对大学生来说，Facebook 已死，很多人中学毕业后就开始远离 Facebook（这意味着 Facebook 在中学生里还是非常流行的）。但是如果没有 Facebook 帐号是一件更奇怪的事情，因为每个人都在用 Facebook，认识以后都习惯在 Facebook 上加好友，即便加完之后也不怎么联系。
Facebook 诞生于高校市场，兴起于大学校园，拥有非常强的用户链，然而虽然兼具种种优势，在诞生不到10年的时候已经事实上在校园市场中失去了足够的活力，大学生们更喜欢的是 Instagram 和 Snapchat 这类更酷的应用。
作为出生地的高校市场的衰落，就是所谓”成年危机“，其本质是高校这一摇篮中诞生的产品在失去新鲜度或是同类竞争进入时如何成功转型的问题。Facebook通过进入更广泛的社**、成功的国际化和几次富有远见的收购成功跨过了成年危机（Instagram、WhatsApp 这些 Facebook 大家庭的成功产品都是通过非常高昂代价收购而来），而我们的高校产品应当如何面对？
高校产品成年危机的原因在于让人又爱又恨的高校学生流动性和活跃性。以四年为一个周期，每年都有全新的用户群进入，大学生们也充满了尝试新鲜事物的欲望。这些特征允许全新的产品以非常低的门槛进入，并且如果恰好找到了大学生群体的痛点，很容易实现爆发性的增长。
起于上海交大的饿了么，以校园为基础，用5个月就完成了从12个城市到187个城市，日订单量从10万单到100万单的飞跃。但同样的，流动性和活跃性也带来了用户粘性低的问题，**1月份的《互联网用户外卖调查使用报告》中指出19.47%的学生表示，没有补贴就不**点餐。也就是一款产品通过种种努力积攒的用户，很可能一天早晨醒来就被其他产品撬走了，就算逃过了这一劫，每年的毕业季就是用户集体流失和再一次开始痛苦的新用户培养的过程。
校园就像一个摇篮，给与种子快速长大的保护和养料。但是，一款产品不可能永远待在摇篮里，不论愿意与否，成年是必经之路，成功则如 Facebook 海阔凭鱼跃，如果失败或是忽视也有人人在前。我们在这里讨论两条不同的成年之路——一者更深，二者更广。
更深：打破流动周期，增强延续性
高校的用户群体虽然具有流动性，但高校同时也有很多东西**被传承，如果能够成为传承的一部分，新用户的推广难度就可以大大降低，进而让高校成为产品的基本**。
这条路径比较适合偏工具与社交的产品，因为这些产品更容易与文化建立关系，同时由于这些产品往往能够获得常驻后台的权限，也为向更深发展提供了机遇。具体的发展方向举两个例子：BBS和社团。
高校的BBS文化可以说从互联网普及就开始了，从1995年8月8日水木清华建站起，以一个学校社区之力达到了惊人的30万注册人数。虽然期间屡经波折，但是通过各种方式得到了不同程度的保存，尤其是其中的各类经验、技术、学习资源分享，具有其他方式难以替代的地位。而且社区一旦被认可，每届的新生很自然的就可以融入，事实上筑起了很难撼动的壁垒。
在这方面，“**级课程表”“课程格子”等产品做了相应的尝试，甚至有产品史无前例的把社区放在了首页，而把作为核心功能的课程表隐藏在了二级菜单中。但是，社区建立非一朝一夕之功，事关文化传承和用户习惯等种种问题，不同的高校具有不同的气质与特点，这也是为何业界普遍不看好工具类应用做社区的原因。但是诱惑同样是巨大的，一旦确立就难以撼动。所以这一条途径更适合有耐心，愿意一个高校、一个高校去推进的产品。
相较上一个，成为社团传承的一部分从操作难度就降低了许多。社团同样具有延续性的优点，新入社的同学也更愿意适应之前的传统。改变一个社团的习惯通过好的产品和一定的合作**助等都比较容易实现，同时多个社团共同带来的影响力并不比BBS差很多。因此**级课程表推出了**级社团功能，但是从实际使用体验来讲，还不是特别优秀，并且也没有能够投入足够精力去进行推广，所以目前影响有限。类似的还有共青团中央的Myouth，百度则是从社团活动方面加强了力度。
深耕校园市场是不错的选择，但是高校市场毕竟比较有限，而且成为传承的一部分并非适合所有产品，所以这时候走向更广阔的市场就是必经之路。
更广：面向社**市场，驶入大海
高校市场本身很难支撑起大量级产品的高速增长，所以在被高校市场抛弃前，主动进入社**市场，面对更成熟的用户，一方面避免了流动性等问题，一方面又可以吸纳高校培养的用户，也是不错的选择。而且，这一选择几乎是校园金融、O2O服务不可避免的（少数特殊的商业模式可能**有更多的选择）。Facebook 就采取了进入社**的方式，在高校市场乏力的情况下保持了产品的健康。
金融和O2O服务大多属于高资本投入项目，高校市场又常常是低毛率的，因而饿了么CEO张旭豪称：
对于高校市场的订单，可能仍然**进补贴和扩张，但是重点将转向白领市场。对于白领住宅市场，他们对价格敏感较低，反而是想可以提供给自己更多的选择。
除此之外，金融与O2O在进入社**市场时相对于类似产品直接进入社**市场有以下三个优势：
- 模式和团队：在大学竞争相对较弱，容忍度更高的市场中，适应创始团队的成长，同时也能够有足够时间摸索商业模式，避免了直接杀入红海的窘境；
- 用户基础：如果能够做好对接，毕业的大学生就可以直接转化为社**用户，类似于校园配送业务，进入各大社区和办公区时，高校积攒的用户很可能就是第一批种子用户；
- 信任感：对金融产品，大多数人都有求稳心理，加上更换金融服务所付出的时间成本和风险成本相对高昂，因而分期、白条等产品，并非不能在社**市场的红海里有一席之地。
虽然具有以上优势，但是从高校到社**仍然是非常惊险的一跃。因为市场的骤然扩大，用户群体复杂度升高，校园的打法不再适合新环境，任何一个都有可能毁了一款优秀的产品，所以与巨头合作不失为一种稳妥的做法，59store 联手京东很大程度上实现了战略互补。京东为59store平台的店铺提供商品及供应链配送服务，59store则深耕校园市场，提高配送效率及覆盖率。
高校是创新的福地，但同时也是喜新厌旧之地，在高校市场的成功并不一定稳固，在成年危机到来之前早早做好准备，无论是让自己融入传统，亦或是从高校的内湖走向大海，都不失为选择。然而针对产品的特征选择合适的路径，并且能够坚定高效的执行，则是需要考验领导者、团队与投资人的水准。无论如何，祝所有的高校产品能够海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
