互联网格局巨变 BAT焦虑了

中经摘要：

BAT三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力，将线上的垄断优势延续至移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心，正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。

与百度、**不同的是，阿里是网络流量消耗方，后两者则是网络流量生产方。这种反差，在移动互联网时代显得更为突出，也是阿里急于在行业内不断整合资源的原因之一。

阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略，事实上被**抢了先机。**一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路，而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份，从而达到缔造自家大平台的战略目的。

与**性格不同的是，李彦宏行事过于稳健，略显保守。多数业内人士评价称，百度看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了，到目前为止的收购多集中入口企业，对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说，有旅游、视频、团购是远远不够的。

BAT三巨头各自不同的风险和短板，就是变量公司的机**和成长空间。不断崛起的变量公司，亦**进一步加剧BAT的焦虑感，并促使市场出现新的变局。

这种移动互联网的新玩法，在小米、360、美团身上都可以看到影子，它们之间的共同点是：差异化生存，精益创业，保持独立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑战精神。最关键的是，它们的架构直接面向产品和服务，更加灵活，擅长变革。

虽然许多投资人和创业者认为，移动互联网是小公司可能颠覆大公司的机**所在，但事实上并不容易，因为在移动互联网时代，大公司**把触角伸得更长。

对于独立的互联网创业者来说，需要想清楚的是，被巨头收购或是入股之后如若可以成为巨头产业链上的一环，并且不可替代的程度越大越好，那么接受巨头资本并非不可以。如果只是无关痛痒的一环，或者只是一次财务需要的并购，结局可能就**不尽如人意。

网络巨变，一体多面。中国电子商务发展迅速，但至2013年底仅占社**商品零售总额5%的比例。中国互联网发展20年，以广告创造收益的商业模式仍占主导地位。移动技术的出现和成熟，将打破这一桎梏，有望为互联网带来几十万亿元的规模市场。

生产工具是推动生产力发展的重要因素，而并不存在互联网思维改造传统产业的因果关系。真实的情况是，传统产业将利用移动工具变成互联网公司，从零售到产品制造再到金融行业一一就范。

互联网市场的边界在消弭，市场主体呈级数增长。那些以互联网姿态自居的知名企业巨头们，若只看未来，恐怕都难以锁定竞争对手。我们的文章亦是如此，在讨论中国互联网时，只能暂时囿于传统互联网和移动互联网产品市场，而将线下诸多即将互联化的传统企业排除在外。否则就**迷失于不确定的未来中。

目前，中国互联网市场形成百度、阿里、**(简称“BAT”)的主导局面，但是它们的优势地位也相对微妙，甚至成为拖累其创新的枷锁。正如工业革命**诞生新的时代巨头一样，移动技术引发的革命亦是如此。中国互联网正在经历一场大变局。

BAT三家在同样的大平台战略下，摩擦将**不断，入口及生态系统的完善与否**直接导致最后的输赢;

以小米、360、美团、大众点评为代表的第二梯队互联网企业，在整合线下和移动端资源上将更具优势，成为改变互联网格局的变量公司;

那些善于利用移动工具的互联网创业公司，多数尚不在公众的视野中，但那些在BAT阴影下继续保持独立发展的创业公司，正努力证明新生力量的不可阻挡，优秀者必将从边缘逐渐走向中心。

在中国互联网产业的大变局时代，机**和风险最终是平衡的。

——编者

“BAT”焦虑症

在距离阿里巴巴杭州总部5.4公里外的一家创业公司内，其CEO办公室中放着一块不起眼的小黑板，上面写着**和阿里两家公司的名字，并在各自下方标出了优缺点。

去年底，这家主攻互联网金融方向的创业公司第一款产品刚上线，就分别收到了来自**和阿里的入股要求。双方在竞争中轮番提价，并明示这家公司，选择谁就意味着不能再与另外一方合作。

中国互联网发展了20年，已形成几大寡头主导之势。阿里巴巴、**、百度三家公司分别领先于电商、社交和搜索领域，业界将它们合称为BAT，英文寓意蝙蝠。但从去年开始，这种看似稳定的市场格局，因为移动互联网的介入而变得动荡不安。

一些新的变量公司，如小米、360、美团等正试图攻破BAT的边界。中国互联网生态在多层次竞争中不断被重塑。传统行业要么在对垒中被加速冲击与改造，要么被倒推着融合升级，如零售、金融、物流、出租车等服务业，正主动或被动加入这场变局中来。

中国互联网市场已形成三股力量：BAT巨头公司、海量创业公司、变量公司(小米、美团等互联网企业以及传统企业)，他们此消彼长、相互博弈。

为了保住垄断性地位，近两年来BAT分别展开地毯式收购，以扩大业务和资源外延。

今年3月，**以2.14亿美元现金实现对京东战略入股15%，后者是中国最大的自营B2C平台。今年2月，**还入股了中国最大的本地生活信息平台大众点评网。阿里则接连收购了高德地图和文化中国，并入股银泰、华数传媒。百度在2013年以19亿美元收购91无线，保持着中国互联网行业最高的单笔收购金额纪录。

自2011年以来，中国互联网并购与合作的数量、金额，比过去十年总和还多。《财经》记者根据公开资料统计，阿里巴巴在这三年收购和入股了30家公司，**入股了40家公司，百度也入股了30家以上的公司。几乎每一次大型收购背后，都有两三家巨头在竞争，它们在争夺中将竞购金额越抬越高，标的物也从创业公司拓展到大型平台型公司。“站队”一说，便由此而来。

相同点是，BAT三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力，将线上的垄断优势延续至移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心，正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。

截至2014年4月，BAT三家公司的市值和估值已经**过了3000亿美元。但正如十年前的微软曾经咄咄逼人，如今也成了被拯救的对象，互联网时代的无穷变化，令BAT颇为焦虑。

