本地化优势。
O2O 领域正在以按需服务（On demand service）的方式全面改变我们衣食住行，尤其是食和行这两个高频领域，在交通领域我投资了滴滴打车、Grabtaxi、和养车点点等。大多投资都基 于一个判断，按需服务（On demand service）是以本地需求出发的服务，这意味着赢家是那些能更好适应本地化需求的公司。
打车软件是个最明显的例子，在不同的区域，打车软件是用不同的方式切入到市场中的。在美国，Uber Black 是高端的私家车出租服务，Uber 以高端服务切入到市场，从上向下丰富服务线和用户群。但在中国情况有所不同，滴滴和快的都是从低端但高频的打车服务进入市场，从下向上驱动提供更多服务， 去年年底开始，滴滴和快的都推出了专车，完善了出行的服务。以东南亚最大的打车应用 Grabtaxi 为例，Grabtaxi 则是通过出租车切入市场，此外还根据当地市场的需求衍生出向下的 Grab bike 和向上的 Grab car，来全面满足用户的出行需求。
交通是一个极其本地化的市场，它需要对接当地的司机和服务者，服务于当地的用户，甚至需要面对当地政策和监管，所以这一切都需要一个熟悉当地市场的服务提供商。所以对交通来说，本地化服务提供者最可能是赢家。
网络效应优势
一些业务具有很强的网络效应优势，比如我们早期投资的阿里巴巴，它的 C2C 平台淘宝网就是一个典型的例子。淘宝网聚集了大量的商户资源，也在用户端形成了绝对的网络效应。这是后来为什么淘宝很难被替代，百度、**都尝试过电商也都浅尝辄止而告终。
遵循网络效应的行业，先发者优势是有价值的。在打车行业，滴滴是先发者，随后跟上的是快的，后来的大**蜂等尽管也都非常努力，但追赶上它们是很难 的，有越多的司机，打车越快捷，放弃服务到其他平台的可能性就越小。所以，滴滴和快的的合并，能够让公司聚拢和整合现有的资源，强化网络效应的优势，为用 户提供更高效的服务，并拉开和其他竞争者的距离，成为一个毋庸置疑的市场领军者。
并不是所有的整合都带来这样的效果，在以内容为驱动的行业，整合并不**给领先者带来绝对优势。以我参与过的优酷和土豆合并为例，优土合并之后，停止了我们当初预想的内容采购价格战，但另一方面，合并没有停止用户的“流动”，用户依然**基于内容来选择其他的平台进行停留。
合并带来的更深远的优势是，两家公司可以停止补贴战进行真正的创新。我认同 Peter Thiel 在《从零到一》中的观点，过度的竞争对公司发展并不是最好的，过度的竞争包含大量的浪费，只有减少了这些浪费，公司才有机**进行真正的创新。
下一个千亿级公司
在这个过程中我们意识到，当形成一个高频的出行入口后，可以为用户提供全方位的出行服务，滴滴和快的希望构建全出行方式的整合，覆盖从公交和地铁到 出租车和专车的全部方式，需求来源于于乘客，当你想去一个地方的时候，就可以打开 App 找到最优化的解决方案。它**告诉你从 A 点到 B 点最优的交通出行建议，甚至在方案中包括解决最优方案或者和其他用户共享里程。
因此我们看好滴滴**成为一个聚拢用户和司机活跃交通数据的大数据平台，通过精准的数据匹配和完善的网络覆盖来为用户提供出行服务，在未来，滴滴快的 不仅能够为用户提供更优化的专车和更便捷的打车，更重要的是这样的入口能够为用户创造更多的价值，这是一个 500 亿到 1000 亿美元的机**。合并能够减少不必要资源的浪费，将更多的资源投入到产品创新上，红包和补贴也许少了但产品**为用户带来更多的价值。合并，是两家目标高远的 公司共同创造伟大的开始。
最后，并购后最大的挑战在于两只团队的梳理，这也是未来半年的工作重心。在优酷和土豆的并购后，团队梳理成为公司合并半年内最重要的事。团队面临重 大调整时的挑战在于要留下最好的人才，因为在不稳定的环境中，最好的人才往往是最快流失的。在我了解的滴滴团队中，程维有阿里巴巴的管理体系和经验，柳青 也有丰富的管理经验，我相信二者的搭档与原快的管理团队**带领团队从容地面对这次挑战。
