餐饮后端O2O模式之争——重模式？轻模式？新模式？

餐饮后端采购O2O从目前情况看来，窗口尚未关闭。还有一些团队陆续进场，从纯互联网团队到传统企业，从拿天使的草根团队到一出手就上亿的土豪金团队都有。项目启动之初，最重要的选择就是，项目包含的业务链是什么？简单说就是模式。所以本人在这里针对模式做一个比较和解析。同时**对业务链进行解析。

从商业角度来看，非凡之见认为，好的模式应该包含以下几点标准：

1.成本–运转成本低。

2.可复制性—可复制性强，复制成本低。

3.效率–整个模式运转高效。

4.竞争力—整体模式对产业链具有控制力，对外有竞争优势。

模式选择：

1. 重模式：自营模式

2.轻模式：平台模式

重模式：市场推广+技术研发+仓储+采购部门+物流配送+售后服务

市场推广：负责客户开发，客户维护

技术研发：负责开发业务系统，优化整体业务运转效率

仓储：负责分拣，库存管理

采购部门：负责采购，品控

物流配送：负责物流配送，结算清款

售后服务：售后处理等相关问题

其中关键业务模块是技术研发，仓储，采购，物流是关键业务模块。这四个模块都是重投入。技术研发智力投入密集，应对业务的各种需求，包括物流排线，仓储管理，采购管理，客户端之类的。仓储是劳动密集型，在没有机械化设备的支持下，是人力堆起来的。物流依赖于成熟的物流体系，包括对应的技术研发和运转效率，这可能是目前最大的瓶颈了，自建车队是不可取的。一般采用社**化物流解决。采购至关重要，品控就要在这里完成，没有品控直接影响到客户的体验。

优势：

1. 控制力强：因为很多环节都自己控制，所以能通过管理手段和技术手段直接解决服务体验和效率的问题，同时介入的环节足够多，控制力强。这个应该很好理解，我有自己的地推团队，那么就能按照市场策略有步骤地占领市场，同时能保证餐厅客户质量。物流配送掌控在自己手里那就很多事情都能做了。

2.行业壁垒：一旦建立完成，能透过后端的投入及运转将优势传达到前端，要击破是非常难的。这就是行业壁垒。这个怎么说呢，例如你的全城分仓布局完成，能做到下单后2小时送达，那分分钟秒杀竞争对手。采取轻模式的竞争对手短时间内无法跟上。这就是壁垒。

3.增量市场：完成部署，出了餐饮后端采购的利基市场以外，可扩展的增量市场多，想象空间大。这个可以这么理解，重模式下其实是很多最优公司的集合体，例如物流已经做到2小时达，公司可以直接接入大品牌的同城分销业务。供应链完成后，可以推出自己的高溢价品牌等诸如此类的。面向其他增量市场

劣势：

1. 运转成本：接入的环节越多，运营成本越高，并且重资产，人力投入，资金损耗巨大。据上文提到的，如果我们每个环节都要做好，设备，人员的投入是很大的，所以毋庸置疑这个模式运转成本非常高。如果创始团队的资金获取能力不够强，很有可能在没有形成壁垒的时候就死掉了。还有扩张的复制成本太高，重新组建团队。

2.管理成本：互联网+传统业务，要求创始团队能游刃有余在两种管理模式中切换。这个怎么说呢，初一看应该没问题，但操作过就知道了，因为这里面是传统行业和互联网行业相互结合，假设纯互联网团队来操作这件事情，有可能之前的互联网公司的管理方式带到项目中，例如扁平化管理，讲究少层级，这个是没有任何问题的。问题就出在以这种方式管理传统业务团队的时候就**比较被动。例如地推，仓储。这两部分人员的背景，行事风格都不一样。扁平化讲究层级少，命令快速布达，主人公意识强，有创新力，但是缺少掌控力。传统企业的管理方式讲究层级明确，严格执行，但是人员归属感和主人公意识弱。我建议采取的是区分部门，混合管理。这要求创始团队的背景，所以这里磨合期较长，组织运转效率不够高。在初期的时候，**造**员扩张速度与应该服务的客户数未能等比例增长。

