时间: 2021-08-03 10:18:49 人气: 13 评论: 0
2016年 将是音乐流服务优胜劣汰、飞速进化的一年。随着上一年Pandora 点播服务的出现，音乐产业将有五大类音乐订阅模式，争夺乐迷以及整个产业的认可。正如达尔文发现加拉帕格斯雀一样，每个模型都已经形成，并随着它们周遭的环境变化着。如果植物、动物或天气**造成变化，有些服务就可能无法适应。
一个成功的模型需要在复杂的制约之下进行工作。纯粹免费的模式，在需要所有听众付费的模式的竞争之下，在近两年一直受到攻击。版权的拥有者和歌曲的创作者不希望毫无权限地进行提供他们的权利，并想借此来吸引更多付费用户。他们成功以自己的意愿来平衡自己的权利。
然而目前为止的矛盾——纯粹免费的模式是五个模式中最成功的一个。到底是版权拥有者和歌曲创作者的力量不可阻挡？还是免费服务的地位继续不可撼动？
有些商业模式利用其母公司或是高科技巨头的规模和优势，来获得用户。没有企业的资助，一个服务需要在低利润运作的情况之下，独自面对搭建用户意识的挑战。以近乎无限的泡沫资产运营，这些服务可以最大限度的适应当下的产业环境。
虽然现在处在下载时代，但即使在 CD 售卖的全盛时期，许多大型的音乐销售商也是以 CD 作为吸引顾客的工具，而不是像 Tower Records 一样做单纯的音乐特有零售商。无论如何，音乐在帮助销售其他产品时，确实通常都能起到非常好的效果。
简单来说，下面将要提到的五种模式，代表了不同的获取用户和市场的方式。（版税支付，以及他们在这些模式的成功背后所扮演的角色，均不在此讨论。）在一次次的调查中，消费者都表示对于订阅服务更感兴趣，并且他们对于支付订阅服务的意愿也比公司实际订阅人数要多。
最近的 Nielsen 调查显示，78%的乐迷表示有意愿或者一定**在未来的 6 个月为音乐流媒体服务进行支付。这个数字非常鼓舞人心，但只有近乎于零的人**成为真正的订阅者。所面临的挑战是如何让消费者体验服务，并且了解它的功能。让消费者对服务建立消费意识的这一步，是非常困难也昂贵的一项工作。下面提到的模式中，大部分都是以调和这些问题而建立的。
乐观主义者可能**认为这五个模式可以在这个不断成长的市场中和谐竞争。悲观主义者则可能**认为，订阅服务市场需要极大的规模，只有极少数的服务才能在这个赢者通吃的市场中存活下来，就像我们看到的 Netflix 和付费视频流媒体。最可能出现的结果出现在这两者之间。最具优势和产业支持的模式可以帮助推动一些服务，并将其他的数字音乐淘汰。
代表：Spotify、YouTube
免费的访问通常**导致付费的访问。这就是所谓的免费增值模式。商业运作假定不**所有的用户都**变成支付消费者。秘诀是让一小部分免费使用者，升级为付费服务，以提供更多的功能。这种模式在以云服务为基础的服务中很常见，因为可以良好的进行扩展，并且不断增加用户的成本也很低。
Spotify 的是免费增值模式的标准范例。它可以提供无限的，以广告为支持的免费流媒体服务，并形成了大约 9%的年收入。免费的服务只是其订阅服务的入口，而订阅服务组成了年收益的另外 91%。
关于 Spotify 的争议不可被忽视。许多版权拥有者和歌曲创作者反对免费增值模式（这一模式和下文将提到的下一模式）因为每个广告支撑的流服务的数量。根据 David Lowery 的 Trichordist 博客显示，Spotify 每个流媒体的平均版权是 0.521 美分，远远低于只提供付费服务的 Rhapsody （1.12 美分）, Xbox Music（0.32 美分）和 Google Play（0.46 美分）。
YouTube 和 SoundCloud 也同属于这一分类。2005年 推出的 YouTube 一直以来就是个免费的视频流媒体服务。去年年 底，YouTube 增加了一项优质层级的服务，叫做 YouTube Red，提供给订阅用户无广告的服务以及更多额外的独家内容。SoundCloud 是另外一个免费服务，将一些流媒体进行广告销售。
相比较之下，Spotify 所包含的独立音乐以及音乐衍生作品（混音作品等）**更加昂贵，并且没有音乐公司所包含的全面。因此它正在计划添加一些付费服务，以补充免费的服务。
纯免费增值服务可以吸引大量的用户，也因此对于其存在所导致的威胁形成了诸多异议。一些唱**公司想要改变无限提供的模式，在要求听者支付进入之前，可以在试用期按需收听。在创新社群里，最值得注意的 Taylor Swift，以及最近的 Adele 和 Rihanna，都为自己在以广告为支持的免费增值服务中的版权和办税斥责或抱怨过。
