以下为文字实录：
张越：在互联网金融刚刚兴起的时候，特别是去年，很多人都在争论这到底是一场泡沫还是什么？我们在去年就断言这不是一场泡沫，这是一场持续性的变革，为什么？看它是不是具有持续性，主要看它背后的动力是不是有持续性。
我们分析得出四大动力，第一中国金融压抑的现实，中国金融到底有多压抑，市场上洋溢着这么多的财富，但实际上寻求打理的渠道非常有限。第二技术的进步，互联网技术已经彻底改变了我们生活的方方面面，而这样子的改变，其实没有逆转的。可能当80后、90后逐渐成长为财富主体的时候，他们是数字一代，跟着互联网长大，他们对自主的要求在金融领域是一样的，我的钱我做主，不是走到金融机构的盲点里去才**得到服务，给互联网的生长造成欲穷的客户需求。最后一点监管的包容，在中国金融市场，在任何国家的金融市场，这样一个高度监管的市场里至关重要。这样四个动力的驱使之下，我们认为互联网金融变革**长远走下去。
看一个数字，互联网金融的客户基础，当年我们做研究的时候，很多客户都问，到底有多大的市场？我们当时就做了一个测算。大家看左边这个矩阵是客户的互联网使用的活跃度，当时我们采用了一个非常保守的测算，并不是说您是否使用过网购，我们使用的是在过去三个月您是否使用过网银，纵向是家庭财富收入。右上端横着一条绿色是传统金融机构经常专注的客群，这是一个财富客群。纵向三个**色块块，现在称为数字长尾，它的特点是年龄比较轻、财富水平比较低、他对于互联网实际上是非常熟悉，而且认同，跟互联网长大的，这样子的客群在传统金融机构里常常被忽略的，因为达不到他们的财富等群，这样的客群就是互联网金融的客户基础。为什么余额宝上线之后能在这么短时间内，客户数量爆发到1亿以上，还有上升空间，因为整个客户基础还要大。
过去你要看银行什么时候开门找到网点、走进网点，排队接受服务。今天是怎样？我希望在我出租车里面就能够随时用手机钱包支付，我希望在网购的时候随时可以付款，将来还希望在我做很多事情，可能在跟小孩玩的时候，就能完成一些金融服务，这样的追求没有止境，我希望金融走到我的生活来里，这样的要求为互联网金融提供了巨大的动力和基础。
互联网金融下一个竞争焦点到底怎样？首先形象体现一下两种思维。我们访谈了几十位来自于高等院校、来自于传统金融机构、来自于互联网新创公司很多领导和专家，对于他们各种访谈中，我们清晰的意识到了两种不同思维。左边这个是传统金融机构惯常的思维模式，研发好、测试好，找渠道、卖出去，周期很长，如果需要不行，可能需要很长时间下架，也可能不下架，一直在市场上。而在互联网领域的专家、创业者的时候，他们的思维模式是场景、用户、云、端这是他们提到最多的，他们与客户之间的距离非常短，不断的网状的重复出现，这是两种思维的碰撞，在这样碰撞里，难怪**出现我看不懂你，你看不惯我的样子，我们相信这种融合**逐渐发生。
下一步的争夺**在哪？所谓制高点大家都知道，打仗要抢制高点，抢了制高点就有赢的机**。四个制高点，第一基础设施，第二平台，第三渠道，第四场景。
基础设施里面具体的再讲一下，第一支付体系，很多人都**认为支付的战争已经结束了，我们有支付宝、财富通，这么多第三方支付机构，市场已经相当整合，但是我们认为不是这样。举例来说，就拿介质来说，介质从当年的贝壳到牛、到钱、到塑料的银行卡，到后来手机钱包，到后来很多很多创新的想法，从虹膜到指纹、到声音，支付的介质永远可以从头再来，可以翻新。而每次这样翻新的时候，这场战争**重新开始，不一定未来就一定是手机，这场战争可以一直打下去，所以我们接下来认为支付还是一个重要的制高点。