3.时间成本：在后端没有部署完成之前，无法凭借后端的优势快速占领市场。这个就比较好理解了，如果有公司采取的另外一种模式能省去比如仓储这个环节，那么就有更多的时间和资金投入到其他环节。例如营销费用。你只有100万可用资金，做仓储要100万，你的竞争对手采取其他方式省掉仓储，这时候拿出100万做补贴。问题来了，你怎么办？（说都做的同学可能是土豪，请跳过此环节）继续投入100万做仓储？那面临的就是竞争对手迅速占领市场百分之三十的份额，位列市场第一，提前拿到巨额投资。跟进竞争对手？那仓储的部署如何解决？后期的优势如何发挥？是不是想想就头痛，这就对了，创业就是这样。

重模式业务链梳理图

轻模式：技术研发+市场推广+招商部门

技术研发：负责开发业务系统，优化整体业务运转效率

市场推广：负责客户开发，客户维护

招商部门：负责引入合作供应商

优势：

1. 运营成本：运营成本低，因为省去了仓储，物流环节，所以启动成本低，并且经过电商的年代，信息系统基本都现成，不需要太多研发，直接改动就上线，最多加入LBS定位技术。其他的成本与重模式差不多就不多说了。

2.启动快速：因为这个本质上是电商，故事好讲，团队好组建，启动速度快是一大优点。很多团队**选择这个模式来入场。

3.成长快速：运用多种营销手段，快速渗透市场，什么抢购，限量，套餐，积分之类的全上。目前的餐厅客户老板，从没想到能这么玩50斤装的大米和面粉，兴奋不已。数据暴增，指标漂亮，各种厂商合作找上门。

劣势：

1.竞争激烈：因为好启动，所以很多人都**采取这种方式入场，就**出现很多竞争对手。并且直接进入最不愿意面对的环节–拼价格。

2.行业壁垒：门槛不高，核心竞争力全部维系在线上运营及营销活动，对手跟进成本低。

3.商业模式：这个很重要，因为这个模式意味着要有一批跟淘宝店家一样的人愿意使用你的平台。我目前测试的结果是很难找到这样的人来运作。暂时没有切入点。原来的从业者是只送周边，能做到随叫随到，但是基于哪个点跟他们合作？这个要好好考虑清楚。感觉可以从工具入手，做他们用的爽的工具。

从以上的市面主流的两种模式来看，各有优劣。这里提出了很多现实情况，但是大家估计更期待解决方案。因为以上两种模式，简单说要么是淘宝，要么是京东（这里说的是电商年代的淘宝京东，不是现在的淘宝京东）。如果我们互联网创业者是以这样传统的模式操作这个项目，那创新力也许**非常不足，充其量也就**变成垂直领域里的淘宝京东。但是这两种模式造就了两个上市企业，所以还是有可取之处的，那么我来谈谈如何从这两种模式出发，优化自己的核心竞争力。

重里做轻

替代方案：很多环节都很重，但是不要忘记，这不是全部copy京东自营模式，因为有一些决定，也许是环境和商业的发展没到到达迫不得已而作的。简单说，现在你开始这项业务，你是不是一两年内不**考虑做自己的支付系统？答案肯定是不**，因为现在的支付工具很便捷，在初创期不**去做这件事情。同样，在电商时代过后，物流快递行业越来越发达，你是不是要真的自建仓库和物流来补充这个环节？是不是**有更新的社**化物流来解决问题？地面推广，在团购大战过后，是不是有专门的地推团队来完成？反复问自己这样的问题，找到最低成本的解决方案，能在重里做轻。

选品切入：

蔬菜：为什么做重的原因很大程度上是选品问题。因为大多数人选择的是蔬菜，确实，蔬菜是高频，刚需。但是蔬菜对于初创企业来说不好的地方在于：

1.非标品。非标品是蔬菜食材最麻烦的地方，并且这个标品的制定我感觉一家企业做不到这一点，需要靠市场培育，从产业链最上游开始。值得欣慰的是，目前我看到的是很多产品已经开始成为标品，例如精品尖椒，箱装的西葫芦等。但是价高，不是一般餐厅能用得到的。按照快消品的说法就是这个产品无法进行渠道下沉，产品不对。