　阿里到处找入口

根据雅虎公布的2014年一季度财报，阿里2013年全年营收为493.91亿元人民币，净利润211.18亿元，**过**成为中国最赚钱的互联网公司。但在BAT三家中，阿里又是最急迫的行业收购和整合者。

作为中国最大的电子商务平台，阿里商业模式单一，主要收入来源于企业服务费，即通过提供广告位、销售额分成的方式向商户收取费用。而其视为“未来竞争力”的阿里云、大数据等事业部，目前只能贡献极少的现金收入，仍是每年需要上亿元投入的成本中心。

与百度、**不同的是，阿里是网络流量消耗方，后两者则是网络流量生产方。这种反差，在移动互联网时代显得更为突出，也是阿里急于在行业内不断整合资源的原因之一。

大众点评合伙人龙伟接受《财经》记者采访时表示，淘宝天生的购物固定属性和移动时代的“随身性”、“位置性”是矛盾的。

在PC上阿里做的是买流量和导流量的生意，但是在移动端，流量是分散的，很难买过来。所以阿里对网络流量入口的需求变得更为强烈。

虽然收购行为不断，阿里仍然没有在移动端构建起一个自己可掌控的**级入口。相对于**微信的海量流量生产，阿里在支付宝、手机淘宝、来往三个应用的核心地位上摇摆不定，阿里无线部门的管理权也频繁易手。

4月2日，阿里巴巴董事局主席**在一次公益活动现场谈起“来往”，他说，“来往”不去打败别人，也不去讨好别人，只想在这里自己娱乐一下，自己快乐一点。

这句话让阿里的粉丝们颇为心酸。来往是阿里巴巴2013年9月发布的一款移动社交软件，**曾对其寄予厚望，试图追赶微信。他还许诺，在无线业务上没有建树，阿里就不该考虑上市。八个月过去，如今来往的覆盖人数刚过千万，与微信6亿用户完全不在一个量级。

**放弃来往作为战略重心，阿里内部已是心知肚明。来往的战败和失势也让阿里迎来了自2012年分拆成25个事业部之后，最大的一次内部变动。

今年3月，**夺去了陆兆禧掌管无线业务的权限，同时大规模调整无线团队。

无线事业部原副总裁、阿里元老之一的吴泳铭，淘宝原CEO张宇离职。陆兆禧手下的多名干将，如汪海、梅建，均从副总裁职位降至资深总监。

此后，支付宝钱包负责人、阿里小微金融集团国内事业群总裁樊治铭被调任接管阿里无线，很快又因为内部矛盾被送回了阿里小微。随后，阿里COO张勇上位掌管阿里无线。

张勇主推的手淘，由此正式成为阿里“主客户端”及阿里移动大平台战略的主体，即一个客户端覆盖所有服务，目前手淘中包含了微淘、淘点点、酒店机票、团购、教育，甚至物流和视频等几十项功能。

阿里对移动入口的焦虑，还体现在对高德的全资收购上。阿里希望高德可以成为连接线上与线下的一个关键入口。

一位投资业内人士向《财经》记者透露，阿里今年还多次向陌陌提出全资收购，但被拒绝。阿里还想控股美团，也被美团创始人王兴所拒。在今年4月美团的新一轮融资中，阿里以跟投身份参与了这次融资。

3月，阿里又宣布以53.7亿港元入股银泰商业集团占9.9%股份以及总额约37.1亿港元的可转换债**。在业界人士看来，这体现了阿里在移动上一个新的战略——成为线上+线下商业的基础设施。

在PC时代，阿里曾试图以电商为纽带建立一个开放的生态系统，足够大的规模优势亦使其成为PC端的一大流量入口。故而制定了一个开放平台战略，即：把握住入口，做强电商，同时以入股的方式与多家企业建立合作关系，也就是生态系统。在过去的多项收购中，阿里均未试图完全控股，如美团、UCweb、新浪微博等。

但是进入移动时代之后，网络入口变得更加多元化，移动LBS技术撬动了线下万亿规模的传统零售和服务业，令传统电商(或称产品电商)开始黯然失色，在线上线下融合的过程中，移动入口的价值愈益凸显。

对阿里来说，不掌握移动入口，它的开放平台战略将无法实施。比如，阿里对参股的企业本来在股权上就无法进行实质性控制，若有入口优势便可以此挟持参股企业做相关合作，以达到完善生态系统的作用。若无入口优势，参股企业便**考虑更多利益问题，而非合作本身。

这也就是为什么阿里一定要全资收购高德，却又无法控制美团的原因。高德只是一个移动入口，美团因入口优势已然自成平台(不受控)。

阿里仍是平台战略，但平台入口(手淘、来往、高德等)如何整合，并没有形成具体的战略。

此外，阿里一直宣传自己将成为线上+线下商业的基础设施，但这也需要从入口到后台的整合能力。仅仅拥有基础设施，阿里在移动时代的商业模式将缺乏想象空间。

阿里应当庆幸的是，移动时代刚刚开启，还有很多时间去寻找入口，并完成整合。

**抓住入口搞开放

在PC端错失电商这道大菜之后，**这只企鹅意外地抓住了移动端的海量流量生产入口——微信。

作为**入股京东的财务顾问之一，华兴资本CEO包凡接受《财经》记者采访时称，收购的发起方是**。2013年1月起，**CEO刘炽平曾多次接洽刘强东。

令刘强东最终下决心与**结盟的原因，正是微信的崛起。去年8月微信支付和支付宝开始正面交锋，整个互联网地**被重新划分，在这一过程中，刘强东看明白了移动商业的整体趋势和**战略。

