时间: 2021-08-03 10:22:29 人气: 11 评论: 0
笔者从事互联网行业至今已有五年时间。从游戏竞品分析开始，冷眼旁观了众多互联网产品的潮起潮落，试图从中挖掘出各自的成败原因，对其现象进行解释，从而预判新产品的走势，不断的锤炼自己的行业敏感度。有一天深夜，我问自己，是否可以构建出一套完整的**，能够解释互联网行业的所有现象，总结出适用于整个行业的普适性规律，而不再是局限于一个个产品本身。
在沉思了几天之后，我重新回顾了之前的所有积累，最终决定为之一战。同时我也深知，这是一个极具挑战性的浩大工程，并非是以自己当前的眼界、成绩、能力、积淀、精力等条件所能完美达成的。然而千里之行始于足下，终是要先迈出这艰难的第一步。
此文主体部分完成于2014年中旬，历经一年多时间的修补和改版，完成了V1.0的阶段性版本（后续仍**不断迭代，但由于业余时间安排的原因，迭代期未知）。虽深知本人目前的水平有限，不免贻笑大方之家，但还是斗胆分享出来，还望得到行业内外的前辈和高手多多加以指教。本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
这是一篇纯**性的文章，而一提到**，相信绝大多数人都不**对此产生兴趣。原因大概有以下两点：一是人微言轻，既不是功成名就的业界大佬，又没有做出过惊世骇俗的产品，所谓的**，分量轻薄如纸；二来人们注重商业上的效率，人们希望快速获得对自己产品直接有益的“方法论”，而“**”这东西太飘、太虚，读起来又枯燥乏味，基本上等同于无用。
研究“无用”的东西，似乎更像是皓首穷经的学术派所为（虽然自己目前仍然是艰苦奋斗在一线的实战派）。然而，重要的并不是本文所述**体系的本身，而是在这个思维方式的基础上，是否能够激发出新的灵感，进一步延展思考的广度，更好的理解这个行业，尽可能的规避决策上的失误。
“互联网海洋经济”在V1.0版本中，主要提出了一个**框架，将大量的互联网产品事件有序的链接起来，穿透大量众人皆知的常识，将其进行粉碎式的分解，尝试指出它们背后的原理和因果关系，抽象成简单的图示和文字并进行重新整合。
通过**框架的目录延伸，众多方法论将被分门别类的衔接在主干上，而方法论又与具体的产品或功能互相连接，以此构成一个纵横交错的、可自发生长的知识体系。但由于本文篇幅有限，后两者所占笔墨不多，敬请谅解。
1）复杂系统源自于简单系统的演化。
2）供给和需求是经济学的两大基本概念，在互联网行业中，分别对应产品和用户需求。
3）用户与需求的连接关系，分明、暗两种。当用户知晓并希望满足某种需求，这种关系被称之为“明连接”；当用户知晓但并不希望满足某种需求，或用户尚不知晓某种需求，这种关系被称之为“暗连接”。
4）每一个用户的需求都可视作是无限的，因为需求可以不断向下细分。
5）在“明连接”的前提下，随着细分程度的提高，需求在其细分链上的单位价值量，通常也**相应随之提高。需求价值＝初始需求价值×细分稀缺系数。
6）用户的“能力疆域”是有限的，并不能同时满足所有的需求。用户的“能力疆域”，受物质条件、时间、空间、人际关系、知识技能、心理状态等诸多方面的动态影响。随着用户“能力疆域”的扩展，明、暗连接的情况也**随之动态变化。
7）所谓需求的实现，亦即用户从“能力疆域”中，向需求释放“能力”，获得“愉悦”的过程。需求的价值上限，等同于它能够赋予用户“愉悦”的总量。
8）需求的实现，存在着不同的优先级（马斯洛需求层次**），但因为用户个体对需求强、弱的判断存在差异，需求实现的次序并不是完全固定的。
