时间: 2021-08-03 10:26:42 人气: 9 评论: 0
我们先来说一下产品经理的最基础的能力：产品设计能力。这个能力是最基本的技能，这个能力的获得来自于实战，需要从大量的需求管理，原型和prd设计工作中积累出来。体现在产品的易用性和扩展性上，产品易用性和扩展性的高中低，也决定产品设计能力的高中低。
产品的易用性，通俗讲就是指产品是否容易被理解，是否容易操作。表现在产品的视觉，布局，文字描述，更重要的是流程上的易用。举个发生在我们身边的例子：在修改商家信息上有2个按钮，一个是保存，一个是取消。点击取消后弹出确认提示框，提示文字为：“您是否取消本次操作？”，框中的按钮分别为取消和确定。大家仔细体**下，面对这个弹窗用户非常痛苦和纠结，你问他是否要取消，他的第一反应当然是点击取消按钮。易用性是用户体验非常重要的的因素，很多用户都**因为你的产品让他迷失而放弃了购买。易用性也影响着使用者的效率，可以为我们的BD和审核同学节省很多时间，通过产品易用性的改进，可以让30小时才能完成的工作，10分钟就完成。效率的提高就意味着成本的降低，成本就是钱。
实际工作中如何设计出易用的产品呢？实操起来分三步，1、调研别人的在做同类产品的时候，是如何做的，为什么**这么做，好的地方我们要学习过来，再看看能不能做的更好。2、 再想想我设计出的这个产品，鸡怎么想，鸭怎么想，大鹅怎么想，鸡鸭鹅能不能看明白？也就是常说的换位思考，站在用户角度考虑问题。上述的产品例子，我有幸使用过几次，每次面对这个弹窗，鼠标都不知道应该往哪里点，别人做出来给你用，你**不**恨的牙疼。3、产品设计完成后，去问问鸡、鸭、大鹅的看法和意见，不要闭门造车。大家在产品设计的时候，要在产品的视觉，布局，文字描述，流程设计时，多学习别人的设计，多思考，换位思考。
产品的扩展性，从2个方面来看，1、是否可以满足多方的需求。2、是否可以通过正向增量，满足更多场景的需求。我使用过一台很古老的空调，叫窗机空调，不知道大家见过没有，在玻璃上留个洞，空调从洞穿过去，这个东西不能调温度，打开后一顿猛吹，非常酸爽，而且只能制冷，不能制热。如果现在让你设计一台空调，应该怎么设计呢？有的用户需求是省电，温度保持26度即可，有的用户需求是凉快，温度要保持在20度。用户的需求是合理的，我们怎么办呢？很简单，提供个遥控器，就可以满足多方的需求。再来看一下发生在我们身边的例子：大客户部门的需求是，收回callcenter模式和openapi模式的商家活动权限，我们的PM是非常勤奋、有激情的，开始梳理逻辑，制定规则，画原型写PRD，加班到12点搞定上线，终于把这2种模式的商家权限搞定了。一个月后，大客户又提出了新的需求：收回品牌商家的活动权限，PM和RD又一次投入了战斗，按品牌维度又把权限给收回了。又过了一个月，配送提出了新的需求，又希望收回代购商家的活动权限。对比一下，相当于我们针对3个用户的需求分别生产了3台空调，一个只能是26度，一个只能是20度，一个只能是24度。就是没有做那个遥控器。
大家要时刻提醒自己，业务是快速发展的，业务规则是多变的，业务部门提出的需求，不是产品方案，我们要从当前的需求去思考未来可能出现的变化，面向这个变化去设计产品，我们的产品才能做到快速响应，快速支持。快速响应不是指立刻展开讨论，立刻出方案。再来看之前的例子，在大客户部门第一次提出需求的时候，产品经理要先去思考未来**不**出现其他收回权限的需求，然后再去设计产品，很显然我们应该设计一个基于商家的活动权限管理的产品，这个产品将为我们省去了后续大量的沟通，设计，研发工作。
举例解释下什么是正向增量的产品以及它的重要性。如果我们自己盖一个面朝大海的房子，怎么盖？首先要做好规划，准备花多少钱盖多少层；其次建地基，要保证房子的承载能力和坚固稳定；然后开始添**加瓦。如果我们把步骤反过来，那房子还能建成吗？实际上我们有很多系统都是这么反着建的，比如我们的客服系统，客服用于处理网页投诉，退款申请，门店置休的三个功能，分别做成了三个独立的产品，每个产品拥有独立的任务处理机制。这3个功能就相当于直接贴的三块**。这样做的不好之处就是：我们针对任务要做逻辑的时候，要做3遍，做统计报表，也要做3个。维护成本高，效率低。按正向增量的思路我们应该如何设计客服系统？首先应该是做规划建地基，先做一套通用的任务管理机制，具有任务领取，分发，统计分析等共有能力，然后再贴**，接入不同类型的任务。这样所有的任务就共享处理机制和统计报表。
项目管理领域里面有个非常结构化的方法，就是PMP里的五大过程组和十大知识领域，PMP是美国人发起的项目管理专家认证，官方教材叫PMBOK，中英文2本，大家抽时间都去学习下，对于项目管理能力的提升非常有帮助。
五大过程组就是指我们在做项目管理这个工作需要的过程，包含启动，规划，执行，监控，收尾。通俗的讲：启动是指要制定项目的目标，识别出相关的人。规划是指要进行项目范围，时间，成本，质量，资源，沟通，风险相关的估算和计划。然后执行计划，监控执行过程与计划的偏差，收尾是指项目总结。我们在实际的项目过程中如果遵循上述5个过程，**发现项目完全是可控的。例如我们之前出现的阶梯配送费对各端影响评估的事情，说明我们没有规划，没有有效的识别风险，更别谈制定风险应对策略。再如我们在大项目上一再delay，看起来又没有什么办法，应该怎么办？