2014年2月26日，**和京东双方在北京北四环包下了一家酒店的**议室，秘密召开了项目启动**议。谈判内容虽然繁杂，但结果还算顺利。至3月10日凌晨，双方就**入股涉及的所有法律文件的签字页交换完毕。当天上午8点，消息发布。

**入股京东，这起2014年中国互联网行业最引人注目的并购案，从谈判项目启动到结束只用了13天，多多少少也显现双方在战略布局上的急促。

对于京东而言，除了抬高上市估值，更大的好处是补上移动互联网的短板。截至2013年底，京东手机端的订单占比仅为15%，低于淘宝的24%。这个份额是手机京东上线三年半的成果，而易迅网在2013年8月接入微信商城后不到三个月就达成了。

**原副总裁吴军称，**的无线产品占中国无线流量的三分之一以上，**已具有电信运营商一般的实力和地位。

据美国里昂证**的报告，仅微信估值就达到了640亿美元，相当于Facebook收购WhatsApp价格的3倍。而微信中大大小小的每一层入口都被打上了价码。

比如，微信“我的银行卡”中内嵌的一个接口(二级入口)估值就至少价值3亿美元。

另据**与京东签署的协议，前者将为后者开放“一级入口”。据一位京东的内部人士称，“一级入口”将和“我的银行卡”并列存在，其价值可能**过10亿美元。

这便是阿里巴巴及其他互联网企业一直想拥有的**级移动入口。

2014年3月19日，**总裁刘炽平在“答分析师**”上描绘了**的未来——巩固社交平台、游戏、数字媒体优势地位的同时，在移动端进入更为宽广的生态系统空间。

这些领域包括：电子商务、O2O服务、互联网金融、在线教育、医疗保健等垂直领域。在这些领域，**擅长的就自己做，做不好或是不熟悉的就交给合作伙伴。

阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略，事实上被**抢了先机。**一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路，而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份，从而达到缔造自家大平台的战略目的。

据悉，自360和**大战之后，**便确定了开放的大平台战略。但彼时的开放稍显初级且混乱，所谓开放也仅是开放导入用户的能力。

随着微信的成熟，**才真正有底气进一步开放。其最新发布的“应用宝”，就是一款手机端的应用获取平台，不仅提供开放的接入模式，还与开发者实行“**拿小头”的三七分成(在PC时代的分成比例是倒三七)。**表示，2014年给开发者的分成总额将**100亿元。

从利益上满足开发者，同时开放**核心的资源和能力——基于微信和手Q的用户及关系链、支付能力等，此时**的开放是真的在开放。

在这一逐渐开放的过程中，**内部亦历经了管理层升级和生态升级的多次转变。

**是三大巨头中最早将PC业务和无线业务部门从割裂状态进行融合的公司。2012年，**组建了六大事业群组，将原先集中在一个部门的移动业务分散到了各个事业群。

同时，在内部分化出了一块以微信为核心的“**特区”，不受KPI限制独立发展。**当年五位创始人依次功成身退，外部人才如刘炽平等担当重任。

**原CTO张志东称，**在结构变化之后，逐步提升并落实了行业生态的做法。这带来了整个**开放平台的升级。

保守派百度待整合

从PC时代向移动时代的转换过程中，**与阿里巴巴两大平台日趋激烈的对垒，令百度慢慢有了被边缘化的危险，而在PC时代，百度曾是最大的流量入口企业。

截至2014年4月18日，百度市值544.99亿美元，尚不及阿里估值的一半。不过，百度却是三家巨头中账面现金最充裕的，截至2013年底拥有384.27亿元人民币现金及等价物。这让它有可能在2014年继续向大的标的企业发起收购。这也是李彦宏在2013年Q4财报分析师**议上所透露的信息。

回顾百度近两年的收购，其投资战略十分清晰：对于移动入口级企业，一定不惜重金达到控股地位(比如19亿美元收购91无线)，对于其他补充生态型小企业，则采用参股的方式(如一些**机公司)。

百度主管投资的副总裁汤和松曾在公开场合表示，PC时代四道菜：信息整合(搜索)、社交、交易(电商)、娱乐，移动时代端上了一道新菜——本地生活服务(线上线下的融合)，要想成为移动生活服务平台，必须打通三个环节——流量入口、生活信息整合、交易下单。

从百度自身孵化而出的搜索、地图、应用助手、百度支付;加上收购而来的糯米、去哪儿、爱奇艺等，百度旗下拥有多达14个用户过亿的明星APP。近期还有传闻称百度将入股携程网。

4月16日，百度推出“百度钱包”，其在移动上的闭环至此基本构建完成：搜索+分发(91)+LBS(地图和糯米)+支付，也就是打通了汤和松曾说的三个环节。

事实证明，李彦宏及百度早在两年前便看清了移动入口的作用，并试图完成布局。

多数业内人士在接受《财经》记者采访时表示，BAT三家中最具产品研发优势的就是百度，它始终站在技术创新的前沿，因此能更早地看到新的趋势。

但与**性格不同的是，李彦宏行事过于稳健，略显保守。多数业内人士评价称，百度看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了，到目前为止的收购多集中入口企业，对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说，有旅游、视频、团购是远远不够的。

据百度内部人士向《财经》记者透露，即便在是否做京东商城的基石投资者上，百度始终犹豫不决，目前的消息是不做了。不少业内人士认为，他们错过了很多机**。

互联网评论家洪波形容百度的移动战略是组成了一支远征的舰队，包括爱奇艺、去哪儿这样的“中间页”子公司，不一定取胜，但总有一条船可以到达彼岸。但这种打法难免保守、缺乏锐度，却有可能在更加变化多端的移动互联时代被对手**过。

李彦宏在4月16日一次内部分享中首次确认了百度未来五年的战略架构，即围绕大搜索、LBS、移动云、国际化、用户消费(娱乐文化)打造一个年产值**1600亿元的百度。