9）在需求实现的过程中，输出“能力”和获得“愉悦”的关系，可以用下图表示。
10）用户的能力投放倾向，**随需求的强弱、各个需求的实现程度、用户与需求之间明、暗连接的变化，发生动态的迁移——取决于用户个体对“能力”使用性价比的综合权衡。
11）已被满足的需求，**随时间的流逝，再次产生新的“缺口”。时间恢复系数T，受用户的个体特性、需求本身的属性所影响。
12）“需求”并不**因为用户“能力”的输入就被凭空满足，“供给”是必须的客观存在。“产品提供者”通过“产品”满足“需求”来愉悦“用户”，最终获得用户输出的“能力”。而“能力”，大多可以换算成一般等价物——金钱。
13）单一用户的需求是无限且独特的，当引入其他的用户后，不同用户的需求便**彼此交叉、形成众多的聚合点，构成“用户需求网络”。该网络中的两个基本连接结构单元，分别为“用户—需求—用户”、“需求—用户—需求”。
14）当需求聚合，其价值也**聚合。产品的直接价值＝产品的用户覆盖率×∑n需求价值（n代表与该聚合需求具有“明连接”关系的用户数量）。
15）产品在对聚合需求进行定向切入后，**对用户需求网络施加影响力，产生连接价值。通过“用户—需求—用户”单元，可以连接到新的用户，帮助产品提供者拓展既有市场；通过“需求—用户—需求”单元，可以连接到新的需求，帮助产品提供者发现更多的潜在市场。
16）产品的连接价值＝用户链路数量×∑R产品对网络的影响力（其中，用户链路表示用户A向用户B主动发出的连接，用户链路数量＝N×（N—1），近似等于用户数量的平方；产品的影响力**随着网络链路的延伸而衰减，R代表不同的延伸程度）。
17）用户需求是无限的，但产品不可能无限。只有当满足某个聚合需求所获得的总收益能够达到一定的量级，对应的产品才有商业上的存在意义。产品的总价值＝产品的直接价值＋产品的连接价值。
18）产品对“网络”的影响力**随时间流逝而逐渐衰退，抑制衰退、不断强化影响力，是产品的基本生存法则。
19）在用户需求网络中，在既有的连接上进行巩固和强化，难度系数要远低于创建新的连接。因此，产品并不是孤立的存在，新产品通常**需要借助既有产品的“连接价值”，以更低的成本去连接更多的用户。
20）将单一、极简的“用户—需求”关系，抽象为一个个“水分子”，那么，无限用户的无限需求，就汇聚成了一望无际的茫茫汪洋；将每一个用户的每一丝“能力”，抽象为附着在“水分子”中的“资源”，那么，富集的“资源”就是这**汪洋中珍贵的宝藏。
21）当产品提供者们组建航船，开始了新的征程，以“资源”为核心的互联网海洋经济链条，便开始逐渐运转起来。
1）研发商
2）运营商
3）流量商
3、海上经济模型
下面，我们将以上所述内容，继续抽象成简单的图**和文字，纳入到统一的体系之中。
为了获得更多收益，作为工具制造者的研发商，可以选择的策略是：
……
作为资源的开采者，运营商可以选择的策略是：
……
作为掌握一方海域的领主，流量商可以选择的策略是：
……
海上三方势力，可以使用的策略是多种多样的，但并不是所有的策略都可以直接拿来应用，毕竟在资源开采的过程中，参与者将面对来自全网络的立体化竞争。在不同的时期，使用某些策略可以起到事半功倍的效果，而使用另一些策略则不尽然，甚至**拖垮自身。因此，海上三方需要根据的海洋上不同的资源竞争阶段，从中挑选出适合自身的最优策略。
1） 阶段一：新资源的发现
