时间: 2021-08-03 10:34:28 人气: 19 评论: 0
编者注：本文源自Medium，本文发稿时原文在短短3天时间内已经获得了493个推荐，中文版本由天地**珠海分舵进行编译。作者通过组织160位专家对100多个著名的企业的成功规律进行了深入的研究，然后对这些“独角兽“级别的企业的成功经验进行了史无前例的总结…
我们当前正处在一个创造着空前价值的时代，该时代的标志就是“独角兽”级别公司的逐渐增多，独角兽 – 一个可以迅速达到十亿级别以上市值的公司。当权威们再一次质疑“我们是否正处于泡沫之中?”时，企业家们提出的更多的是一个更实在的问题：“究竟有什么秘密可以让一个稚嫩的初创企业成长成一个独角兽级别的企业呢？“。如下图所示，当前已经有不少的创业者逐渐找到了破解该秘密的方法，因为这些公司大大缩短了从成立到成长为十亿级别市值的公司的时间。
“独角兽”这个对十亿市值级别公司的称谓来自于风投人物Aileen lee在2013年11月份的的一篇描述创业种子期该如何向市值十亿级别的公司学习的文章《欢迎加入独角兽俱乐部：从十亿级别公司身上学习创业》，所以从那时起，独角兽这个名字就开始渗入并风靡创业界。现在一个初创企业迅速变成一个独角兽级别的公司其实不再是一个天荒夜谈的神话，已经有不少如Slack这样的公司打破了这个神话，顺利的进入了独角兽行列。
当人们都挠破头皮的想打造出一个独角兽级别企业的时候，却很少有人理性的去认真进行全面的研究调查分析“对方究竟是如何成为独角兽级别企业的？”或者“为什么他们可以做的如此出色呢？”。 碰巧我和Mike Malone以及Yuri van Geest最近写的一本书上刚好对这个问题进行了深入的探索，并亲自总结出了一个扼要的关于如何成长成一个独角兽级别企业的创业指南。
经过深入的调研，我们得出了这样的一个结论：独角兽级别企业已经找到一个可以将它们的组织架构以一种全新的方式进行扩展的方法。我们将这个方法叫做“指数级别企业”(编者注:扼要的说，就是如何让企业进行指数级别的增长和扩展的方法)
在过去的数十年时间里，技术产业已经学**了如何对相应的技术进行扩展。一个初创企业可以眨眼间就获得成千上万个用户。用户有了，那么现在剩下的问题是如何将它们真正的组织架构进行相应的扩展以满足服务大量用户所带来的需求，这种组织的扩展从来都需要有一个线性的且循序渐进的迈进过程 。
我们此前投入了3年时间对这种现象进行了深入的研究，期间我们找出了百多个我们认为够格的“指数级别企业“进行了深入的研究。从中我们得出的最基本的数据是这些公司的可扩展性(编者注：往下可以看到更多有关这种可扩展性的描述，比如Uber的将企业功能进行扩展，将乘客和司机的交互这种业务剥离出来，完全交给乘客和司机进行处理，从而大幅度的降低了边际成本)是同行其他企业的至少十倍。
比如，一个典型的如美国强生和保洁这种做消费型包装产品的企业，它们从一个创意到新产品在沃尔玛上架所需要的时间是300天。而“指数级别企业“行列的领头羊之一Quirky，完成同样的过程只需要29天的时间。这很大的一部分原因就是Quirky将很大一部分业务功能进行了扩展，将那些并不是自己必须要做的事情交给了别人，甚至客户来解决，从而大大的提高了效率以及降低了边际成本。
而这说的还只是传统产业的情况了，我们还没有提及那些新潮的互联网-软件-免费增值-社交-游戏类型的这些新型产业了，往下大家可以看到，它们的组织架构进行扩展后，很多关键的功能都交给了客户进行处理，从而大大的降低了编辑成本(编者注：比如国内的微信，将寻找用户这个传统产业需要公司自己做的事情完全转嫁给用户 – 用户需要跟别人沟通，自然就**将微信这个产品推荐给他的朋友)。
本文最后列出了我们花了很大心血进行调研所得出的100个满足“指数级别企业“要求的全球企业的排名。大家可以在需要的时候进行查看。