架构十分丰满，但从目前具体的实施来看，百度的战略核心并非“舰队群”，而是“舰队的入口”。

百度LBS事业部一位内部人士告诉记者，在PC上，搜索是第一入口，在移动上虽然还是需求最大的入口，但存在被分化的危险。百度一直不满足于自身成为一个**级APP，而希望控制一个APP矩阵，甚至控制APP的入口。

上述人士称，百度在移动上的战略依然以搜索为核心，百度希望综合搜索、地图和本地生活领域的资源和优势，在移动场景下重新定义搜索。

所以，LBS部门的业务发展是百度的重中之重。目前百度对LBS的资金投入持续加大，希望在O2O战略中凭借服务体验冲出差异化道路，从与美团、大众点评的价格战中抽身;而在人力投入上，糯米正在大量扩招线下销售人员，公司还从大搜索部抽调出300名销售人员进糯米团;在流量支持上，百度搜索和百度地图向糯米大量导流。

上述人士称，百度拥有巨大的生活服务类流量，比起**微信对大众点评的导流，百度的流量更精准。2013年四季度，百度在移动搜索领域的市场份额仍然高达72.1%，同期百度在移动分发的份额为41.2%(位列第一)，相对优势仍然明显。

但越来越多人关心，移动时代有多少人的时间**用在搜索上?同时，用户进入搜索入口后，如何才能体验到百度的其他生态服务?这需要百度具备极强的产品整合能力。目前业内看到的，仍是较为割裂的百度各项产品和服务。

BAT三家都以平台战略自居，都以抓住入口布局长远生态为手段，最终有着主导移动互联网的野心。心态已然放开的**，在战略上将最先开始加速，而阿里、百度无疑希望决战更晚一点，至少等到它们旗下的91无线、百度地图和高德地图开始发力。

BAT的各自短板

BAT在搭建平台的同时，虽不是破绽百出，亦暴露出了各自短板，这给它们自己留下隐患，也给市场带来创新甚至巅覆的机**。

**上，**的大平台战略颇为壮观，可令自己处于“进可攻退可守”的竞争位置。一位投资界人士告诉《财经》记者，**对外广泛参股的意义，除了阻击竞争对手的扩张，还改变了自身的商业模式。

目前，**有70%以上的收入来自于网络游戏和娱乐服务。长期以来，**的商业模式导致其只能收到营销、广告、游戏类费用。如今通过对重资产公司的入股，**间接分享佣金收益已成为可能。

由于微信入口对于**太重要，其商业化探索注定**是小心翼翼尝试，不可能走太快，以免走错。现阶段，微信看上去可以连接一切商业，但**真正做的还不多。

蘑菇街CEO陈琪告诉《财经》记者，微信是一个很好的CRM(客户管理)工具，却不一定是好的销售工具，微信不能营销(甚至不能检索)，这直接影响了它的商业价值。

**目前的控制力是建立在微信和手Q的大流量优势上，如果这个优势减弱了，未来**的核心**是什么，将充满不确定性。

这两年，**其他事业部的项目都希望接进微信，以利用其**级流量，但是微信团队对于商业化非常谨慎。**在去年底的一次演讲中说，“内部的人有时候不该他做的他抢，开放出去之后，更可能有不公平，微信商业化只能慢慢摸索。”

一位微信开放平台的高层告诉《财经》记者，权衡之下，**内部对于微信和手机**原本模糊不清的定位正在慢慢清晰。

手机**将在商业模式最成熟的移动游戏和娱乐化应用市场上发力;微信将重点在支付、互联网金融、电商等层面探索，暂时不考虑大规模商业化。简言之，现阶段手Q负责商业化，微信负责承接未来新的商业化梦想。

不过，市场留给微信的梦想时间并不**太多，因为PC端的**帝国已经出现了裂缝——**的各项利润率均在逐渐下降，其运营利润率由2012年Q1的38.3%降至2013年Q4的28%，净利润率由30.7%降至23.2%。

**利润率的下降主要有两个原因：一是其近期的大举收购和激进的海外扩张计划损及利润率;二是**的收入结构一直存在隐患，其目前70%以上的收入来自网络游戏和娱乐服务，移动化的到来，使得整个网络游戏市场增速下降。

恰恰是微信，成为投资者们在**增长放缓(阿里的增速是**的2.27倍)时，依然力挺**的原因之一。

但投资者的宽容并不**持续太久，**股价自今年3月7日创下646港元的顶峰后连续走低，4月8日跌破500港元，一个月市值缩水2693亿港元。

**面临的另一个挑战在于，微信开放平台基础设施建设尚未到位。上述微信高层人士告诉《财经》记者，比如微信支付和支付宝还有差距，比如广告业务虽是**重点培育的业务，但其移动营销平台广点通的后台目前尚未搭建起来。

上述高层人士说，“广点通”能否成功将移动流量有效转化为收入还是挑战。与**在PC时代强大的盈利能力相比，在移动领域很容易陷入创新者的窘境。

与**类似，百度在PC端的业绩也面临挑战。百度2013年四季度的净利润(27.84亿元人民币)，已较去年同期下降0.4%。

与**不同，百度入口不强势，也缺乏整合策略。虽然百度拥有较强的研发实力，但从贴吧以后，百度已经很久没有诞生新的明星项目。虽然公司架构调整为全面面向移动生态的架构，但百度的中高层似乎没有完全跟上行业变化和李彦宏的节奏。

一位创业者向记者透露，他离开百度的原因就是在百度内部创业未果，他写了一份78页的PPT给李彦宏，但李彦宏首肯后，一年未见财务拨款，于是他离职创业。

业界人士评价，“狼性变革”如果只是口号，百度将很难与阿里、**展开持续竞争。

阿里巴巴不缺狼性，亦不缺良好的PC端业绩支撑。阿里2014年一季度营收为190亿人民币，同比增长66%，净利润为84.87亿人民币，同比增长110%，净利润已**过**和百度的总和。