当发现新的资源，其富集程度尚不被人所知，因此贸然行动**面临较大的风险。但由于尚在竞争者的视线之外，假若资源是富集的，那么，谁抢占时机之先，则谁就**优先获得大量的收益。
在此阶段中，研发商定位并分析用户需求，开始研发产品，但由于团队、资本、决策等方面上存在着较多的不确定性，产品的研发成功率难以得到有效保证。
2）阶段二：先行者的出现
当产品研发完成、试水取得一定的成功之后，研发商**在继续完善产品的同时寻求合适的运营商，启动规模化运营；与此同时，看好该处资源，但却缺乏相应产品的运营商，也**主动寻求合适的研发商进行合作。
伴随着先行者的出现，对市场直觉敏锐者，**对先行者的动向加以关注，但出于规避风险的角度考虑，在前景未明之前，大多数团队仍然**选择继续观望。
在此阶段中，研发商继续承担着最高的风险；当与运营商达成合作后，一部分风险将由运营商分担，且运营商的自有海域越广，研发商所承担的风险越小。
3）阶段三：竞争者的涌入
当先行者的探索性产品成功开采了大量资源后，竞争者**很快蜂拥而至，在已被证实的富集资源处，大举进行开采。
随着竞争者数量的激增，资源的市场占有率格局将发生剧变；为了连接到更多的用户，从而开采到更多的资源，众多竞争者将尽其所能的延展产品的开采海域，进而带动市场规模的快速增长。
在此阶段中，用户需求的旺盛程度已经得到了市场的认可，为了抢占市场份额，时间是最重要的筹码。拥有稀缺产品的研发商，在与运营商的谈判中，将占据有利地位；与此同时，流量商的重要地位日渐凸显。
4）阶段四：红海上的硝**
单一资源之上的海面空间终究是有限的，随着运营商数量的激增，海面上很快就**变得拥挤不堪。掌握各大海域的流量商，为了获得更高收益，**趁此时机提高领海的准入价格。与此同时，市场的增长速度开始放缓，新用户开始变的难以获取，只能从其他运营商手中争夺，开采者之间的资源战争日渐激烈。
另外，产品数量已经供过于求，为了能够将产品出售给运营商，研发商或是选择不断的压低产品的售价，或是选择不断的提升产品的竞争力。
在此阶段中，产品的宣传营销成本激增，渠道为王。流量商占据强势地位，运营商次之，研发商处于劣势地位。
5）阶段五：巨头间的战争
经过红海之上的激烈搏杀，众多弱势运营商的资源被强者所掠夺，被迫大量出局，最终，海面上仅剩下为数不多，可被称之为巨头的运营商。
由于巨头之间的资源战争仍在持续进行，对流量商仍然具有较高的依赖度，因此，流量商仍然能够继续获得所辖海域的准入费用，收益的多寡取决于战争的激烈程度，但博弈的天平已经开始向不利于自己的方向所倾斜。
资源战争所需的武器，亦即研发商所提供的产品，随着资源战争的白热化、精尖化，巨头只**对高效能的产品产生需求，迫使研发商必须提高制作工艺，才可更好的生存下来。
在此阶段中，用户总数几乎不再增长，几大运营商瓜分了大部分市场，营销攻势主要在这几大运营商之间进行。同时，运营商对产品的要求已近乎苛刻，品质不足的产品将难以售出、盈利，研发商面临洗牌，产品为王的时代正式来临。
6）阶段六：挣扎或是求变
海上的资源战争已接近尾声，市场占有率格局大势已定，难现波澜。
在此阶段中，强势运营商一家独大，渐具垄断之势，其他运营商无力与之对抗，**相继选择被并购或退出；流量商也不再被已经掌握了海量用户的运营商所需要，大量的流量将空置下来，无法变现；市面上的成功产品屈指可数，品质均为上乘，且具备极高的黏性，实力不足的研发商难有作为。
作为竞争者，是选择继续挣扎抵抗？还是另辟蹊径，寻找新的资源？作为最终的胜出者，是停留在既有的优势中固步自封？还是在资源没有枯竭之前，继续寻找下一个突破点？
