从Google五大成功并购看BAT的局限性

日前，国内BAT三巨头的并购战愈演愈烈，业界人士也对BAT(国内互联网三巨头：百度阿里**的简称)的投资收购津津乐道并寄予了各自的想象。笔者看来，与目前市值近4000亿美元的谷歌比起来，BAT的收购战略有一定的局限性。

BAT并购圈地在于卡位、占领入口与补齐短板

先看国内BAT的跑马圈地收购战。这里笔者重点简略的梳理下国内互联网三巨头的重点收购。2013年，百度全资控股爱奇艺与糯米网、并投资PPS等，爱奇艺 PPS对应网络视频搜索，糯米 百度地图对应O2O搜索。百度的这些收购全面构建深化服务于百度的垂直搜索。另外，收购91无线垂直分发平台，建立了“移动搜索 应用商店”的双核分发模式，占领移动App的流量与分发入口，并制衡360向无线领域的扩张。

而**的并购逻辑是复制搜狗模式。通过战略入股一个垂直行业网站的潜力企业，然后自己做二股东，今年来，**入股大众点评和京东都是这种模式，将自己的微信入口进行价值变现，补强自己在电商、搜索等细分领域的“短板”，搭建构筑抵抗阿里巴巴和百度的进攻的护城河，并攻入对方的核心腹地。

阿里的收购是全方位的移动互联网布局，投资陌陌、新浪微博；收购O2O基础应用高德地图、打车应用快的，以及投资众安保险、天弘基金等。包括移动互联网入口，社交、门户、工具、金融。颇具亮点的是阿里投资新浪微博以及高德地图，借用地图和社交媒体分别为电商业务布局流量入口，吸引线下商户入驻并打造交易闭环，阿里的系列并购在强化电商生态圈闭环并卡位**的倾向非常明显。

可以看出，BAT的投资布局的目的关键词有：协同效应、补齐短板、流量或分发入口、布局O2O、卡位竞争对手。BAT收购的共同逻辑是：基于核心领域的优势，构筑护城河，做防御性与扩展性的布局。而截至目前，在O2O线下业务、线下数据收集领域、在线教育、互联网金融、地图导航、移动端浏览器、电商领域，BAT均有所涉及，你有我有全都有。随着行业竞争加剧，BAT巨头间的业务边缘日益模糊、摩擦也日渐升级，但后续BAT的各自收购前景有待于进一步观察。

Google的收购梳理出了宏大帝国的基础模型

我们再看谷歌的收购策略。截止目前，谷歌累计并购企业约为131家。下面梳理一下谷歌历史上的五大成功并购：

2005年，Google仅花费5000万美元就收购了Android公司。今天Android占全球智能手机市场逾80%的份额，是Google历史上最成功的的并购。

2006年，Google斥资16.5亿美元收购视频分享服务Youtube，目前而言，Youtube每月独立访客达到10亿人，每月视频播放时长**过60亿小时。

2007年，Googl花费31亿美元收购网络广告公司doubleClick，DoubleClick加强了Google的显示广告平台与技术，并提供了精准的广告策略。

2011年8月，Google以125亿美元收购陷入困境的摩托罗拉，这是Google截止目前最大手笔的收购。

2014年1月14日，Google砸下32亿美元巨资收购智能家居公司Nest，进军智能家居领域。不久前，Google还在机器人领域收购了8家公司，包括Boston dynamics这一知名机器人技术公司。

Google的收购看似无所不包，其实可以从这几个方面去梳理：一是针对搜索技术进行补充，对互联网核心技术类企业进行收购，比如针对广告投放变现类技术平台Applied Semantic与Doubleclick的收购。其次是平台和流量型收购，如收购Android和Youtube，确保Google无线地位与流量价值。

其他的则是外围固防型收购，比如对Moto的收购，Google收购这个曾经风光如今没落的手机品牌，意义在于拿下Moto的专利价值，补齐Android阵营的生态建设。而Google针对Android系统与Moto的收购，也类似于BAT针对竞争对手进行卡位的系列布局，它用于对抗苹果与微软的专利战，对苹果的iOS形成分庭抗礼之势，并打响了针对苹果手机制造硬件业的战争。

