐问时，我有两个期望：一是可以说真话，而非套话；二是希望能用上碎**时间。在这个过度社交的时代，有很多匿名社交，有各种各样的的群，信息不透明，信息不对称，越是大型的企业，受到的冲击**越大。
对**而言，我们需要一个新的平台，去适应这样的变化，方便小伙伴们能高效和真诚的沟通，乐问承载了这样的理念。
问：乐问上线以后，有些部门并不希望自己的产品或服务在乐问上被讨论，特别是一些“敏感”向内容，比如考核，但你提倡开诚布公地讨论，你不怕因为这种讨论或吐槽太多，导致怨气太重，局面失控吗？
Tony：我相信**是一家年轻的有朝气的公司，同事们的吐槽不**少，但大家有理性、也有能力去寻找问题的解决之道。面对各种吐槽，你装看不见它也不**消失，与其让其在匿名社区发酵和失真，不如在具有建设性的地方去对话，寻求解决办法。
我不担心失控之类的，我相信鹅厂的小伙伴们能带着善意，求同存异的讨论问题，这样对企业、对团队、对个人均是好的沟通方式。
问：不少同事在乐问质疑产品，有些负责人**认真回答，但有些负责人**用千篇一律的方式去回应，如同公关，你怎么看？
Tony：显然前一种方式更好，有问题不要紧，开放真诚的讨论，才能汲取他人智慧。“PR式回答”、“请私信联系”、“我们已经关注到你的提问，谢谢”，这类回应方式，不**得到尊重。
问：尽管是在乐问回答，但有些团队可能担心，自己产品的一些机密内容被泄露出去。
Tony：有这种顾虑很自然，但依然不该说场面话甚至假话，没发布的东西需要商业保密，可以采用适当的方式解释下，小伙伴们也可以理解。而绝对大部分东东是公开的，哪里做的不好这些，用户不愉快，用户有尖锐的批评，这些东东，当然应该真诚回答。
问：做产品或服务，有时难免陷入自嗨，进而开始“自我PR”，甚至自吹自擂，不知道你是否遇到过？
Tony：举个例子，大约两月前某天，我的朋友圈被一个叫“微信寻找失踪儿童”的活动**屏，很多同事在转。我点进去体验了一下，感觉非常惊讶，其技术方案非常不合理。
我在微信上问微信技术和产品的同事，他们均不清楚是怎么回事。了解后发现是外部一个NGO做的公益服务，微信市场部的同学贪功，鲁莽的为他们进行合作的宣传活动。该NGO组织初衷是好心好意的，但他们的技术方案要求大家预先登记孩子的资料，具有严重风险，并不可行。
技术和产品同事发现后，才连夜要求该NGO下架整改，要求他们删除敏感数据，折腾一夜。
当天我看到很多同事在转发，包括一些很有经验的同事。这说明大家有很好的意愿，但却没有亲自体验，人云亦云，看到有同事转我就转，其实这个方案不合理，体验2分钟就能看出问题，资深同事应该是跳出来质疑，而不是人转我转。
问：打着公益的旗号，很多时候人就是**失去理性判断能力。
Tony：第二天我找公益团队的同事吃饭，严肃批评了他们的管理团队。这是一个值得反思的案例，**人应该去独立思考，去亲手体验，要有批判精神，不能人云亦云。
问：听到有些产品团队，有些部门，领导**要求大家都转发本部门的PR文章，甚至强制转发，从而在朋友圈制造一种很有影响力的感觉。
Tony：我觉得意义很小，给谁看呢？也只是****团队的存在感而已，有多少意义呢？产品和服务好不好，在于用户的感受，而不是部门团队的自嗨。
问：有媒体写文章说你是一个固执的人，做出的决定很难改变，真是这样吗？
Tony：我确实蛮固执，做产品的人大多数都很执着，每个产品人都有对产品理念固执的一面，通过团队切磋、PK、沟通，可以相互取长补短。我觉得团队成员间应该相互信任和包容，允许碰撞和试错，有争执、有不同观点，不是大问题，只要求同存异，互相包容就能更好地发挥个人和团队的力量。
问：这是你当年创业的经验还是后来工作的经验呢？
Tony：创建**早期时，团队就是这种相处之道，我也喜欢这种风格，我不太喜欢团队里等级森严，互联网没有人能看透所有事情，我是一个技术人，我对趋势比较敏感，对于我感觉不好的地方，我**尖锐的直接表达。若产品团队能包容成员的个性，鼓励大家说真话，我相信对团队可以成长的更快速。
问：一个人可能需要格局和视野才能看到趋势，但很多同事长期处于基础工作中，视野受限，怎么办？