在互联网的海洋中，资源，从来就不是静止和永恒的存在。
回顾本节所述的资源竞战争的六个阶段，我们将研发商、运营商、流量商，在不同时期的市场机遇、盈利能力情况，用如下列表进行描述。
我们可以从中看出，随着战争阶段的演化，留给竞争者的机遇是越来越少的，而竞争优胜者所能获得的收益是越来越大的，因此，作为竞争者，选择合适的介入时机至关重要。
从利益最大化的角度来看，只有率先成为竞争的优胜者，并将优势一直延续到最终，才可获得最大的收益；而若想率先取得优胜，则需要在第一个阶段就进行介入，为第二个阶段的到来做出充分的准备。
当然，这仅仅是**上的极端理想情况，毕竟机遇总是和风险并存，而不同的团队在应对不同的风险时，能力也各不相同。因此，虽然从宏观层面上来看，早期阶段有利于竞争者，但绝不意味着只有在早期阶段介入才可获得成功。
所有产品的成功，都是基于战略的成功。灵活有效的战术、强悍的执行力，是通向成功的必需却不是根本。
在互联网海洋资源战争中，对战争全局的认知、对资源定位的方向感、对敌我实力的判断、对产品规划和实现的管理、对时间窗口的把握、对成本和利润的精算、对事件发展的预见性，对团队人才梯队的建设维护、对产业链上下游的布局整合、资本运作的闪展腾挪……战略，是以上诸多因素的立体融合。
战略这个命题所牵涉的因素过广，难以在有限篇幅中展开解读。为了保证与本文的相关性，我们仅将目标聚焦于互联网资源战争的核心——如何采用优势策略，使产品能够占据有利的格局；以及从原理层面上，它是怎样运作的。
当某一款产品取得成功，便**有无数的新产品接踵而至。“借鉴模仿”固然能够大幅降低需求探索的风险和成本，产品的开发难度也**大幅降低，但显然，能够将前者的成功复制于本身者甚少，更遑论**越前者——这便是因为“转换成本”在其中发挥作用。
1）原理及**推导
将众多目标产品的用户，导入到自己的新产品中，存在着不同的难度，为了将“难度”进行量化，我们可以引入经济学中的“转换成本”这一概念，用公式表述为：
转换成本系数越低，表示用户越容易被新产品所吸引，反之，则表示用户更愿意停留在已经习惯的产品中。
出于兼容、通用的角度考虑，我们可以将产品的竞争力，分拆、合并为以下四组要素：
另外，由于新产品尚未被用户所接触，因此新产品的产品黏性无法建立；由于目标产品已被用户所习惯（产品和用户之间的连接已建立），所以用户对目标产品的尝试成本可以忽略不计。
将以上四组要素代入到转换成本公式，可以得到下式：
从而，转换成本策略的应用方式便清晰起来。
2）策略应用和现象解释
作为进攻方，新产品的提供者需要：
作为防守方，既有产品的提供者需要：
作为竞争者，为了能够争夺到更多用户，需要尽可能的提高新产品的吸引力；作为先入者，为了避免用户被竞争产品所夺，就要不断的拉升产品的流失成本。这就是先入者与竞争者之间，围绕着转换成本进行的动态博弈。
回顾“资源战争阶段”一节，我们可以看到转换成本在各个时期的变迁情况：
在阶段三中（竞争者的涌入）：
竞争者开始大规模涌入，新老产品之间的较量逐渐展开，在此阶段中，当前产品的用户黏性尚未巩固，新老产品在需求、体验、尝试成本上的差距也并不明显，因此转换成本相对较低，用户容易引入，但也容易被竞争者抢去。
在阶段四中（红海上的硝**）：
市场竞争日益激烈，新老产品围绕着需求、体验、黏性、尝试成本上的较量将频现奇策，当前产品的流失成本系数、新产品的吸引力系数，两者水涨船高、互有胜负，转换成本也随之飘忽不定。