第二点信用体系，中国缺失信用体系，不需要我多说。在座各位，特别是P2P的从业者非常有这个感觉，咱们为什么不能完全线上化？咱们没有一个社**信用体系可以借用。整个社**都在呼吁诚信体系，这样的体系如何诞生，这是一个很大的命题。我自己在上个月参加一个征信的研讨**，大家在这里面有这么多活跃的尝试，目前虽然没有答案，但是一定**有。中国的信用体系将来**像欧美国家一样去中心化，还是像法国一样的中性化。所谓中心化政府掌控，可能是央行，也可能是去中心化，到底能成为什么样的格局，这是一个很大的疑问，但是无论如何这里面商机无限。
互联网金融资产交易大**，为了需要谈这一点？我觉得都不需要我自己详细讲。中国间接融资和直接融资的比例是6比4，在美国是3比7，在金融危机之前更高几乎到了2比8，中国一定**逐渐的中心化，慢慢的削减间接融资的占比，直接融资很多手段比如说P2P，比如说众筹等都是机**，这样资产撮合平台，把以前不能能够交易的资产变得可以较产，就是互联网金融一个巨大的机**。
做平台，大家一直在做平台，我们总结了一下，海内外很多实践，到底什么能够成就一个平台？第一个手段非常常见，社交，看看微信、看看Facebook。第二个手段导航，这个听上去很老，但是随时可以翻新，从前**页就是导航，到后来一些目录性的门户也是导航，将来还**出现怎样的导航？因为信息浩瀚无边，客户永远有这样的需求，迅速找到自己想要的东西，这样的需求永远不**得到完全满足，就永远**有商机。第三点服务整合，不能只说把所有服务放到网站上就是服务整合，不是这个样子。余额宝就是一个深度的服务整合，它整合了货币基金和第三方支付帐户，在整合中起到化学反应，出来一个创造产品，这样才能赢得客户。客户要求自主、自由，90后以后的00后对于个性化的追求，比我们预想的还要高。哪些互联网金融手段能够为客户提供个性化的服务非常关键，也蕴含着无限的商机。
渠道，干吗还要谈渠道？我们都有互联网了。当然要谈，为什么要谈？特别在金融领域？大家都看到金融行业永远还是一个需要面对面的行业，在很长时间了，我相信在我有生之年不**看到完全没有线下的金融业务。这张图的纵轴是跟金融机构的交易量、交易次数，09年一直到2020年的逐年测算，大家可以看到一个趋势，客户跟金融机构的交易次数大幅提高，大家都有这种感觉，问问过去爸爸妈妈，多长时间去一次银行？打一次自己的余额，很少对不对？看看存折。现在没事拿起手机银行就可以查查是不是到帐、扣钱了，你跟金融机构交易的次数多得多。现在有消费金融、有车贷、房贷，跟金融机构交易的次数比以往多得多。第二交易次数所通过的渠道组合有了很大的变化，过去是什么？当然是网点，这是最下面绿色的这一排，再往上逐步出现了ATM，后来又出现了什么？呼叫中心。然后网银，再然后手机银行。大家**发现交易次数的提高都是这些新渠道驱动的。反过来一个现象是什么？
网点并没有消失。大家感觉网点好像不那么重要了，它所承载的交易次数的占比小了，对于你的重要性小了，但并不是它的作用没有了，它仍据占一席之地。网点不**死，未来的世界是O2O，当时还没有O2O这个词，而是说多渠道整合。
今天在多渠道里面的商机是什么？谁能够玩转多渠道整合。问一下传统金融机构，你去打电话用网银、去网点，每个渠道里你都好像一个新的客户，所有信息要重新填一遍，不是金融机构不愿意服务你，而是因为真的很难。即便是我们新创的公司，让客户有一个无缝体验非常困难。谁能够把上和线下组合无缝的玩起来，那谁就在这里面**有一个竞争优势。
场景，来自互联网金融领域的选手不用我多解释场景，其实场景是什么？是客户的时间。每个客户每天只有24小时，他还需要睡觉、需要做很多的事情，大家都在争夺客户时间。我们做过调研，客户在网上的时间都是怎样分布的。这个时间每年都**变化，举例来说娱乐占9.3小时，购物占多少，这个组合时刻在变化。客户可以不看电影，这个客户可以不打游戏，但是每个客户都有自己的形式去娱乐，他在娱乐的时间里，我们能够提供怎样的服务？这个就是机**。很多客户可能并不喜欢逛街，很多客户可能并不喜欢网购，但没有客户不**买东西。他购物的时间里面，我们能够做什么？这就是机**。