下面说说我们是如何进行排名的。我们首先开展一个调查来找出那些满足我们的核心扩展性指标的企业进行筛选 – 我们将该指标称为“指数级别系数”。然后我们**和我们散布在45个国家的160位专门研究“指数级别企业“的专家一块进行相应的研究。我们研究的对象都是2005年之后创建的那一大批重量级企业，然后根据调研结果对它们进行排名，过程中我们也许偶尔**对那些我们特别熟悉的公司增加相应的权重(比如我之前就在雅虎工作过，所以嘛…)，因为我们非常清楚它们的运作方式。最后我们还**考虑上其他的补充因素(位置，雇员数量，所覆盖的行业，等等)。
排在首位的非GitHub莫属了。满分84分，GitHub获得了最高的76分。对外，GitHub有着一个宏伟的变革性目标(MTP)，他们称之为“社**编程“，这个目标让他们深深的影响着它们的社区，并驱使他们闯劲十足的实现更好的算法来满足大量用户的需求。必要时，他们还可以驱使他们的员工/资源去拓展它们整个组织的疆域。对内，他们使用的是OKR(目标与关键成果法)管理架构，对此他们有着深厚的经验。他们乐于不断的接受挑战。他们的成员之间通常以匿名的方式并大量使用社群协作工具来进行合作。这个调查所权衡的排名因素(编者注：指的就是“数级别系数”，非常优秀的可扩展性。进可攻：大量的用户在为这个代码社区做贡献，要在Github的基础上扩展其他的业务根本不需要Github的员工自己费思量；退可守：大量的成员都是通过社群协作工具进行工作的，基本上不需要消耗其他额外的成本。)就非常显而易见，无需画蛇点睛了 。
在这次调研过程中，我们发现“指数级别企业“和“独角兽级别企业“之间有着很高的重合度。在所有列出来的100家“指数级别企业“中，“独角兽级别企业“这些市值十亿美金以上的企业占据了35个席位。
也就是说，我们给出来的100个企业中，十亿级别的企业占据了整整35％的比例，这和Aileen Lee以及财富杂志所给出来的数据竟然是完全一致的。下面我们进行更进一步的分析。
在我们调研的100家企业中，其中65家企业的雇员是在11到500个雇员的规模的，没有更低的了。
各个主要的“指数级别企业“的成立时间都不****过10年。这就意味着该列表中的大部分企业还没有完全处于他们的巅峰时期。而这同时也意味着初创企业更有机**成为“指数级别企业”，因为前面提到的这些楷模企业都还处于初创阶段。
这100个企业所覆盖的前5个代表性行业有：社交/博客/信息，电商，金融，IT&云，游戏/娱乐，最后是以LinkedIn位代表的人才需求类行业。
如果正在查看本文的看官您是个创业者，毫无疑问您的下一个问题将**是，“如何才能做到这些呢？“ 根据我们的调研结果，我们给大家打造了一个10步走的机制来指引大家该如何建立一个高度可拓展的企业：
- 选择一个雄伟的变革性的目标，如谷歌的“将世界上的信息都组织起来“，或者如Quirky的“让发明创造变得触手可及“。所有这些我们发现的指数级别企业都有着这样一个雄伟且变革性的目标。
- 创建或者加入一个与你行业相关的优秀社区(请参考Meetup!)。Chris Anderson的DIY Drones社区就是一个非常好的例子。里面有**过50,000个喜欢DIY的成员。在一个初创公司初期，一个优秀的社区除了不能帮你设定你的目标之外，所有其他事情基本上都可以解决。
- 组建一个创业团队(4个人的初创团队应该是一个最优选择)。我们建议成员由一个有远见的人，一个用户体验专家，一个专家级别的工程师，以及一个业务/财务专家组成。
选择一个具有突破性的可以带来比起当前已有同类产品带来**过10倍大小改进的创意。- 建立好你的商业模式画布(请参考精益创业)。这个简单的流程可以让你快速生成商业模式应该考虑的九个关键因素(包括合作关系，销售渠道, 独特价值主张(USP)等)。