在阶段五中（巨头间的战争）：
随着资源战争的精尖化，巨头所持有的产品，其流失成本系数已达到相当的高度，新产品若无突破性的进展，很难拉低转换成本，用户流入到新产品的可能性大幅降低。
在阶段六中（挣扎或是求变）：
市场格局大势已定，优势产品的需求契合度、用户体验、产品粘性均已达到新产品难以企及的高度，转换成本达到峰值，新产品的成功机**十分渺茫。
我们可以用“转换成本”的概念解释以下现象：
问：为何在今天看来品质很糟糕的游戏（如传奇）仍然非常火爆？
答：产品黏性的积累优势。
问：为何当年以《征途》为代表的“免费游戏”能够迅速异军突起？
答：尝试成本的突破性创新。
问：“微创新”的本质是什么？
答：立足于已知的需求和产品，在需求、体验、黏性、尝试成本上的全方位改进。
……
当然，在这里还是要重申一下，产品的成功，并不是只做够这一个点就可以的。
一个市场之所以能够被称之为“红海”，首先是因为该市场拥有足够富集的资源，其次才是围绕着这个资源的竞争足够激烈。正因为资源已被证实是富集的，参与者都有可能分得一杯羹，不至于空手而归，因此，即使竞争已然十分激烈，仍然**有众多的新增竞争者加入战局。
在“红海”之中，流量商处于优势地位，运营商次之，研发商处于劣势地位。若想取得更高的收益，新加入的研发商，除了需要在产品层面上降低转换成本外，还可以借助其母体公司在产业链中的布局优势，降低产品在收入分账上的损耗，这就是大中型研发商在红海之中的常规战法。
而作为小微型研发商，在该阶段所处的产业链的地位非常尴尬，加之团队实力和资金较为有限，难以在用户体验、尝试成本上取得重大突破，使用转化成本策略所起到的作用往往收效甚微。
因此，研发商可以从需求契合度出发，通过细分市场的差异化竞争方式，争夺非焦点目标的资源，从而获得远**出在红海之中正面作战所能取得的收益。
1）原理及**推导
在“海洋资源模型”一节中，我们曾经提到过，用户需求可以向下无限细分，且随着细分程度和稀缺性的提高，需求的价值也**随之提高（在明连接的前提下）。
因为用户需求的无限性，不可能每个需求都**被相应的产品所满足，所以，用户**选择使用“替代产品”来满足“替代需求”（论“备胎”的作用）。
然而，用户一旦能够获得期待产品，且其在自己的“能力疆域”之内，他们便**迅速的将自己的“能力”，从替代产品转投到期待产品之中（论“备胎”的悲哀）。
我们可以使用“差异转换系数”，来量化将用户从替代产品转换到期待产品中的难度。
其中，差异转换系数越低，表示用户越容易接受新产品；反之，则表示用户更习惯于使用当前的替代产品。
与转换成本公式相同，产品的竞争力仍然可以分拆、合并为需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组要素。但与之不同的是，替代产品无法满足用户的真实需求，一旦用户能够获得期待产品，替代产品的用户体验、产品黏性便可以忽略不计，同时，替代产品的需求契合度也**远低于期待产品。
我们可以得到如下公式：
通过对比转换成本公式，我们可以得知，在“新产品吸引力系数”相近的情况下，“差异转换系数”要远小于“转化成本系数”，也就是说，具有差异细分特质的产品，通常具有更高的用户转换率。
2）策略应用和现象解释
“转化成本策略”是基于已被验证过的富集需求，注重于正面的、全方位的对抗；而“差异细分策略”，是针对于细分需求的奇袭，仅适用于进攻者，且存在一定的探索风险。当奇袭成功、需求得到市场验证之后，其身份便**立刻转变为防守方，这时，便需要采用转化成本策略，来防御后来的竞争者了。