接下来是跨界型收购。比如Nest、机器人公司、生物性公司、太阳能公司等。另外，谷歌针对可穿戴设备(智能手表)又发布了Android Wear系统。

可以看出，Google的收购策略是，补齐核心业务与营收模式，让核心搜索的地位更加稳固，然后发力移动端底层与硬件业，占据无线的底层入口与主动权，为搜索业务固防，卡位竞争对手，并搭建核心流量平台；然后再针对跨界型产品进行收购，发力未来科技与趋势，营造更多跨界的想象力。

Google的收购类似于一个环绕的星系形状架构，外围构建护城河，核心基地稳固之后，开始向外扩不断扩殖，扩大疆域范围与想象空间，各个业务之间的协同效应也非常明显，基本上梳理出了一个难以颠覆的宏大帝国的基础模型。

Google的收购战略与BAT的局限

笔者看来，在国内的BAT三巨头的收购中与谷歌相比，在格局上却存在着诸多局限性。一是欠缺系统底层入口的布局。比如操作系统，基于系列移动应用的布局和卡位却只能在别人的操作系统上运行，也因此缺乏稳固其根基的系统底层环境。由于缺乏操作系统，就得按照人家(Android、iOS)的规矩玩，这样一来，就丧失了主动权并受制于人。

二是欠缺技术类收购。比如谷歌针对广告技术公司DoubleClick的收购，Google巨大的流量与DoubleClick精准的广告投放技术与客户资源结合之后，快速变现，在营收增长方面起到很强的化学反应，这也是让外界一度低估的一次收购。这里主要对应的是国内案例是百度。百度在过去10年，营收增长主要靠搜索引擎效果广告(SEO、SEM)，展示广告部分却较弱，百度联盟、BES均是服务中小客户，在品牌广告方面的资源也缺乏优势。因此在将搜索核心业务与广告投放技术结合并导向更好的盈利模式方面，谷歌的收购策略无疑也给百度上了一课。

第三是欠缺针对软硬件结合，实现产业链闭环的收购。目前，虽然百度已有智能硬件的小尝试，比如开发的小度WiFi、路由和小度TV等，也有**与小米在硬件合作的传言，但BAT目前并没有呈现基于手机硬件进行具备想象空间的大规模投资布局的苗头。而Google收购摩托罗拉、甚至联合华硕开发平板电脑，硬件化逆袭路径非常明显。另外，Google对于Android系统和Moto两个亲生子进行软硬结合，更有助Google基于硬件进行优化，强化了Android并完善整个生态圈，为谷歌未来的发展与竞争打下了坚实基础。而未来移动互联网的方向很可能是硬件、操作系统与应用结合的综合竞争，谷歌目前基于对移动互联网的趋势的前瞻性已经先人一步。

第四是BAT没有针对跨界领域着眼于未来科技。在BAT三巨头中，更多的在于针对竞争对手进行卡位与产业链布防，目的在于扩张版图争夺现有市场，却没有像谷歌一样，着眼于下一代科技革新进行跨界布局，比如谷歌收购智能家居公司Nest，进军智能家居领域。收购nest更是将触角伸到物联网这个领域；日前，谷歌针对可穿戴设备(智能手表)发布了Android Wear系统，加之谷歌推出的智能眼镜及各种智能医疗设备，再到无人驾驶汽车，机器人，智能家居，智能穿戴设备、人工智能等，这一系列收购都有可能创造出巨大的潜在市场激发未来想象，它的潜力还在于引领下一代科技发展，并着眼于改变人类生活。

回到国内BAT的收购，目前BAT在O2O线下业务以及线下数据收集领域、在线教育、互联网金融、地图导航、移动端浏览器、直接电商领域呈现了诸多的业务交叉。随着行业竞争加剧，BAT巨头间的业务的各种摩擦与利益战也将日渐升级。BAT的收购布局更多的像是在一个既定的圈子范围内行军布阵、合纵连横，但没有在基础性入口底层建立核心优势，也还没有在一个未来的新领域布局做出具备颠覆性意义的创新或者具备引领科技未来的新产品。而企业的战略和人的眼界一样，能看多高，能走多远，眼界决定未来的路。

文章来源：新浪网