但从行业对比来看，阿里的商业模式太“轻”了，它不像百度那样拥有地图和团购(糯米)的线下优势，也不像**那样拥有微信和大众点评的合作。

阿里对此的应对是，大力拓展O2O走向线下，但在实际操作中遇到了很大困难。

2014年3月8日，北京朝阳大悦城举行了一次手机淘宝生活节，按照手淘市场负责人魄天的设想，希望借此让手淘变成移动生活的一个消费入口。

节日前夕，阿里的市场人员带着几台电脑和手机去大悦城对接，却发现这家新型的购物中心没有传统百货商场统一的收银系统，阿里不得不与数百商户逐一商谈是否同意接入支付宝，并且要在后台添加一个第三方支付接口。当阿里好不容易给商家安装了支付系统，在活动的第二天，却被大悦城全部关闭了。

大众点评合伙人龙伟告诉《财经》记者，阿里的模式是一个“轻商业”的模式，其在PC上做的是商业地产的生意，但是O2O很重，需要大量线下推广团队和很强的地推能力。

一位已离职的阿里巴巴副总裁向《财经》记者表示，阿里一直在追求更巧妙、更好的撬动市场的方式，所以开始做云和金融业务。这使得阿里的财务报表很漂亮，人均效率产出也很高。阿里并不希望再做一个很重的业务，把效率拉下来。

3月31日，阿里入股银泰集团占股9.9%。张勇说，希望银泰可以为阿里巴巴O2O做最好的落地。但问题在于，线上巨头和线下财团的利益博弈并不是持股9.9%就可以平衡好的。去年**联合银泰、复兴、顺丰投资近50亿元人民币打造的菜鸟物流，至今仍悄无声息。

京东O2O项目负责人、物流规划总监侯毅告诉《财经》记者，O2O最关键的是要解决利益分配。

对于银泰来说，门店利益和总部利益怎么保证?银泰旗下还有电商平台银泰网，对银泰网的利益又怎么保证?

阿里不计成本地对线上、线下入口的投资存在潜在风险。2013年，阿里所持有的现金**350亿元人民币，但其整体资产负债率居高不下。其资产负债率在2012年达88.83%，2013年有所减少，仍达77.09%。

雅虎中国前总经理谢文曾这样评论阿里巴巴不断加载的风险：“在平台缺失的情况下，收购兼并越多，企业崩**的风险越大。”

BAT三巨头各自不同的风险和短板，就是变量公司的机**和成长空间。不断崛起的变量公司，亦**进一步加剧BAT的焦虑感，并促使市场出现新的变局。

变量公司野蛮生长

更多的互联网变量公司将借移动互联网之名发力，联手瓜分传统商业世界。患上焦虑症的又岂止BAT三家，线上和线下的巨头们都要小心了。

与PC互联网不同，移动互联网流量天生是分散的，这给了大量公司创新成长的机**，在行业巨头和业界观察者看来，它们是极具创新和巅覆能力的互联网变量公司。

成立刚四年的小米公司，目前估值已经**过了150亿美元，其在2013年卖了1870万台手机，小米CEO**预计今年将达到6000万台。

4月8日，小米举办线上米粉节，12小时内销售额突破15亿元人民币。这家公司从来不被业界认为是电商，但在急速供应链、峰值销售等崭新理念的支撑下，迅速成为淘宝、京东之外的电商新势力。

IT作家柳华芳认为，**未来在移动端最大的敌人可能是小米。

在PC时代，只有微软和苹果两大系统级玩家，**在软件上的投入产出比很高。而在移动多终端时代，更多的互联网生态需要基于终端的场景，而这个场景将由设备生产商来决定。小米硬软一站式的体验，加上持续增长的庞大用户群，挑战**并非不可能。当然，对于这一可能的挑战的实现时间表，业界分歧明显。

在向移动互联网的转型中，360也跑在了前面。其利用手机卫士、手机助手、360视频手机移动端构建了三大入口，成为Android渠道上排名领先的分发入口，同时，开发路由器和移动WIFI，通过硬件开发向“智能家庭”布局，希望掌握客厅的入口。

360目前的市值是120亿美元，是其2011年上市时市值的4倍。2012年360推出搜索业务之后，市场份额迅速上升，一度令百度市值蒸发逾百亿美元。

包凡告诉《财经》记者，在未来的商业社**势力中，BAT是一股力量;360、小米这样的挑战者是一股力量，而基于本地生活服务的入口，如美团、大众点评**成为第三股力量。

美团、大众点评颠覆巨头的方向都是从本地生活入手，正如百度的汤和松所言，这是移动时代端上来的一**新菜。

大众点评创始人龙伟亦表示，本地服务是一块增量市场。2013年，中国服务业规模大概是26万亿元，完全有可能在其中诞生第四个或者第五个巨头公司。大众点评和美团都希望自己是其中之一。

目前，大众点评每月在手机端的查询量为3.5亿左右。龙伟称，**投资部在2008年就开始想入股大众点评，但是大众点评一直没有同意。“我们选择**的主要原因，就是微信的社交力和入口力。”他这样告诉《财经》记者。

目前，大众点评已经接入微信，用户在微信里选定餐厅等地址，可以调用点评后台，把页面直接分享到朋友圈。大众点评覆盖了全国1000万家餐饮机构，未来将**利用强大的地推力量为商户线下资源，并配合以微信支付，直接打通从线下到线上的入口。