差异细分策略的实施步骤如下：
我们可以使用“差异细分”的概念解释以下现象：
问：为何“脸萌”当时能够在众多形象类APP中迅速爆红？
答：网络形象—>极具个性的专属卡通形象定制。
问：阿里为何在“淘宝”之后又推出了“天猫”？
答：网上购物—>B2C，强化B端的品牌影响力，提升C端对商品质量的信心。
问：为什么“知乎”能够逆袭“百度知道”？
答：知识问答—>更专业、更友好、更理性、更有深度的知识问答社区。
……
无论是政治、军事，还是经济、外交，历来都强调掌握先机的重要性。对于日新月异、竞争异常激烈的互联网市场来说，情况更是如此。当一个新的资源被发现时，抢占先机者，可以极低的成本，迅速获取大量的用户；但如果错失先机，想取得同样的成效，则需要付出数倍于之前的代价。
1）原理及**推导
与上文思路相同，我们将缺失需求对应的新产品的用户获取难度，量化为“先发转换系数”。该系数越低，表示用户越容易接受新产品，反之，则表示越难。
与转换成本公式、差异细分公式相比，产品的需求契合度、用户体验、产品黏性、尝试成本四组竞争力要素仍可沿用，区别在于：
①，“缺失产品”根本无法满足用户的需求，一旦用户接触到可用的新产品，“缺失产品”的用户体验、产品黏性便可忽略不计；
②，用户**积极主动的、通过各种方式寻找并使用符合需求的“新产品”，尝试成本带来的负面效益可以忽略不计。
③，“缺失产品”的需求契合度远逊于“替代产品”和“目标产品”。
将以上元素代入，可得到如下公式：
接下来，让我们将其与转换成本公式、差异细分公式进行对比，
从而，我们可以得出以下结论：
在新产品各项条件相近的前提下，先发转换系数＜＜差异转换系数＜＜转换成本系数
需要注意的是，先发优势与产品推出市场的时间先后顺序，并没有必然的联系；而是以产品所面向的具体用户，是否接触过同类产品为判定依据。也就是说，后推出的产品未必没有先发优势（只要你够快）。
2）策略应用和现象解释
采用“先发优势策略”，有助于在蓝海市场中，以极低的成本，迅速的提升市场的先期占有率。在团队综合实力有限的情况下，可以优先尝试采用这一策略。但在探索蓝海的过程中，**伴随着很高的风险，并不适宜在一开始就全力押上。同时，互联网行业的竞争异常激烈，一处已被发现的蓝海，可能在很短的时间内就迅速变为红海，“先发优势”就将不复存在。因此在使用该策略之前，一定要审时度势，准确的预估市场的变化趋势，并确保团队具备极高的执行力。
先发优势策略的实施步骤如下：
我们可以使用“先发优势”的概念，解释以下现象：
……
在互联网的海洋中，存在着近乎无限的用户需求，同时，由于互联网产品的天然特性（货架足够长、个性化、容易找到、无仓储物流成本、无扩大生产成本，等等），使得长尾**普遍适用于互联网行业。
在长尾链条中，市场的需求决定了只要产品具有价值，能够满足小众市场消费者的个性化需求，产品就**有市场。中小型研发商、运营商选择尾部差异性较大的产品，一方面可以在一定程度上避免和实力强大的对手进行直接竞争，另一方面个性化较强的需求通常具有更高的价值，对应的产品也通常**获得更高的收益。
长尾**告诉我们，在保持“主体”不减的情况下，只要能够延长“尾巴”的长度，将众多小的需求累积起来，达到一个可观的数量，即可实现整体收益的增长。但是我们必须注意这样一个前提，在长尾**中，人们津津乐道的成功案例，无论是Amazon、Netflix、还是 Google，他们在长尾策略上的成功，都是基于流量商的身份，而绝非孤立的、直接的产品提供者（研发商/运营商）。
