家政服务O2O能否复制滴滴打车的奇迹？

当下，围绕人们衣、食、住、行、用等基本生活需求的创业项目已经发展起来，部分更逐渐成为BAT巨头们生态链条中的一部分，即被收购了。这类项目无不表现为具备刚需、使用高频次和大众化普适性的特征。

与此同时，一些使用频次较低，普适性较差的刚需性O2O服务领域也开始火起来。新一批创业项目冒出头来，成为下一个热点的有力争夺者。

以家政服务行业来说，其行业发展的特征注定了其未必能够像滴滴打车、大众点评等产品一样能够迅速走红，但是广大的从业者依然希望能够“复制”他们的奇迹，各家都用尽了各种技能，一方面在业务发展扩张过程中得到足量的资本的支撑，另一方面希望能够在短时间内从红海的竞争环境中脱颖而出。

在广州，活跃的市场环境下，有家政无忧、e家帮等本地家政服务O2O品牌，还有全国品牌的广州分站阿姨帮等多家竞争主体，市场竞争环境不可谓不激烈。从他们的发展模式可以看出，相当一部分品牌欲成为家政服务O2O行业的“滴滴快的”，不过这一“奇迹”真能如此容易实现吗？

主流家政服务O2O的模式特征

目前，主流的几家家政服务O2O公司，其业务发展模式基本上是通过高频次、门槛较低、客单数量较大的家政保洁业务入手，从业务流量层面，拉动其整体流量（包括其独立APP或者微信公众号为主要存在形态的产品和服务的流量）。

其次，为了在短时间内迅速形成规模流量，以达到数据匹配上的高效以及平台规模的层次，进而形成资源垄断的壁垒，大多数的平台都采取了优惠补贴政策来拓展业务，有的是向B端补贴，有的是向C端补贴，也有两方兼而有之的，就如当初的滴滴和快的模式一样。

目前的家政服务O2O公司，虽然都有一定的业务流量和流水，但大多没有实现盈利，部分更未有或未启用收费性的商业模式，全靠VC在维持整个业务的运作。其基本的运营逻辑是先平台后变现，通过资本的补贴或者助力支持，先短时间形成足够大的平台，其后再进行后续商业模式的设计和变现。

商业模式印证与业务扩张的关系

这几天，一篇文章在朋友圈中疯传，文中大意是当下多数的O2O企业之所以这么快地死亡，表面上是资金断裂使然，其本质原因都源自一个基本的战略失误，在商业模式未被验证前就迅速扩张，以至于将大量的资本用作规模的扩张，形成了一条长期需要资本供给的烧钱发展路线。在长期的红海竞争过程中，只要资本供应一出现问题，那些未有自我造血功能的项目，便如秋天的落叶一样，批量地倒下。

而这样的现象之所以大批量出现，一方面得益于资本市场的热度，或者说热钱的纵容，另一方面也是创始人无法按照商业的本质，精细化运作自己的创业项目，出现浮躁情绪的必然结果。与此同时，影响投资人和创始人的共同因素，或许就是我们能够感受到的，所谓的“成功错觉”，诸如之前一个相对成功案例所留下来的好像是妥妥的成功模式。

而在家政服务O2O业务中，多数的创业项目都以“滴滴快的”模式为自己效仿和对位的所谓成功模式，进行疯狂的跟随和复制，面对投资人的说辞，面对消费者的说辞，面对事业伙伴的说辞，几乎都是以“滴滴快的”为榜样，然而，“滴滴快的”模式就那么容易复制？

成功不可复制，失败可以回避

“滴滴快的”模式是典型的在商业模式未被验证之前就急速扩张，它可能失败也可能成功。然而它却成功了，这或许就是其拥有了诸多不可复制的因素，或者说独特的天时地利人和的环境。

看似成功了的“滴滴快的”模式，之所以走到今天，与BAT巨头布局移动支付市场，进行市场化教育这样的一个大背景分不开。巨头资本投入的是移动支付市场的教育工作，而滴滴快的只是这样一个刚需，以及解决这样一个刚需过程中顺便得益的一个项目。

而在外因方面，美国成熟模式Uber的步步紧逼，也从宏观上决定了国内的资本市场需要培育自己的独立品牌和平台，并且需要在短时间内形成资源的聚合和平台的整合，以实现“攘外必先安内”的战略布局。因此短时间内的资本补贴投入以及平台整合，就成为一种必须，也是必然。

此外，出行市场的市场需求刚性，以及普适性和高频属性，巨大的现金流等等特征，都再次决定了“滴滴快的”的被选择是一种必然。

以上三方面原因，其中，BAT移动支付的布局，以及Uber国际品牌的竞争威胁，是让滴滴和快的能够成功的首要原因，或者说在某种程度上，这些外因最终**过了滴滴快的本身的原因，最终导致了其所谓成功。这两方面的外因从市场规律上说是可遇不可求的。

“滴滴快的”模式的成功是有其深层次的原因的，这些原因中，外部原因在某种程度已经**越了其自身动因，包括商业模式和逻辑，产品体验等业务和技术因素，因此其成功更多应该理解为一种偶然，一种不可复制的成功。

虽然其成长的模式，是典型的在商业模式未被验证的情况下就借助资本的力量急剧扩张，并且最终实现了资源的整合和垄断的基本确立，却是一个典型的特例。发展道路重新被复制的可能性几乎为零。

资本寒冬背景下的生存法则

当下，所有的人都拿资本寒冬来说事儿，好像一切的失败的原因都可以被归结于此。然而，即便没有资本寒冬，在商业模式未被验证的情况下，盲目借助资本的外生力量，而不是自身的造血能力进行所谓的业务扩张，本身就不是一种健康的发展路径。何况，更多的创业项目所效仿和膜拜的“滴滴快的”模式又有太多的不可复制性，在其他的领域复制所谓“滴滴快的”借助资本烧钱形成规模优势和确立垄断地位的做法，成功的机率小之又小。

寒冬与否或许并不能决定一个优秀项目的生死，决定项目成败的更应该是其是否遵循了市场的发展规律，一种科学理性的规律。充斥着浮躁氛围的大环境，**让更多的畸形思维暂时占据上风，从而传递出更多错误的信号，让更多的飞蛾扑火现象发生，也造就了满地的尸首，令人毛骨悚然。

不以物喜，不以己悲，无论寒冬还是盛夏，在商业模式未被充分验证之前，进行急速的扩张都是一种不应该，寄望于资本用钱换回来的市场和业务规模，本身并不牢靠，更是危机重重。回归平常心，无论寒暑，能够在最小化规模体系下，充分验证自己商业模式的正确性，并且能够节制自己的扩张欲望，实现收支动态平衡前提下的健康发展路线，才是在季节变化的寒冬中屹立不倒的基本法则。

家政服务O2O需要2.0的发展模式

企图复制“滴滴快的”模式到家政服务行业，几乎是不可能，一方面滴滴快的模式的本身不可复制，天时地利人和的不可复制性，另外一方面更多浮躁过后的，诸多未充分验证商业模式之前就盲目扩张的失败案例，从另一个侧面警示着家政服务O2O行业的从业者。

放弃1.0模式的发展路径，从价值回归的角度，重新审视自己的发展模式，升级发展模式到2.0版本，在乎本身商业模式价值的创造，而非一味寻求资本的助力和业务扩张，从永续经营一个长期市场的视角，重新审视自己的发展模式，或许才是此时此刻每一个从业者，包括创始人需要思考的问题。（完）

本文由人人都是产品经理专栏作家 @栾春晖（微信公众号：dogdaoge） 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可，禁止转载。