龙伟说，这个逻辑很简单，就是你把有效的流量给我，我把流量变成收益。

一旦掌握了消费决策平台，就不用惧怕**被巨头封杀。大众点评目前的地图合作方还是高德地图，龙伟说，大众点评可以和微信支付合作，也和支付宝、银联合作，未来还**直接和三星、小米或是电信运营商合作。和巨头公司以及创业公司不一样，大众点评不依附，也不敌对任何势力。

在本地生活领域，另一个有野心的公司是美团网。2014年3月，美团网单月交易额达25.9亿元。从美团身上，业界似乎看到了阿里昔日快速成长的影子。

2013年8月，美团上线“猫眼电影”，这个APP不仅可以在线选座，还可以看影评，2013年其影院票务交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。

根据美团内部的数据，其去年开始大力发展的酒店业务规模已经**过“去哪儿”网，据称，在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。

王兴说，美团酒店业务发展的秘诀在于团购是预付模式，所有的账都**经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，这实际上是在教育消费者的消费习惯。

一些乐观的业界观察者认为，去哪儿、携程这些曾经是传统旅游生活行业的PC时代颠覆者，正在被美团以移动互联网的新玩法所颠覆。

美团网首席运营官干嘉伟告诉《财经》记者，这场游戏最终输赢的关键是，谁能更好利用互联网技术，用大规模线下团队的管理能力，用最低的成本最高的效率，把这件事情做成了。“这是我们所定义的游戏规则。”

这种移动互联网的新玩法，在小米、360、美团身上都可以看到影子，它们之间的共同点是：差异化生存，精益创业，保持独立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑战精神。最关键的是，它们的架构直接面向产品和服务，更加灵活，擅长变革。

美国科技评论家Eric Jackson称，每诞生新一代科技企业，上一代企业似乎都难以适应最新变革。他预测，今后五至八年将是无比动荡的年代，谷歌和Facebook很可能被下一代移动创新业务公司所颠覆。

高瓴资本集团董事总经理洪婧接受《财经》记者采访时称，移动互联网让线上和线下进行实时、实地、实名的融合。未来互联网和移动技术**工具化，而不仅是单独的产品。整个商业世界都需要重新解构、重新想象，并重新建构新的商业逻辑。

在这种全新的融合中，目前无法判断谁**最终胜负。但可以确定的是，更多互联网变量公司将借移动互联网之名发力，联手瓜分传统商业世界。患上焦虑症的又岂止BAT三家，线上和线下的巨头们都要小心了。

　创业公司突围战

在Facebook总部的园区入口处立着一块标牌，正面是经典的竖起大拇指“点**”的图案，背面则刻着园区昔日所有者——2009年被甲骨文公司吞并的Sun电子计算机公司的名字。Facebook之所以留下Sun的名字就是为了警醒自己，如果企业停止创新的步伐，就**沦落至此。

Facebook曾被认为是谷歌霸主地位的终结者，但是进入了移动互联时代，它也开始变得有些举步维艰，不断增强的危机感，促使它在今年花费190亿美元收购了一家仅有32名成员的Whatsapp。《连线》杂志前主编Kevin Kelly曾表示，新技术发生时，创新革命总是发生在边缘领域，而巨头们赖以成功的模式往往成为了他们的阻碍。

这种在移动互联网时代的巨大的不安全感，同样出现在中国互联网巨头身上。以**、阿里巴巴、百度(BAT)为首的巨头，在2013年以来发起一系列对中小公司的收购和入股，市场格局连续发生微妙变化。与西方公司不同的是，BAT的胃口更大，它们看起来不计成本的扩张，正在渗入多个颇有前景的细分领域，在做大它们平台的同时，挤占了可能属于更多创业者的机**缝隙。

在2013年之前，中国互联网市场上每一次创业直至上市成功，都是创业者们一次长跑。而现在一个创业项目可能在其发展初期就面临着被BAT收购、入股或是打压封杀。即使背靠大企业，一个可能的命运也是在整合中被拆分殆尽,典型如阿里对口碑网的收购，**对手机助手魔乐的收购。

巨头用资本的力量加速了互联网创业市场的优胜劣汰，重塑了创业环境。在BAT制定游戏规则的中国互联网市场，创业者们还有办法突围吗?

　活在巨头阴影里

描述互联网巨头竞争对中国创业市场的破坏力，没有比打车软件更合适的例子了。

2012年下半年，滴滴打车、快的打车相继成立，随后分别获得**、阿里巴巴的战略投资。同时期市场中有不少于30家的打车软件公司，包括摇摇、大**蜂、嘟嘟、e达、打车小秘等，这些公司部分获得了独立VC的投资。

接下来发生的故事，狠狠抽了这些独立VC们一个耳光。他们所秉持的“创始人是决定投资的第一标准”、相信“自由市场经济”等原则统统失效。在**和阿里的投资下，滴滴、快的联手掀起打车软件应用的补贴大战，在急速膨胀中瓜分了绝大部分市场。时至今日，当时的30家打车软件创业公司已经大半倒闭、被并购或被迫转型，大多数参与其中的VC，在这场**速战中被抛出轨道。

竞争对手们输了，但滴滴和快的也没赢。“打车大战”背后实为微信支付和支付宝对用户的抢夺，但滴滴和快的却正在沦为空壳——被直接灌输的巨大流量无法与缓慢成长的核心竞争力相匹配。两家公司获得的独立用户、用户粘性极为有限。

一位投资人告诉《财经》记者，巨头正在取代“市场之手”来决定市场格局和创业生死，这严重损害了中国的创业环境和商业生态。

创业者云涛在这场“打车大战”中关闭了自己的公司——嘟嘟打车，随后创立了e家洁，一家做家政领域O2O服务的公司，目前获得了**的A轮融资。对于云涛来说，上一次错过了巨头们发的船票，这次终于赶上了。

