序 打车补贴逼近零点
当滴滴打车和快的打车同时宣布结束高额补贴，并给出“用户使用习惯已经建立”的理由时，有关采访报道也显示，在停止补贴后，打车软件的使用量确实有所降低。有高管接受采访时表示，停止补贴后，日均订单已从峰值530万单，回落到300万单，下滑近4成。
随着两家公司开始了用其他形式“补贴”司机和用户，未来订单可能**有所回升，但如果长期得不到解决，有分析人士表示，不排除两家公司重启现金补贴的模式。
在这个有趣商业事件背后，其实更值得探讨的是关于用户心理和行为的基本逻辑——产品如何在用户使用中，真正建立起习惯和依赖？
习惯的产生四种方式让用户爱上产品
当遇到新事物或新问题时，我们**独立思考或通过学习来掌握如何处理。一旦这种行为产生好的效果，再次遇到同样情况，我们就**缩短思考时间，直到将行为变成“习惯”。
以打车为例，当用户第一次接触打车软件时，通常不太**使用，但通过学习他人或软件本身的指引，完成了第一次交易。如果体验好，下次在遇到打车需求时，用户就**考虑再次使用，久而久之，成为一种依赖。
如果让用户自然地去形成”习惯”，可能需要一个较为漫长的过程。作为产品运营方，需要通过一系列方式，来引导和加速用户使用习惯的养成。其核心方式有如下几点：
1.增加使用频率
在所有的传播方式中，增加产品在用户视野内的出现次数，都是基础又重要的目标——让用户对产品形成使用习惯同样如此。如果用户可以经常使用某款产品，就**渐渐形成一种使用习惯，并在潜意识里建立“问题—产品—解决”这一思维定式。
打车软件最开始推出的高额补贴中，在部分城市甚至可以实现“不花钱坐出租车”，这对于部分短途、本来可以不打车的用户而言，也**选择占一占便宜，省一些力气。在这种效果带动下，产品的注册用户和日均订单快速增长，很好的增加了产品在用户端的使用频率。
2.让用户感到满意
形成习惯，除了增加使用频率（过程），还有一个关键因素是要确保使用体验（结果）。特别是在使用习惯建立的初期，一次恶劣的体验足以让用户放弃产品，甚至将负面评价传播到更大的圈子里。如果我们用加减法来评估用户体验效果与形成使用习惯之间的关系，那么每一次好的体验，都**加快使用习惯的形成；反之，则**减慢进度，甚至终止。
在打车软件用户习惯的建立中，出租车的运输服务是和传统过程没有差别的，体验的差异性主要在下单成功率、等待时间、结账便捷性和回款速度等方面。
滴滴官方公布过的订单成功率为81%，等待时间从实际体验看也不错，结账便捷性和回款速度亦无障碍。这些基于移动互联网和产品设计上的良好表现，对于用户习惯的建立起到了很好的促进和保障作用。
3.给予额外激励
改变用户习惯，从某种意义上可以看做是让用户对过去行为定式的一种“心理背叛”。而**出预期的额外激励，通常能加速这种“背叛”的成功率，从古代诱降到今天的产品推广，背后都有这一逻辑的影子。
在打车补贴中，高额的补贴对于司机和用户都是一种额外激励。而最开始打车软件采用的“X元—X元”随机赠送模式，又增加了这种额外激励的不可预期性和刺激性。人们习惯性**从最坏的结果去做底线预估（即随机赠送补贴的最低额度），一旦**出，这种激励带来的喜悦就**被进一步放大。
4.形成口碑传播
用户习惯的养成，除了自我的重复性使用之外，通过学习旁人也**对习惯形成积累。与用户关系链距离越近，产生的效果越好。因此，如果产品可以通过单一用户的口碑传播开，**对大量用户群体的使用习惯形成产生积极促进作用。
在打车软件这一案例中，同样可以找到口碑营销的痕迹。例如滴滴与微信合作，每次完成乘车结算后，变回提供一个分享的页面，可以直接定向发送给好友，或者分享到受众范围更大的朋友圈。有很多用户表示，最早使用打车软件，都是听了身边朋友的介绍，在这里面，年轻人向年长者推荐的比例更大。
年轻人更容易接受新鲜事物，年长者更在意节省，这一口碑链条的传播便有了较为牢固的基础。
5.数据
2014年1月10日，嘀嘀打车开启了补贴活动。经过77天，用户量从2200万增至1亿，覆盖城市从32个增至178个，日均订单量从35万增至521.83万。
截至3月31日，快的打车覆盖城市达261座，日订单量**过623万，月营收近1000万元人民币，司机账户总流水达47.3亿。
习惯的难度 创造容易，改变很难
在一个新兴领域建立用户习惯，要比在传统领域容易一些。