尽管听众可能**因为 Spotify 在免费进入的前提下强制设定限制，而转头去 YouTube，但这也将是一个好机**，让 Spotify 改变其免费的属性，以安抚各公司继续向 Spotify 提供他们的音乐。如果这种情况发生，可以免费收听的歌曲数量可以得到限制，或是允许歌手将自己的歌曲设置为不可以被免费收听。
代表：Slacker、Pandora
有限免费增值模式是免费增值模式里面争议较少的一种模式。最关键的不同是，它提供上层听众支付的、按需的服务。Slacker 已经采用了这种方法。最新一个入局者是 Pandora。
对 Pandora 而言，免费增值模式的最大限制来自听众，运作一个广播服务本质上是不需要交互的，因为它不是按需点播。听者可以收听的歌曲数量、跳歌、收听同一个歌手的频率，都受到限制。
美国著作权法第 114 条规定了对于那些希望得到法律许可的无交互服务的限制（没有点播歌曲的选择权，禁止预先发布的歌曲列入播放列表，统一艺人或专辑的歌曲的播放频率的限制）一个服务如果选择直接的许可而不是法定的许可，就如 Slacker 一样，**被唱**公司要求遵守相同或相似的规则。
在美国以外的地区，法定许可不被提供，免广告的广播和点播服务都需要直接的授权。
Pandora 拥有着独特的优势：它的出发点是它极其大量的非常受欢迎的网络电台服务。这需要常年的订阅服务，来建立消费者的品牌意识，以及诱导消费者前往免费服务或是付费服务的试用体验。
Pandora 建立自己的用户，从每个月将近 8000 万听众以及数目不详的注册用户开始。品牌意识就不再是个问题。让注册用户使用免费服务的任务就完成了。事实上，Pandora 在美国具有强有力的领导地位。
根据 Triton Digital 的 12月 份的数字显示，Pandora 已经开启了 50%的节目，远远多于 Spotify，并且将有将近 7 倍的节目作为接下来的大型无交互广播服务开启，作为 iHeartRadio。
鉴于 Pandora 的用户群组成和规模——每月只为音乐支付很少或根本不支付的大量低价值的用户——想形成免费用户大规模升级到付费用户几乎是不可能的。
大多数免费广播的听众很满足于作为免费的广播收听者。（根据参考文献，Pandora 的 8000 万活跃用户中，大约 400 万用户购买了免广告的 Pandora One 服务。）尽管如此，付费点播服务让 Pandora 保留住了一定用户，填补了现有 Pandora 用户的点播支出，并且吸引新的消费者。
也有相对安全的方法。由于 Pandora 已经开始专注将免费听众货币化，因此它不**被内容的成本所拖累。再并且它的免费服务基于法律许可，所以至少在美国境内，音乐厂牌无法对 Pandora 的模式进行威胁。（厂牌也拥有许多办法。他们中有些已经在去年年 底谈妥了增加分成比例。）
各种各样迹象表明，有限免费增值服务模式**凌驾于没有限制的免费增值模式。大型唱**公司希望缩减 Spotify 的无限制免费收听服务。Taylor Swift 仍然在社交网络里反对免费增值模式，以及它提供免费无限制的音乐。
Pandora 的方法就像在限制与不限制模式中的一个折中办法。有限制的模式提供了无限制的收听，但却没有付费模式的部分功能。结果看来，它**是一种吸引听众的美妙方式。
（关于如何正确理解 “有限免费增值模式” 强烈建议读一读这篇：Pandora 老总的一封公开信：音乐真的不能再免费了！）
代表：Apple Music
一大部分科技公司拥有独立的订阅服务以完善他们的产品。这些产品通过垂直整合，一个堆叠在另一个之上，就像一条价值链上的几个步骤将产品和消费者联系在一起。
在实例中，价值链起始于计算机制造和移动设备，通常是被公司直接购买，进而到一个公司的应用商店中下载的应用，然后到它的音乐服务。这些步骤与品牌和市场的努力相关。
上面的例子描述了 Apple 对它自己的音乐订阅服务所使用的办法，即 Apple Music。Apple 拥有它自己独特的优势。截至 12月31日，它的活跃移动端已经在这个季度里增长到了 10 亿。它在向全世界范围内的用户推广自己的服务上，具有非常明显的优势。
Apple 是全世界最大的科技公司（也是全世界最具价值的公司），它拥有巨量的资源，即使是最小的进展，也可以得到最广泛的媒体关注。
根据 Forbes，Apple Music 和 Google Play Music 对于世界第一大和第四大科技公司来说，只是非常小的工具。一些通讯应用，也**使用音乐来完善它们的核心业务。LINE 就在泰国和日本提供音乐订阅服务。早些时候，Kakao 也兼并了韩国最大的音乐流服务 MelOn。