十大知识领域是指项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。 是贯穿在五大过程中的，项目一再delay，说明我们在项目范围，时间，成本，风险的管理上出现了问题，确切的说我们的估算是拍脑袋拍出来的，而没有使用科学的估算方法。在需求确定后，我们应该对需求进行分解（PMP中叫创建WBS），如有必要可分解到1-2人天的粒度。然后进行排序并制定进度的计划，如哪些可并行，由谁完成。中间**有什么风险，如快到假期了，RD可能**请假，对于风险应该如何应对，如RD真请假了，那么由谁替代，灵活运用项目管理的方法，我们**发现项目时间慢慢变得可控了。
沟通是项目管理非常重要的工作，也是我们日常工作中非常重要的能力。沟通2个字拆开讲，沟，是指你发出信息，通，是指对方接收到，并理解了你的信息。发出信息方面，我们应该制定周知计划，按时周知，及时周知，让想知道的人能获取信息。如在项目中，我们应发送项目周报，有进展或变化时大象群周知。接收和理解信息方面，我们在当面/电话沟通或**议结束后，应发出纪要，重要的信息可以要求对方回复确认邮件。以确保双方在**议上的理解是一致的。想想如果我们做到了以上，是否还**出现项目干系人或上级不知道我们的项目进展问题？是否还**出现双方**议上达成了一致，结果却不一致的情况？
在我们的产品绩效自评表中，有一项是“能把长期规划和短期目标灵活结合，确保快速实现短期目标的前提下，对长期发展有推动“，指的就是我们的规划能力”，指的就是规划能力，就是先思考分析，制定计划，然后再去执行，牢记著名的戴明环，PDCA，并在生活和工作中实践，慢慢的在做产品的时候，就**下意识的去想这个产品的未来应该是什么样的，要看到产品成长到这一天，需要分几步，在什么时间完成。最后输出Roadmap，然后再去执行。比如要把大象装进冰箱，第一步要先拉开冰箱门，第二步把大象放进去，第三步把冰箱门关上。做任何产品，解决任何问题的时候，都不要只看眼前，要面向未来。
有些同学出去旅游的时候都**查攻略，做计划。但在实际工作中就麻爪了，比如我们的消息中心项目，PM同学并没有深入去思考消息中心到底是要解决什么问题？解决这些问题的方法有哪些？PM同学先出了一版方案，包含了发消息，收消息和监控3个模块，看起来功能齐全，但却没有解决消息传达有效性的问题。首先应该思考我们把消息发到哪里去，才能让BD及时看到？只把消息发到BD后台，显然不行。然后思考BD如何能有效的接收消息？目前仅在大象中，推送消息的各种类型订阅号多达10几个，没来的及看很快被其他信息冲没了。
所以针对消息中心的方案，我们应该针对消息传达有效性的目标，开始规划一个完整的产品方案，并分解为子目标。第一期实现发送，接收，监控的基础能力，第二期增加消息推送的渠道，整合大象订阅号。 第三期实现**时未读预警。我们的PM工作效率还是很高的，上来就把原型给画了，但很可惜只完成了整个方案其中的一个节点。没有规划，当前的方案很难进行扩展，方向也很容易跑偏。我们现在在工作中做事情的顺序都是反的，没有使用的正确的做事方法。正确的顺序是PDCA，我们的顺序是DCAP，先做，做完了发现不对再计划。
业务能力是产品经理水平的重要分界线，公司是逐利的，任何一项资源的投入都要有回报。我们的任何一个需求和项目，投入了资源也要有回报，要能达成我们的商业目标，要么增加收入，要么增加用户、流量、收入，要么降低成本，提高效率、提升用户体验。平时让大家评估需求和项目的价值，其实就是想让大家更加了解业务，了解我们的产品到底解决了什么问题。在接到需求的时候，不要立刻启用你的逻辑思维，要先换位到业务的角度思考下。例如客服提出了增加一个按ID搜索商家的查询条件，我们的PM判断了一下这个需求很简单，又很合理，找RD给加上了。结果客服还是不满意，因为我们的PM把按搜索放到了高级搜索了。增加这个功能的目标本来是要通过提高搜索结果准确性，节省客服寻找的时间，从而提高效率。我们上了这个功能后，整体看效率反而降低了。PM要了解实际的业务流程，要接地气，要了解用户，要了解业务，才能设计出好的产品。
产品经理也要时刻保持商业敏感度，对数据敏感，对行业敏感，对竞对敏感。它将帮助我们在产品方向和方案上做出正确的决策，拓宽视野，制定更加有效的解决方案。帮助我们发现更多的问题，发现更多的机**。反观我们，现在是否非常了解我们所负责的产品的运营数据，是否从数据中发现过问题，推动并解决过问题？如我们的商家自入驻的处理情况。是否了解竟对的产品和我们的产品之间的差异，哪些我们做的好，哪些我们可以借鉴。千万不要做屁股长在椅子上的产品经理，不仅仅是**变胖。我们很多同学去线下调研回来，都**感叹线下的BD和商家和我们想象中的完全不一样。
能力的修炼如同打怪升级，需要在实战中持续积累，和人生一样没有捷径，每项能力的获得都需要用我们的勤奋和汗水去换。每一个需求，每一个项目我们都要认真思考分析，认真对待，彻底征服它，就**获得经验值，就**成长升级。
来源微信公众号：产品中国