作为单一的产品提供者，根本无力去研发或运营近乎无限的产品，去竞逐“尾巴”的长度。试图以累计尾部之和，达到**越主体的这一做法，在商业模式上根本无法成立。在商业的直觉本能上，产品提供者们仍然**以富集资源为目标，这与长尾**所倡导的方向看起来似乎是矛盾的。
那么，我们是否可以得出结论，长尾**并不适用于产品提供者？
并不是。之所以这样回答，是因为长尾**仍然存在着继续改良的空间。为了区别于传统的长尾**，我们可以将其称之为“长尾突破”。
1）原理及**推导
在互联网的海洋中，存在着无限的用户需求，将其按照价值量进行排序，可以得到如上所示的长尾模型。富集的用户需求自然广为人知，然而竞争者的不断涌入，往往使得最富集的资源，难以被一方所独占。
在长尾的主体，经常**爆发酷烈的资源战争，从红海上第一缕硝**的燃起，绵延至终极霸权的统一。后入场的竞争者，只有具备足够强悍的实力，善用精妙的策略，才能在零和博弈的厮杀中占据一席之地；而在长尾的尾部，大量的资源少有人关注，虽然相对贫瘠，但如果能够善加利用，所获得的总收益也**甚为可观。
在纯利益导向、团队实力保持不变的情况下，如果在“尾部”悄然开发，就可以取得**出在“主体”中厮杀所能获得的收益，那为何还要执着而顽固的选择后者呢？
如图所示，我们将长尾部分继续分割为A、B两端，其中A段为产品提供者的“长尾突破区间”，B段为流量商的“长尾价值区间”。
流量商的长尾策略自然不必细说，只要能够延长B段的长度，即可实现盈利的增长。而中小型研发商、运营商，既要回避与强大对手进行直接竞争，又希望获得更多的资源，因此，可以在A段之内，选择尽可能靠近主体的部分，集中优势兵力，进行单点突破。
在突破点的选择上，研发商、运营商需要权衡目标市场的规模、自身能够取得的份额，以及为此需要付出的综合成本，从而对该突破点是否适合自己做出评估。我们可以使用如下公式，来表述这种权衡关系：
其中：
对于大公司而言，“团队综合运作成本”居高不下，同时，在研发、运营、资金、渠道、用户数量等方面的优势，将帮助其获得较高的“预计所占市场份额”，因此，大公司的主要精力，将集中于富集的需求，也就是长尾中的“主体”；
而作为中小团队，“团队运作成本”虽然较低，但团队的各项实力相对薄弱，难以在强大对手的阴影下，获得足够的市场份额。因此，需要避免与巨头直接对抗，在长尾突破区间中选择合适的需求。若能使“∑n需求价值”与“预计所占份额”的乘积达到峰值，那么，这就意味着该需求，正是一个绝佳的“长尾突破点”。
另外，资源的富集程度，**随着时间、空间等因素的改变而变化；需求价值的长尾链条排布情况，也**因此而动态的变迁。虽然在某一个特定的时间节点下，从巨头的角度考虑，“长尾突破需求”看起来实在是过于鸡肋，然而，一旦风浪激变，一定**有新的势力从中崛起。
2）策略应用和现象解释
长尾突破策略的实施步骤如下：
我们可以使用长尾突破的概念，解释以下现象：
问：为何在当时看起来很小众的MIUI，能够在后来爆发出巨大的能量？
答：彼时虽然小众，但能够占据主要份额；成功预测并搭乘了智能手机爆发的风口。
问：为何小团队要避免与大公司的核心产品进行直接竞争？
答：长尾主体部分竞争激烈，马太效应已经形成，转换成本已经高到难以企及的程度。
问：为何像**、阿里这样的大公司要不断的进行拆分？