代表：Netflix
（音乐领域没有成功者）
一些订阅服务本身就是一个孤岛。它们不是母公司的组成产品或服务，也不**无限制的进入来吸引听众。它们只需要人们支付订阅费用。Netflix 已经成功在视频流媒体领域做到了这点，但在音乐服务领域几乎没有成功者。
这里提到的 “独立” 仅仅表示从属关系上的独立。使用独立付费模式的公司更多的与通讯公司形成合作，以获得更多的用户。这样的合作关系和垂直模式很相似。以 Apple 为例，它可以平衡它的产品和市场，来为 Apple Music 提供便利，诸如 Deezer 的独立服务通过和 Orange 以及其他通讯公司的合作关系来获得用户。
直到 Apple Music，消费者已经对于支付订阅服务非常迟钝了。相对地，消费者中已经很少为不属于大型科技或电商公司的订阅服务付费了。Deezer 有将近 400 万订阅者可以产生回报。Rhapsody 在 12月 份公布其拥有 350 万的可收益订阅者，Tidal 拥有**过 100 万。
根据法院的破产文件显示，Rdio 在关门大吉之前，大概只有不到 20 万的用户。这些数字都不足以支撑一个产品有收益地运营，因此被 Spotify 和 Apple 远远甩在了身后。
试用体验期是付费模式的关键因素。它能够搭建用户的熟悉感，如果运作的好的话，还能够勾起用户的付费欲望。试用体验期时长各有不同。Apple Music 的试用体验期是三个月。几年以前时长通常是一周。现在，一个月是比较普遍的免费试用时长。更长的试用体验期可能**出现在与通讯公司、或是其他类型的合作中。
真正独立存在的订阅服务是注定要失败的。正如 Rdio 的例子一样，即使存在合伙关系，也一样**失败。
代表：Amazon Prime Music
在软性捆绑付费模式下，音乐不是其核心的竞争点。可以被看做一个繁复巨大的流程中的奖励、功能，或是一个诱因。尽管看起来是免费的，但其实价格隐藏在了消费者背后，版权其实是被授权的，版权拥有者也已经被支付过了。比起相对应的现款支付，软性付费模式可以根据消费者的诉求而进行提供。
最好的例子是 Amazon Prime Music。十年以来，Amazon 已经从一个以免费物流为卖点的购物网站，变成一个功能全面的**制产品，这其中还新增了视频流媒体——其中包含许多独家内容、电子书、无限制的照**存储、音乐等功能。
Amazon 利用音乐和其他 Prime 功能，来鼓励消费者留存更长的时间并支付更多费用。据估算，Amazon Prime 在美国境内的**数在 4400 万到 5400 万之间，全球在 6000 万到 8000 万之间。已经有传闻称，Amazon 将按照 Spotify 的方式建立一个全功能的订阅服务。
另外一种软性付费模型是 Muve Music。它开始于一种预付费的移动终端 Cricket Wireless 所创建的点播服务。Muve Music 原本是一个月费需要额外支付 5 美刀软性捆绑产品。后来转变成部分手机套餐里不需额外消费的硬性捆绑。
Deezer 在 2014年 兼并了 Muve。现在，Deezer 成为了一个每月需要花费 6 美刀的 Cricket Wireless 套餐中的软性捆绑。
一个独立的公司可以领导它的数字娱乐部门。iTunes 大约占据了全世界 70%的音乐下载收入。Netflix 在北美的下载流量（从固定接入渠道）份额是 36%，比它的下一名 Youtube 的多出两倍多，是 Amazon Video 多出 18.5 倍。
在美国境内，Pandora 拥有 58%的网络电台收听量，和 9.5%的所有类型广播收听量——包括地面和网络。音乐订阅市场目前还没有一个领路人，并且仍然头重脚轻。Billboard 估算，Spotify 拥有将近全球 50%的订阅用户，即使是在 Apple 强势进入这一领域后。
这里谈到的商业模式问题，第一种与第三种之间的差距，需要在近十年内，以数以千万美元来填补。第三种则应该提供一个舒适的商业环境，但前十名的服务将不**那么幸运。
持续扩大的产业只**在乎幸存者，而不**在乎幸存者是谁。但对于任何的独立服务，特别是独立模型，把消费者的进入看做生死准则。对于订阅者而言，哪种服务留存下来，将直接决定他们的音乐体验。
原文标题为《The Battle of Subscription Business Models: A Look at Their Strengths and Weaknesses》
作者 | Glenn Peoples
编译 | 新音乐产业观察研究室
译文地址：https://36kr.com/p/5043183.html