Tony：人和团队需要互相成就，一个团队对一个人的影响非常大，这里没有放之四海而皆准的标准，我觉得，大概就是要加深对自己的认知和团队的认知，主动做出选择，如果认为团队不合适，可以选择一个你觉得合适的团队。
问：你曾说互联网行业不能倚老卖老，对财务自由的人而言，这话或许不错，但对许多同事而言，可能岁数上去了职位没上去，那该怎么办？你有什么建议吗？
Tony：世界总是长江后浪推前浪，每年都有很多年轻学子走出校园，职场上总面临着各种竞争和压力。我觉得主要是自己的心态，如果对自己做的事情没有足够的兴趣，那不论你有没有财富自由，你都应该改变。
当下的时代比历史上任何时代都要好，它鼓励个性和多样的成长路线。
焦虑是人之常情，但最根本的是你是否喜欢所从事的事和共事的人，如果不喜欢应该尽早更换工作，如果喜欢就用心去做事。
问：你肯定也有焦虑的时候，如果遇到焦虑，你怎么放松呢？
Tony：我早年在系统集成行业的时候，我曾经很焦虑，当时我做的技术工作，大量工作只是为了项目的验收和回款，不能给客户带来真正的价值，当年曾经很苦恼。
后来我转入互联网业后，就没有时间去焦虑了，面临的是用户一个接一个的问题，解决一个再面对下一个，我喜欢面向最终用户的产品和技术工作，每当解决掉一个很难的问题时，我就**很开心。
问：公司考核其实是基于KPI的，但你说过不能紧盯着KPI，有时候可能KPI完成了，但回头一看世界都变了，不过对于基层员工来说，他不可能不去完成KPI，怎么解决这种冲突？
Tony：这个问题不在基层同事，应该在团队领导人的层面，他们应该经常问自己想要什么？很多时候KPI只是一个数字，这种数字固然有现实的意义，但如果团队领军人只关注这个数字，那在这个行业就走不远。
市场份额可能代表上一个浪潮的成就，下一个浪潮来临时，你的产品和服务也许就被淘汰了，作为领军人，若只为了今年的业绩和奖金努力，就有点无趣了，期望他们更有追求，将眼光放长远些。
问：在工作上，你有着“拼命三郎”式的形象，那么你加班时，怎么保证工作与生活的平衡呢？很多同事在乐问说，工作太忙，以至于没有时间去学习和充实自己，你当年是怎么学习的？
Tony：在互联网行业，投入很多时间是难免的。这个行业集中了最优秀的人才，最充裕的资金，有着最激烈的竞争，的确要比别的行业付出更多的努力才能立足。
在一些特定攻坚阶段，在救火的阶段，大团队全力救急不**少。但团队如果长年累月都绑在办公室，绑得很死，那么就不是好的状态。
总在疲于奔命，说明团队的工作模式和工具平台建设欠账太多，太多紧急而并不重要的事务绑住了大家。
举个例子，比如一个服务的系统升级，若发布工具和监测工具建设得比较完善，也许一个大版本升级只需两三位工程师值守即可。若工具建设不佳，则可能要几十人守着待命，这样就让大家的生活很糟糕。
互联网这个行业，我们如果好学和肯学，总**有许多学习机**。除了网络上丰富的资源，公司内部也积累了大量的经验和教训，有许多实战经验丰富的同事，可以在他们身上学到很多。
而每个人所处的阶段也不一样，一个刚毕业的人，它还没有成家，呆在办公室时间可能较多，工作和学习可以利用的时间可能也较长，成家和有了孩子之后，可能就需要更灵活的用好碎**时间。
随着移动化技术的进步，也希望我们的产品、技术、运营能很好的进化，团队成员之间应能创造更多柔性灵活的相处之道。
问：我了解有些团队领导，就要求每天必须加班，严格要求工作时间，规定得很死。
Tony：这样的领导感觉魅力不足。工厂是需要严格限定时间，一道工序接一道串行，大家拴在一块。但互联网业不是工厂，而是一个高知识密集行业，好的领导应该为团队创造更灵活的相处方式。
问：微信发展很快，那么你对**和公司增值业务的现状和未来怎么看？
Tony：每个产品有自己的生命周期，微信代表了另外一种思想，没有PC历史包袱，拓展了很多原来从来不用IM的人群。
很多四五十岁的男士以前很少网购，他们因为用了微信，要发红包，学**了微信支付，进而学**网购。这是微信带来的新形态。**受到较多冲击和影响，这是正常的，世界总是在不停迭代。