答：拆分在降低了团队运作成本的同时，使其获得了更加灵敏的市场反应能力，同时不失大平台的强力支撑，可以在长尾突破需求上不断发力。
……
上文所述的四个竞争策略，主要针对于单一产品（方向的选取、竞争力的构建），相对而言偏向微观。而“观海抉择策略”，旨在通过对多条产品线的综合布局，尽可能的保证产品的成功率，避免错失机**成本，偏向宏观、概括。
1）原理及**推导
如上文所述，我们将互联网产品的价值抽象为海洋中的资源——资源的富集程度越高，在单位开采规模下，所能获得的收益也就越高。
我们可以使用如下图表，来描述运营商使用“工具”开采“资源”的情况。
其中：
K1曲线的斜率，取决于产品的特质，受成本把控的影响；K2曲线的斜率，取决于资源的特质，受运营策略的影响；K1、K2在X轴的投影，OQ段的长度，取决于用户规模总数，受宣传推广的影响；从而， 通过由K1、K2两条曲线所组成的图形的面积差，我们便可以直观的量化并计算、预估出该资源的富集程度。
2）策略应用和现象解释
第一步：“判明海域”
互联网的海洋，根据所含资源的富集程度，我们可以将其大致分为贫海、蓝海、红海，以及未知海域四个类型。四类海域的特性，以及它们之间的转换关系，如下图所示。
第二步：“了解对手”
四类海域之上，存在着不同的资源开采者，充分掌握竞争对手的信息，方能在资源战争中把控全局。用户需求验证、市场研究、竞品分析、数据的挖掘和跟踪、情报战等等，都是可以采用的有效手段。根据竞争对手体量和竞争力的不同，分别罗列出他们在各个细分领域内的排名，并重点关注排名靠前者在各类海域中的动向。
第三步：“因海制宜”
评估旗下各个团队在擅长方向上的实力，分别衡量在各个细分领域中，他们所能跻身的名次。选定战场，整编团队，制定战略计划，研发相应的产品或提供服务，最终投放到资源战争的战场中。
此文在最开始，原本是个人在业余时间，用于沉淀和积累自己在日常中的所学所想，而随意写就的若干断章。后来PPT一路狂飙**过400页，自己查看和修补起来甚觉不便，遂开始着手精简提炼，尝试提高可读性，又历经多个版本的迭代，最终完成本文。
如果您已扫阅过本文，想必大多**提出一个疑问：这篇文章究竟有什么用？——其实我也不知道该怎么回答，因为它好像真的没什么用。对于我来说，它更像是一个私人馆藏的所有图书的总目录，可以将众多关于方法论的“书籍”，有序的进行归类、插入、迭代和管理，方便随时进行精准化的查阅而已——而人们真正感兴趣的，则是“书籍”中的具体内容。且这些“书籍”，最好要是出自名家之手，或是被成功的实践验证过的。
然而，我本人目前也只是大厂流水线上的一颗螺丝钉，虽然在对行业的理解上有自己的诸多想法，也经常进行各类方法论的沉淀，但并没有什么机**能够亲身驱动，更不要说通过收集或总结出的**，做出过什么成功产品，来证明自己所说的是正确的了。所以，即使被指责是泛泛空谈之辈，我亦百口莫辩。因此，在此文完成之后好久，我也一直不敢将其发表出来，与其说是敝帚自珍，倒不如说是爱惜名声罢了。
后来有一天翻看知乎，终是算勉强给自己找了一个发表的理由——
「月亮本身不发光，发光的是太阳」这样的知识究竟有什么用处？
来自尚萌的回答，详情请点击这里。
没有生动案例的文章，终究干瘪而枯燥，但考虑到能够赏眼本文者，终究是事务繁忙的行业内人士，遂去掉了诸多耳熟能详的求证式案例，各位读者可以将自身所见案例，自行代入到本文所述**中进行验证。如有疏漏之处，还望及时指出，谢谢！
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