2.价格波动。价格波动因素收到天气，交通等影响，导致初创公司无法对平台上的蔬菜食材进行报价。价格报高了，第二天配送的时候，商户知道市场价格以后**觉得亏了。价格报低了，亏损。能不能第二天知道价格后再报价呢，可以，这要求技术开发和采购紧密配合，采购完成同时完成价格录入，能不能提前库存呢？可以，库房要求高。

3.难保存。蔬菜类产品对保存环境和新鲜度要求高，别说保存一个晚上了，就是保持三个小时，加上运输挤压都**出现质量问题。虽然面临种种问题，但不是意味着这个没有价值，这是不适合我目前的团队操作，主要的障碍在于资金。因为总**有其他的伙伴能从新的角度解决这个问题，我很期待。

标品：在整个餐厅采购里面，因为之前做过全品采购，据我自己的数据分析发现，蔬菜仅占每天整个采购额的30%左右的资金。标品对比蔬菜，大家可能认为**是低频消费，确实，你只做面，是低频，只做米也是低频，只做调料也是低频，但是如果把所有主要标品都做了，这个消费频次我个人感觉并不低，并且标品的好处在于：

1. 标准化。很明显，要什么是什么，要这个牌子的酱油，只要供应商把控好，基本不**有问题。对比蔬菜的退换货率和运输损耗，如果说蔬菜有4%，标品连0.5%都不到。

2.易保存。虽说大米的库房也可能要温控，湿度，但对比蔬菜来说，这个要求算是低的。更多的产品只要普通仓库保存即可，成本低，运输损耗小。

3.商业系统成熟。对比蔬菜来说，标品的经销商，生产商非常适应于标品的运作，据我接触的经销商和生产商，进销存系统，CRM系统，物流配送系统的信息程度对比农产品来说较高。互联网公司可以快速借助技术力量接入，通过工业4.0的思路一步一步协同完成生产到终端的分销。

4.单位重量价值高。1000块钱的蔬菜，你也许要一辆面包车才能搞定，并且还要有大概**过30个物流箱装，价值900元，利润为100元，配送费200元，按照投资的说法投资回报率为0.09%，按照银行的角度，这个收益率为0.09%的资产需要配置1100元的资金啊。但是1000块钱的标品，也许只需要一个行李箱那么大的地方，见过巴基斯坦牛肉么，一箱价值850元，大概就行李箱那么大，最高利润20元，我一面包能装100箱，直接往车上一扔，一辆面包配送价值8.5万元货物，配送费200元，投资回报率1000%。我再次强调一下，单位重量价值这个指标，创始团队需要关注，因为这个直接涉及到你最大的开支–物流费用，这里面涉及运力。

值得注意：说到这里大家也许**觉得，正因为蔬菜没有标准化，没有标品，所以要做标准化，做成了就是壁垒，我觉得这个逻辑是部分正确的。部分正确的原因在于确实是有价值的，如果做出来的标准菜品只适合自己的平台运作，就像康美利乐一样，那就是壁垒。不正确的部分在于，最终做到的标品状态，也许跟目前的状况差不多，很容易被执行标品的团队直接拿来用，因为他们依托标品起家，对标品运作非常熟悉。

按照以上的方式，能在重模式里面做轻，降低成本，增加利润，增加存活率。目前市面上以蔬菜为切入点的项目为链农，美菜，饭店联盟。以标品为切入点的为大厨网，蔬东坡，餐馆无忧。