- 找出你的商业模式 – 基本上就是找出你该如何从中获利的途径。仅供参考，现在很多初创公司都在推出一些专门针对传统公司的新型商业模式(如Netflix网飞公司的商业模式就是专门针对传统的电影行业)。
- 打造出你的最简可行产品(MVP)。怎么样的最简可行的功能可以让你快速将产品推向市场并快速获取用户的反馈？注意很多非常成功的互联网公司(如 Twitter, Foursquare, Facebook)在开始的时候他们的产品功能都是非常简陋的 – 从设计到用户交互，到处到充诉着各种问题。但是他们都从快速反馈并进行快速迭代的进程中将他们的产品做得异常的成功。
- 验证市场&销售渠道。Groupon公司曾经在一个城市中投入了18个月的时间来反复试验并摸索出一条行得通得市场和销售渠道，然后快速的在其他城市进行拷贝并获得巨大的成功。
- 考虑尽量让关键性业务功能脱离公司独立运行(比如，Uber处理的关键性业务主要就是乘客的打车需求和司机的接收订单进行载客的需求。司机和乘客的业务交互就不是由Uber自身来进行处理的。顾客该打车还是需要自发的联系司机，讨价还价还是只是发生在他们两个身上，Uber只是给他们提供了个平台而已)
- 瞄准的目标应该是去打造一个平台。成功的“指数级别企业“(苹果, 谷歌, 亚马逊)做的都是平台。那些没有达成这个目标的企业(雅虎，黑莓，诺基亚)最终碰到的问题大家都有目共睹无需我多言了吧。
无论是“指数级别企业“还是“独角兽级别企业“，很明显的一点是他们做生意的手段都是非常新颖的。当运作一个公司的时候，你也许**常常担心寻找客户以及供货管理所需要投入的资金，你甚至尝试大刀阔斧的对实现这两者的平衡进行改革。但，在当今互联网首次变得如此盛行的时代，通过在线市场的方式大幅降低寻找客户的成本已经不是什么难事了 – 事实上，如果你能达到一个病毒式营销的条件的话(比如WhatsApp)，你寻找用户所需的投入基本为零。
将关键事务扩展出去，减少企业的参预，大幅度的降低供给的耗费。独角兽级别企业/指数级别企业的这种创举是史无前例的。Uber将一辆出租车加入到他们的舰队中所需要消耗的边际成本是非常低廉的。Airbnb将一个闲置的旅馆房间加入到它的库存中所消耗的成本也基本是可以忽略不计的。如果你是凯瑞酒店的话，你要在你的库存中在增加一个房间的话是不可能是事情，除非你考虑再打造一间新的旅馆出来。谷歌去完成网友的一次搜索请求所需要耗费的边际成本也是基本为零。所以，如果你现在能大幅度降低你的供给成本的话，你的市场价值自然就**大幅暴涨。
所以说，如果你想要发展成为一个独角兽级别的企业的话，将你的的组织架构扩展出你的核心团队之外，然后找到一个降低你的供给的边际成本的方式是势在必行的。
虽然大部分独角兽级别/指数级别企业都很年轻，但是没有任何理由可以让老牌的大企业不去遵循以上的流程。事实上，我们认为所有这些老牌企业都应该强迫自己去接受这种思想。说到独角兽级别企业，苹果应该算是当今的一匹终极独角兽了。通过运用其平台的影响力，以漂亮的设计技术为先锋打头阵，苹果正在逐个进入一个个的传统产业，并每次都能从中获取数十亿美元级别的市场。这里我们非常期待它成为首个万亿级别的公司 – 这就真的是一个“独“角兽了！。
以下列出的就是排名前一百的“指数级别企业”的名单。更多详细的信息请查看http://top100.exponentialorgs.com
朱佰添，网名：天地**珠海分舵，微信公众号:techgogogo。人人都是产品经理专栏作家兼高级翻译官。9年软件行业从业经验，涉猎海外最新创业、融资、产品类的资讯和方法论，喜爱结交各行各业的朋友，欢迎联系。
本文系作者授权发布，未经许可，不得转载。