我看到身边很多中年朋友开通了**视频，他们以前是不用**的。现在他们为什么**开通**视频呢？除了视频内容的魅力之外，还因为**视频支持微信登录，他们就可以选用了。
这对所有增值业务来说是很好的机**。像音乐、图书、视频，通过支持**，微信双登录，可以扩展更大的用户群。增值业务可以更开放的看待这个世界，在国内支持**和微信，在海外，可以支持Facebook和Whatsapp等。
对于微信而言，经过几年发展，现在已经形成相当大的规模了，**面临很多复杂的社**问题和生态问题，WXG（注：微信事业群）还需要很多创造，需要通过极大的努力去解决难题。
我个人估计未来**／Qzone的用户群体**比较年轻，微信的用户群体相对来说年龄**大一点，年龄跨度也更大。SNG（注：社交网络事业群）团队的心态需要更平和，年轻用户本身就是一个巨大的群体，也**有很多创新空间可以发掘。
问：今日头条这种智能推荐的新闻模式兴起后，对传统门户和新闻客户端造成较大冲击，你怎么看这一趋势？
Tony：传统门户诸如新浪、网易、**网，依靠的是编辑对新闻时效性的把握，将各类新闻推送给用户，背后比拼的是团队对内容的把握能力。
今日头条则走了完全不同的一条路，全是云端的，根据用户的点击与兴趣来学习用户的阅读喜好，从而形成千人千面的推送内容，具有很强的颠覆性。
互联网行业就是这样的，所有的领先都是暂时的，颠覆很可能来自另外一种完全不同的模式，对OMG（注：网络媒体事业群）的同事来说，我期待他们有更多的创新，以自己革命自己的勇气，去参与下一代云端智能资讯服务的竞技。
问：最近乐问上有很多关于**产品的问题和担忧，比如**手游收入在IOS上被网易**过，**的许多产品口碑不好，大家都很担心，你怎么看？
Tony：网易是一个值得尊重的公司，体验过他们的有道词典、云音乐、云笔记，可以看出来他们对产品很用心，是业内值得尊重的同行，有好的对手，对公司而言是好事。
对IEG（注：互动娱乐事业群）的同事来讲，我蛮期待他们在商业化之外，能够有更多的抱负，更包容的心态。我之前看过一款游戏叫《Minecraft》，在海外许多孩子都非常喜欢，它的商业化程度并不算高，但它给予了孩子们一个创造世界的可能，教育界都鼓励小朋友玩这款游戏。这类游戏在商业上虽然不是赚很多钱，但它的社**价值是巨大的，我也期望有朝一日，互娱能够推出这样有情怀的作品。
问：你提到游戏的情怀和社**责任感，可能有同事担心，做这种东西，商业化很差，那年终奖和收入就**受到影响。
Tony：有情怀的东东，并不意味着就是亏损，也有优雅的商业化机**，有在社**效益和商业中优雅平衡的机**。希望在激励体制或文化机制上，IEG也能够有所创新，能够兼容多种形态。
问：你离任管理层之后的生活状态是如何的？
Tony：离任管理层后，我的生活节奏也发生了一些改变，时间较为充分些，可以多一些时间陪下家里的老人、小孩。但自己晚睡的生活习惯还没有能改过来，使用手机过多，既影响健康，也导致家人经常投诉我。：（
问：据说你工作之外业余爱好不多，除了下象棋，现在还下吗？
Tony：还在下，互娱的象棋APP做得不够好，我经常向团队吐槽和反馈建议，期望他们能有大的改进。
问：那你平常有看书的习惯吗？或者去看看电影？
Tony：看电影更多作为陪家人的活动，实体书买得比较少了，大部分书都是在kindle上买的，最近也在体验微信读书App，给他们吐槽了不少，提了不少建议，算是职业病了。
问：卸任后你担任**学院讲师，目前还没看到你安排课程，打算什么时候开课呢？
Tony：从管理层离任后，2015年我主要帮**学院培在资深同事培养上贡献一些助力，担任飞龙、攀登计划的嘉宾，以及帮助推动海量之道的技术课程的升级版。
预计2016年春节后，**有一些产品思想方面的切磋尝试，不是课程，更多是研讨性质的，研讨名字暂时取名为“优雅连接”，和负责产品的同事切磋一些思维。
问：最后，想问下Tony，你对鹅厂同学有什么期待？
Tony：如我之前所说，**人应该独立思考，亲手体验，要有批判精神，不要被人云亦云的**歌所淹没。
来源:**