蔬菜为切入点的项目，建议关注三个点：

1. 准确率–质量，斤数。

2. 时效性—餐厅要预处理蔬菜，对到达时间要求很高，就是物流。

3. 价格–有效的方案解决价格问题，其实就是供应链问题

标品为切入点的项目，建议关注三个点：

1. 渠道–=快速梳理上游渠道，完成招商。

2. 运营–线上产品的运营，用户活跃度，客单价。

3.物流—解决到店的物流

所有同行的小伙伴，下面是这个行业面临的共同关注点：

客户感知点

你有没有遇到过这样的情况，你觉得团队付出很大，引入很多新技术，愿景非常强悍，恨不得造福全球生态农业，但是到客户面前，对他们来说，你就是个送货的，买的不对还被抱怨。这就是用户感知点的问题，也是重模式最郁闷的一点。我们投入大量资金在后端，争分夺秒解决问题的时候，用户对我们的感知只是：送菜的，有时候还**买错，价格也不低，还不如我自己去买。我们在投资人面前讲的那些供应链，高效，最终在没有完成部署之前，被其他模式的竞争对手轻松以低于你1块钱的价格优势拿走用户（对，你没有看错，只要1块钱，轻松挖走你的用户）。重模式真要发力的时候，呈现在用户面前的时间太久。所以一定要做客户分析，瞄准用户的感知点，尽快做到才能后发制人。你跟用户说”我们用全球最先进的GPS系统（最近应该更改用北斗导航了），精确到分钟的控制车辆排线的吸引力“还没有你对他说”你下单，两小时后到，价格还跟平常一样“来的有效。重模式的团队，现在只要你能做到1小时送达，分分钟秒杀所有竞争对手。其他团队也没有机**了？不**啊，你可以主打采购准确率啊，你拉一百个在各个餐厅做过厨师的人来采购和品控，面对对客户说，因为你的餐厅是经营快餐的，按照我们的经验，建议你使用中等偏下的茄子就行了，因为你的茄子都是过油的，所以老嫩都行，我们采购，你还不用早起。这句话一出，老板直接拜服，行，小伙，行家啊，就用你们家吧。这样竞争对手也抢不走。等等诸如此类的。蔬菜是面临这样的问题，但是标品就不**面临采购准确率的问题。只要专心解决其中一个问题即可。

营销手段

接下来，不用我说大家都清楚，价格战必定是要经历的。我个人认为，只**使用价格战和一直使用价格战的团队是一种懒惰的表现。行业利润导致所有团队资金紧张。如何在价格战中存活，是我们必须关注的一个问题。希望行业能良性竞争。否则到最后，第一批的初创团队完成了对行业的教育和探索，研究出完善的流程和解决方案，最后被携带重金，聚集行业精英的团队，以**过数倍的资金补贴实力横扫市场。但是这就是商业竞争的残酷，无论如何，business is business。让我们做好准备，直面残酷吧。对我来说，从来都不怕，从贴身肉搏中出来的，见过残酷的终端争夺，虽不是全部亲自操刀，但是也算见过世面。胜者为王，符合进化学说。营销手段主要解决这种常常困扰创始团队的问题：“老板，我们的这个区域下单率下降了，客户被竞争对手拿走了。”“老大，这家店好久没有下单了，补贴就下单，不补贴就不下单。”“客户反馈说我们价格高了，其他家更低，怎么办？”“老大，量起不来，我们后端没有议价权啊，我需要土豆能达到每天3000斤，这样我们能的往下压价2%。”

附：新的模式

以上，以个人愚见，讨论了市面主要模式和切入点。这就完了吗？绝对没有，如果单单用以上两种“传统方式”来操作这个项目或者这个行业，那我们就有愧于互联网创新者这一名称了。我相信总**有其他的模式，能达到我们想要的，更轻，更快，更强。这里和选择的切入点很重要，之前见过一个团队，打算用互联网金融的方式切入，说实话，我非常喜欢这个切入点。因为我们所做的一切，最终的走向都是金融。金融模式的盈利率和轻量级是其他贸易模式无法比拟的。同样是一个目标用户群，需求有三四个，初创团队不可能全部解决问题。所以选择哪个切入点很重要，在我看来，这批用户对金融的需求是非常巨大的，也是最轻的。你可以看到我们没有进入之前，他们就启用了这个工具—压账。同样的目标用户群，我**选择最快的方式切入，你用蔬菜，我用标品，你用标品，我用金融。我只要解决他们在经营过程中的资金问题，那我必定牢牢把握在手中。从金融视角（个人浅显的角度哈，大家凑合看吧）去看，这批用户是这样的：1.抵押物：入住商场的保证金和门店契约或者门店。2.现金流：这些人都是现金交易。3.需求–需求旺盛，每天采购，每月结算。这一方面susky智库目前尚未公布更多的研究信息，但是已经在着手解析和解决。

结语：个人看法，从需求角度讲，切入点从重到轻依次为：蔬菜，标品，金融服务。模式当然是平台，自营。期待出现新模式。

本文转载自：susky智库