Fab.com：10亿美金的梦醒时分

这终于为Fab.com流传有时的去向传说画上一个句号。

PCH International公司CEO利亚姆·凯西（Liam Casey）拒绝就收购价格置评。不过，根据Re/code此前报道，从PCH公司最近一轮的融资情况来看，其将以700万美元现金外加价值约800万美元股份收购Fab。Fab表示，作为收购交易的一部分，公司当前的35名员工将加入PCH。

凯西在一次采访中表示，PCH帮助初创企业研发硬件产品，而Fab.com将成为这些硬件产品的一个销售渠道，PCH将通过Fab.com平台推出其中部分独家定制版产品。

Fab.com联合创始人兼CEO杰森·高德伯格（Jason Goldberg）将不**加入PCH。他将全身心投入定制家具电商品牌Hem的工作，已经有**过100名Fab员工跟随高德伯格，加入Hem。另外，同样跟着高德伯格一起离开Fab.com的，还有来自投资者们的数亿投资基金以及他们签署的协议。

这是一个10亿美金“神话”的破灭。

Fab.com成立于2011年，融资金额**过3亿美元，但最终由于市场营销支出增长失控，及产品目录过于庞大，最初的产品设计美感消逝等原因而走上下坡路。2013年，投资者对该公司的估值更曾达到近10亿美元。当时，**曾加入其投资者队伍。

虎嗅站内已有多篇文章梳理分析过Fab.com之兴起与衰败，在Fab被正式收购之际，此文再为Fab.com做一小传，以资纪念。

前身：同性恋社交发家，苦于流量瓶颈

Fabulis.com于2010年1月推出、4月正式上线，创始人杰森·高德伯格（Jason Goldberg）和谢尔哈默（Bradford Shellhammer）将其定位为男同性恋社交网站，试图为男同提供关于生活方式的评论和建议。

Fabulis在起步阶段即获得175万美元的A轮融资，但很快遭遇流量瓶颈。高德伯格说：“每周都有3万人左右访问我们的网站，但是不管我们做什么，总是无法**越这个数字，我们可以让更多的用户来访问，但总是难以维持用户的黏性。”

一次转型：定位设计品**，快速扩张

2011年1月，Fabulis团队创建了“每日推荐”项目，将时尚、家居、衣饰和其他任何激起人们想象力的东西，包装成特供产品。“每日推荐”栏目带来巨大的交易量，团队受此启发，开启了设计产品领域的**。

紧接着他们在2月关闭了Fabulis，4月上线Fab.com测试版。6月9日，新站点正式亮相。

Fab.com上线初期吸引了众多重量级设计作品，包括建筑大师阿尔托(Alvar Aalto)设计的花瓶，美国图形设计大师格莱塞(Milton Glaser)设计的海报等等，引发流量和销售量井喷，第一个月就实现了盈利。

由于Fab.com仍保留了前期的社交属性，比如好友邀请、产品分享等功能，网站带来了迅速上升的用户量。据Businessinsider报道，正式上线5个月后，Fab的用户**过100万，这个用户增长速度相当惊人，连Facebook用户突破100万都用了10个月的时间。

Fab.com平均每天推出8类不同的设计师，无论名气大小，这对于设计师的推广有很大的利好。

盈利上，Fab宣称自己可以拿到产品销售毛利率中的20%，与设计师二八分成。

产业链上，Fab不设库存、不提供任何物流服务，卖家需要自行快递。

“Fab.com的销售模式及创意触角预示着传统设计零售行业革命的到来。”1999年创办了Design Within Reach的福布斯(Rob Forbes)曾表示。

2011年7月，Fab.com获得由门罗风险投资(Menlo Ventures)领投的800万美元A轮融资；

2012年7月，Fab.com 以 6 亿美元的估值完成 C 轮融资 1.05 亿美元；

2013年5月，Fab宣布在德国汉堡开售首家实体店；

2013年6月，据《华尔街日报》报道，美国**网站Fab.com获得新一轮1.5亿美元的融资（D轮投资），其中投资方包括**。此轮融资将使Fab的估值达到10亿美元。

二次转型：深陷多重危机，被迫转型

Fab.com在2014年一开始就面临着各方危机——迅速扩张带来的成本危机、**模式和供应链不完善的危机、人员流失的危机——而不得不开始第二次转型，但这次已经不是小船的Fab，掉头并没有那么容易，不仅没有像第一次那样“妙手回春”，反而把自己推入更深的贱卖泥潭。

2014年初，Fab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的长文讲述了自己 2013 年尝到的教训：

“我得承认，当公司收入年增长达到 500%，并且一夜之间变成媒体的宠儿时，这很难让人淡定。毫无疑问，我们丧失了理智。……在我们应该专注于简简单单地让今天比昨天变得更好时，我们却在做数 10 亿美元的梦。”

创业者做着10亿美元的梦，行动上开始疯狂的市场营销和海外扩张。

Fab早期一直采用疯狂的市场营销计划，通过电视广告等成本高昂的方式来积累用户。在Fab成立的两年时间内，已经花费近1亿美元的费用进行市场推广，其中2012年花费了4000万，占到当年全部营收的35%。

不仅市场推广疯狂，收购也同样疯狂：

截至2013年6月，Fab已经进行了5起收购。2012年2月，Fab收购德国本土**网站Casacanda，四个月后，Fab收购英国公司Llustre。然而，在柏林和伦敦设立了两个办公室，后来发现市场规模只需要设立一个办公室，于是伦敦的员工全部迁往柏林。

营收跟不上在欧洲的扩张及其带来的成本的上升。于是，即使**入股，中国市场扩张计划还是一点儿动静没有，海外市场开始收缩，以及一系列大裁员和人员流失，员工数从700人陡降至 300 人。

人员流失的突出体现，是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，包括从 Esty 挖来的 COO Beth Ferreira，负责挑选商品的联合创始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。

除了激进扩张带来的一系列问题，**模式也早已潜存风险：**意味着并非店面式的长期销售、下架商品需要设计师自行处理，这可能引起有一定知名度的设计师向亚马逊的流失；Fab不负责寄送，很多用户抱怨他们的包裹下单几周后才能送达，不好的用户体验又带来用户的流失。这样双重作用带来的是流量和收入的迅速下降。

面对多重危机，Fab试图通过转型到电商自救。宣布放弃**，打造线上版宜家：

2014年8月，在给福布斯杂志的一封邮件中，公司CEO Jason Goldberg确认了Fab的出售传闻，未来公司的业务将聚焦在新的在线零售品牌——Hem。

Hem是一家用户能够自定义的家具电商网站，团队成员来自之前的Fab和Fab收购的家具电商Massivkonzept以及家具设计机构One Nordic。与Fab不同，Hem上所有的产品都是由Hem团队参与设计、加工制造。他们希望打造高质量、低价格有设计感的线上版宜家，通过直接与欧洲的制造商合作，获得足够低的成本以支撑便宜的价格。