这张图实际上就总结了一下BAT在对客户争夺时间上做的一些举。大家可以看到非常直接，你在干什么，我就去哪买下这个资产，就买下你的时间，就争取了我跟你接触的机**，这样就可以提供服务。你的时间在做什么，这个时间里面一定有需求。如果能把我的服务嵌入进去，当然就有了很大的成功机**。
因为时间关系，最后再很快讲一下。在这样一个动荡的时代里面，到底什么样的企业能够长远的成功下去。这是最好的时代、这是最坏的时代，其实好与坏不外乎世界的两面而已，这是一个非常激荡不已的时代，这样的时代势必给了很多重新洗牌、重新再来、重新分配、重新开始的机**，在这样一个时代里面，每个人的需求，不管是传统金融机构，百年老店，还是新创公司，就是我能长长远远的走下去。
过去波士顿咨询创设了波士顿矩阵，行多商学院教材里都**有，用矩阵这个工具很多企业分析了自己业务组合，制订了战略。但是波士顿矩阵的应用有一个重要前提，行业的增速和行业的体量一定要有一个能够预测的基础，这个基础不存在了，你**发现那两个纬度没法计算。在今天我们更多从2010年开始研究变化的行业，边界模糊难以预测的情况下，到底要应用什么样的战略思维去设计、去思考，而其实反过来，所谓的战略思维去思考，不外乎是想建设起能够必胜的能力。反过来我们也以这样的框架去审视一个企业，他是不是在建立这些能力，建设这些优势，是不是已经有了这些优势，很可能确保他在这个激荡不已的时代来长远走下去的基础。
第一最重要的核心试错优势。第一要快、第二要低成本，第三要有纪律，尽快判断一个试错的成功和失败可能性，如果失败迅速退出，如果能成功迅速推广。在很多机构里做起来非常难，每个人都留恋于自己正在做得事情，非常难做到，拿得起放得下。
第二个优势触角优势。所谓触角优势就是什么？像雷达一样能够迅速敏感的感知你的环境，你的环境是什么？你的环境是客户、是监管、是同业、是竞争对手，来自全球的力量，并不仅仅是你所处的北京、上海甚至中国，建设这样的触角优势并不容易，很多做得好的企业**非常有章法的从自己的环境里采集信息。比如说有个中科院的教授曾经提到过，有一家大型私企，跟他们有个一个合作的项目，这个教授每年要至少向他们提供20本海外正在流行、非常热门的专业著作，就是为了确保这家企业能够最灵敏的触角。光收集信息还不行，要非常有纪律的对信息进行反映，更高的境界能够反馈回信息，塑造所在的信息环境，为自己争取更多优势。
第三个组织优势。在新创公司大家感受不到这一点，因为都非常灵活，喊一嗓子活就被干了。在一些稍微成规模的企业，这些都是问题，你的组织、领导力、管理机制等等是不是有活力、是不是有弹性，这点非常关键。特别是在已经有基础的企业改变这一点是非常非常难的事情，也很痛的事情，就是给自己下刀的事情。
第四点系统优势。实际上就是一个企业建立一个多元的业务系统，建立一个生态并且管理它，让它能够保持活力的能力。诺基亚总裁说打败我们的不是一个公司，而是一个巨大的生态系统，谁打败它？苹果。苹果的生态系统非常复杂，从软硬件的供应商，制作商到运营商等等，这样一个强大的生态系统的攻击下。当你的商业模式能够融入这个主体的时候，你就获取了一张能够长远生存下去的权利条。 顺应社**的趋势，承担起社**责任，并不是说简单的捐款，做公益、做好公民就能达到的，把你的商业模式融入到这个社**思维里面，解决老百姓要解决的问题，这样子成功的机率**很大。
互联网金融的社**经济价值。这点就不多说了。在发布的报告里有详细的阐述，大家可以看到，对于老百姓理财的覆盖率**有几倍的提升，对于小微企业的覆盖率**有很大的提升，其实更多的我们是想通过这样子的量化，为互联网金融的蓬勃发展找到一些经济价值上的证据和依据。那这些其实反过来就是我们互联网金融创业公司巨大的价值空间。