这一点其实不难理解。当一个空白的行业或产品被创造出来，这个产品对用户完全是陌生的。做的好或做的早的品牌，很容易在用户心里建立一种对等关系。例如，提到搜索，人们**自然的想到谷歌（或百度），提到社交网络，人们**自然想到Facebook。对于用户而言，快速对一个新兴领域建立感知的方式，即使用对应的热门产品。
传统行业则完全不同。人们已经有了长期形成的操作方式，颠覆者想要改变它，需要更多的时间和精力，失败的风险也更大。我们以出租车为例，这个行业最早出现的时候，由于车辆较少，经营基本上以电话预定或登门预约为主，人们的对出租车的使用习惯，最早也即建立在这样一种预约—等待—出行的模式中。
然而随着城市扩张和汽车工业的发展，出租车越来越多，电话预约已经不合时宜，人们开始尝试在路边招手叫车，出租车司机为了招揽更多生意，也开始上街“找活”——于是，一种新的用户习惯和商业模式建立起来，并基本上延续到了今天。
从这个例子我们可以看出，招手打车代替电话叫车，不仅是某一家公司或某一群用户单方面推动的结果，而是随着整个环境的变迁而产生。
那么今天，当我们需要让用户从招手打车重新回到“预约叫车”的习惯里，就需要给用户一个不得不这样做的理由。移动互联网让预约相应更快、大城市打车难等因素，让打车软件得以生长，但和上一次颠覆不同的是，整个大的环境，并没有让“传统模式“——招手打车失去生存空间。
对于打车软件而言，补贴是刺激用户建立使用习惯的一个好的开始，但过度烧钱又不得不让这些公司选择逐渐降低补贴标准，在成本与用户增长之间不停调整平衡点。
习惯的终点不适者自然离开
习惯是第二自然，自然是第一习惯。从培养用户习惯的角度而言，从来就不可能有100%的成功率。每个人都产品的需求、感受和评价千差万别，产品只能尽量去争取更大范围用户的欢迎。
和旧时代人们渐进式习惯培养不同，移动互联网时代是速度的竞争，多家打车软件公司均通过各种补贴和营销手段激励用户，把这种习惯的养成速度大大加快——尽管各家公司处于竞争关系，但几乎方向一致的努力对市场培育和用户习惯养成形成了一种“合力”——用户对“软件打车”这一行为的熟悉度，**过了对某一款“打车软件”的认知。
在这种条件下，各家公司都不肯冒然选择单独取消补贴激励，只能互相卡位，渐进式降低补贴额度。
高额补贴和刺激不是长久之计。一旦用户习惯建立，补贴便可取消，通过更好的服务来留住用户。关键的问题就剩下一个：如何判断用户习惯是否建立？
这个问题没有标准答案。但我们可以用打车软件这个案例做例，将用户群进行划分：
1.基础用户：
这部分用户对打车需求较多，打车软件的出现给他们提供了另一种叫车渠道。补贴只是加速了产品向这部分人群普及的速度，一旦补贴消失，他们依然**在适合用打车软件叫车的时候，选择使用这类产品；
2. 强需求用户：
这部分用户要么地处难以叫车的区域，要么更多在冷门时间打车。传统招手叫车模式不能很好满足他们的需求，因此，打车软件的出现解决了他们的痛点，即便补贴取消，只要熟练掌握了操作流程，他们依然**优先选择使用这些产品；
3. 弱需求用户：
这部分用户身处较容易打车的城市或地区，招手打车是更方便的选择。之所以**加入到打车软件的用户群，是因为补贴可以节省打车成本。而一旦补贴取消，他们自然**减少甚至取消使用软件；
4. 附加用户：
这部分用户本来打车需求较少，补贴让他们把一些平时不**打车的路程改为了通过打车完成，在高额补贴的刺激下，原本不**发生的新用户和新订单就这样出现了。虽然这使用过程中，**有部分这类用户慢慢演变为基础用户，但更多时候，这部分附件增长的用户群，**随着打车补贴的下降而自然减少。
从上述对打车用户的细分可以看出，我们很难从某一个时间段去判断用户使用习惯是否养成。在任何时刻选择停止补贴等额外刺激，都**带来用户的流失，产品需要尽量掌握强需求用户和基础用户，并通过不断优化服务来争取更多弱需求用户的订单。
结语用户不是猴子
在停止补贴后，短期内订单下滑是一个可以被接受的过程。而如何去判断补贴停止的时间点是否合理，就在于这种下滑是短期性还是长期性，以及留存用户数是否达到了公司的预期标准。
同样，在额外刺激结束后，用户习惯的培养并未结束。产品需要通过不断的优化效率和服务，扩大口碑传播，争取让用户增长从激进爆发模式转变到健康平稳模式。
与之相对的，产品需要尽量避免“画蛇添足“。在确定降低或停止补贴的前提下，替代的刺激策略一定要注意不增加用户的操作难度和体验。有时我们自以为小聪明的行为，其实用户一眼就看透了。
用户不是猴子，千万别玩“朝三暮四”的小把戏。
source:**科技