上述投资人称，阿里正在频繁接洽类e家洁项目，未来家政市场很可能重演“打车大战”一幕。

蘑菇街CEO陈琪将打车和家政等O2O领域描述为巨头战火之下的行业。BAT大战到来前夜，是互联网创业公司恐惧感最强的时候，大部分人选择站队。而像蘑菇街、口袋购物这样从巨头腹心地带成长起来的独立公司，不结盟意味着活下去的可能性越来越小。

“从2004年到现在，淘宝的挑战者无数，只要碰服装就死。现在说对他们的竞争力还早，但我们活下来了。”陈琪告诉《财经》记者。

蘑菇街最初是一家做女性分享导购社区的网站。陈琪说，创业公司还小的时候，只能选边站。当时蘑菇街一头靠在新浪微博，一头流量倒给淘宝。蘑菇街每送出100人到淘宝，就**有8人下单。依靠高转化率，蘑菇街可从淘宝收到5%的返利，一天的收入数十万元。

当蘑菇街的流量渠道持续做大，慢慢成为淘宝的流量上游时，处于下游的淘宝感到了威胁。于是，阿里在2012年一连开发了爱逛街、哇哦、圈子等五个社区化产品。

但是这些产品的用户活跃度很低。于是阿里希望收购蘑菇街，给出了一个极低的价格。被拒绝之后，阿里对其封杀，切断了蘑菇街对支付宝的支付接口。同样的事情也发生在美丽说和口袋购物等创业公司身上，口袋购物的单天收入一夜之间变为零。

在经历了短暂阵痛之后，2013年8月，蘑菇街放弃了盈利的打算，转型独立电商平台，同时与微信支付合作，做交易闭环。从其三年发展历程中，可一窥阿里从互联网到移动互联网过渡时期的不安全感，在业界看来，这种不安全感让阿里这家巨头从封闭走向更封闭。

投资者们将蘑菇街、口袋购物这类创业公司称为“有平台风险的公司”，它们的共同点是：背靠大平台，发展速度极快，但是有很多莫名的风险。

创业公司“微博易”有着和蘑菇街相似的遭遇。微博易是国内最大的微博精准广告自助投放平台，业内用 “微博一感冒，微博易打喷嚏”来调侃这家公司对新浪微博的强依赖性。

2013年新浪微博进行调整，同时整肃大号微博。这次调整让微博易的收入一夜之间下降30%-50%。之后，微博易开始尝试和微信、**微博以及美丽说等公司合作。

像蘑菇街、微博易这样在巨头打压之下还能抽身转型的公司毕竟是少数。大多数公司在巨头的挤压下岌岌可危。

RayFile的日子越来越不好过了。这家中国最早的云存储创业公司之一在2007年就推出了网**产品，迅速成为网**业内领先者。但当百度携巨大流量和资金进入这个行业， RayFile的流量几天内就跌至高峰时期的八分之一。在撤掉一批服务器、限制空间、降低带宽，并尽可能多做网页广告后，这家公司勉强保持盈利。

同时期的上百家存储服务商，如今大多游走在灰色收入边缘，靠发布**电影、盗版资源等下载链接来吸引流量和用户。

在缓慢走向死亡同时，创业公司还有另一个选择——加入巨头阵营。但看起来强大的靠山，许多时候却靠不住。

口碑网在2008年被阿里全资收购，彼时口碑网一度是大众点评网最强有力的竞争者。阿里收购口碑网后，多次对其分拆整合，口碑网名存实亡，原先的创始人和骨干力量先后离职。

口碑网的例子令许多创新公司感叹：小公司被大公司控股之后，来自大公司强大且善变的需求，往往让两者都处于困境之中。

上述投资人说，接受大企业的钱，有时候就意味着不能再和他们的对手合作，这很大程度上限制了创业公司的成长空间。

一位创业者告诉《财经》记者，公司进行A轮融资时，他接受了360的入股。但签约后他拿到了一份名单，上面罗列了十几家不能合作的公司。该创业者说，名单之长，几乎是除了360外的所有公司都不能合作。

虽然许多投资人和创业者认为，移动互联网是小公司可能颠覆大公司的机**所在，但事实上并不容易，因为在移动互联网时代，大公司**把触角伸得更长。

根据百度发布的报告显示，Native App用户需求中，工具服务、游戏、购物类占到76%，剩下的需求都非常少。这意味着多数有需求的App都是巨头的天下，开发者面临较大压力。

IT记者刘韧早年写过一篇素描群像《蚂蚁雄兵》，说很多公司虽小，却有改变历史的力量。那是在2001年，中国互联网产业的兴起阶段，****在线用户也刚突破100万。如今13年过去，当年的几只蚂蚁(**、阿里和百度)真的成为了巨象。但今日不同之处在于，新的蚂蚁们借力风险投资基金活下去的很多，但要在巨头阴影之下快速长大，营收突破10亿美元却很难。

而移动互联网的魅力，恰恰就在于它的不确定性，巨头和蚂蚁都是一样。

　“蚂蚁”的选择

从一开始，王俊煜就决定不加盟任何大公司。

王俊煜是豌豆荚的联合创始人兼CEO。一家估值8亿美元的公司、有创新力的团队和过亿身价，王俊煜都拥有了。最重要的是，他还不到29岁。

豌豆荚的发展路径一开始就异于其他公司。其成立于2010年，是Android手机出货量和市场份额急速上升的一年。当时，以91无线为代表的一批创业公司在同一时期开始做应用程序商店，王俊煜发布了一款“豌豆荚应用搜索”，这是整合所有应用商店商品的入口，选择把所有的下载和收入拱手给了其他的应用商店。这种差异化策略，让豌豆荚避免了与大公司的过早竞争。

2011年下半年，91助手选择了360合作推出同类产品，名为360(91)助手。但次年360就把括号后的91去掉了，把这个产品变成了自己的产品。而豌豆荚的竞争对手之一魔乐，在2011年接受**战略控股之后，从市场上消失。

王俊煜很庆幸自己没有过早和大公司合作。这给了他在2012年率先向移动互联网转型的时间。在转型的同时，王俊煜决定把原来的应用搜索全部推倒重来，只是为了进行搜索技术的优化，最终的结果之一是，搜索聚合效率提升了5倍，应用入库时间少于2分钟。

2013年下半年，91无线以19亿美元出售给百度。同时期的豌豆荚则启动战略转型，从单纯的“应用搜索”过渡到了“应用内搜索”。

业内认为，应用内搜索很可能是未来手机端的分发新形态。正如百度、360至今仍在争抢PC端搜索入口一样，豌豆荚正是为了打破各家内容的瓶颈，尝试探索移动搜索的同时，发现渠道市场的新形式。

软银集团的孙正义为这个尝试支付了1.2亿美元，他在今年2月的B轮融资中领投并持股豌豆荚15%的股份。至此，业内对豌豆荚的估值已经在8亿美元上下，虽然这家公司至今还没有盈利，并且短期内也不**盈利。

王俊煜认为豌豆荚和国内大多数互联网公司的区别是，后者更多考虑的是布局和战略，希望可以构建一个完整的移动生态。“但他们没有问用户为什么需要一个新的生态，对我们来讲，如何让手机变得更简单好用，我们的产品能给用户提供什么价值，这才是最重要的。”

豌豆荚的对手之一百度在去年推出了轻应用，也在尝试做应用内搜索。但是阻碍大公司的往往是过多的内部利益平衡。人们在豌豆荚中搜索美剧“纸牌屋”，出现的第一条是可直接点开播放的视频。而同样的搜索，手机百度的第一个位置则给了百度百科。

王俊煜说，他曾多次受到大公司入股的诱惑和“强迫”。但巨头所拥有的钱和流量他们并不需要，未来豌豆荚希望可以把产品做得再好一点，招更好的人才，跑得再快一点。

陈琪也做了和王俊煜一样的选择——坚持独立发展。据了解，蘑菇街在最新一轮融资中，除了京东有意向投资外，百度、**也作为投资者参与了谈判，但最后蘑菇街选择让独立基金进入。据投资界人士估算，蘑菇街的估值在10亿美元左右。

转型前的蘑菇街每月给淘宝带来1.5亿元的交易量，而转型独立平台后自身单月交易量也达到了1亿元。陈琪说蘑菇街的底气在于，其平台定位精准，更擅长内容营销，他们比淘宝更了解年轻女孩想买什么。他们拥有很大的自有流量和用户基础，已经是一个有9000万**的垂直电商入口。目前，蘑菇街最需要的是在平台运营上和吸引更多优质商户上快速进步。

“以前我们依赖淘宝，现在淘宝逼着我们用自己的一套体系去成长。一旦我们没死，大企业就没有直接控制我们的手段了。”陈琪说。

蘑菇街和豌豆荚选择保持独立，PPS的创始人张洪禹则做出了截然相反的决定——选择主动被巨头收购，因为他在巨头林立的视频行业，似乎看到了独立生存的尽头。

张洪禹在2012年决定为公司找一个靠山。原因之一是2012年优酷与土豆的合并，创造出了规模巨大的视频行业领跑者。合并当日，张洪禹正在与投资者商谈一个金额在5000万到1亿美元之间的投资意向。听到合并消息，张洪禹的第一反应是“这个条款不能签了”。

因为1亿美元远不能与优土、爱奇艺、搜狐视频直接对抗。于是他开始主动接触爱奇艺。2013年5月，百度爱奇艺吞并PPS，价格是3.7亿美元现金。

张洪禹的结局，对于创业者而言并不是坏事，被大公司收购有时还可以激励创业者进行更多的创新。正如Elon Musk在参与创办PayPal、并在eBay收购退出之后，创办了空间探索技术公司Space X，以及电动车公司Tesla，成为硅谷新的创新旗帜之一。

相比于完全独立和全资被收购，大多数互联网创业公司选择了走中间路线——接受巨头一部分入股，同时不放弃独立上市梦想。典型如大众点评、安居客、陌陌、搜狗，甚至京东。

陌陌是2011年8月上线的一款基于地理位置的移动社交产品，其避开与微信、米聊、易信的竞争，不做熟人关系链，而专注于陌生人社交。目前用户数已经突破了1亿，在去年底靠平台游戏实现了盈利。今年，陌陌已经启动了上市计划。

陌陌曾在2012年接受阿里的入股，背靠大平台让陌陌可以在移动战场上安心成长，而陌陌也曾多次拒绝阿里的全资收购要求，这使得其可以保持独立性直至上市。

对于独立的互联网创业者来说，需要想清楚的是，被巨头收购或是入股之后如若可以成为巨头产业链上的一环，并且不可替代的程度越大越好，那么接受巨头资本并非不可以。如果只是无关痛痒的一环，或者只是一次财务需要的并购，结局可能就**不尽如人意。

豌豆荚、PPS、陌陌体现了创业者面临的三种选择——独立竞争、彻底投降、互相利用。如何选择取决创业公司自身商业形态和创始团队的野心。

我并不认为中国互联网大局已定，几年前看起来不可战胜的公司今天都已经衰落。正如当初我投资360时，没有人认为搜索和杀毒软件市场还能给新来者留下机**。高原资本董事总经理涂鸿川表示。

高原资本在2006年投资了奇虎360，当时周鸿刚刚加入360，并遭到了阿里的联合抵制。如今，360已经是一家市值**过100亿美元的上市公司，业内将其称为BAT第二代，它从小到大的曲折成长，或许可以给更多互联网创业公司以信心和启示。

 

来源：《财经》    转载自中国经营网