在线旅游三国杀：去哪儿vs艺龙vs携程

在BAT互联网大战的裹挟之下，i黑马发现在线旅游市场也不得安宁。巨头们的战火也向下延伸，在线旅游市场的竞争进入前所未有的白热化，垄断与颠覆的故事正反复上演。

一张288元的门票，在携程网与同程网的激战中返现高达283元。

在线旅游市场正处于移动格局形成前的井喷期，类似于两年以前的电子商务市场：巨头们受价格战影响巨额亏损，创新模式和创业公司不断涌现，并在各细分领域蚕食市场。

数据显示，2013年全年门票销售总收入1300亿～1400亿元之间，但在线预订比例只有约2%。这意味着在门票领域在线旅游有着广泛的增长空间，哪里有市场哪有就有战争，同程网在获取**投资后开始与携程在门票领域掀起激烈的价格战

同时，原有的巨头各自陷入业务瓶颈。起步于20世纪的携程呼叫中心人数过万，正在被去哪儿步步逼退，为守住市场不得不牺牲利润应对艺龙发起的价格战;去哪儿机票业务出现增长瓶颈，必须寻找新的业务增长点，TTS模式向酒店等其他领域推广困难重重;而艺龙全力进攻酒店后遭遇各方围剿深陷价格战泥潭。

口水战、价格战、挖角战背后是中国在线旅游市场迈入高速增长期的市场机**。 在线旅游的三大巨头为了寻找新增长点，不得不把触角伸向有待开发的新市场，竞争、垄断与颠覆的故事正反复上演。

创新突围

在线旅游第一次的挑战与颠覆来自于去哪儿。

在行业老大携程和千年老二艺龙存在的长久时间里，几乎都高度依赖于酒店预订。但多数人在预订酒店的时候**同时预订机票，当时已经涉足机票预订的携程面临一个长期困扰的问题——纸质化机票代理需要高昂的配送费用。

2005年成立的去哪儿选择了一种更轻的模式来发展机票业务——只做综合了各代理商的比价搜索。当年，各航空公司的机票购买散落在街边销售点和小区的代理商手中。任何代理商都要通过中航信的接口来操作业务，中航信相当于官方平台整合了各航空公司的机票信息。这意味着，各中小代理商只需要一根网线，接通中航信的接口即可开展网上业务。

这批中小代理商很快成为了去哪儿的第一批广告客户。对他们来说，开个网店在去哪儿上推广意味着花费2万～5万块钱，找人买套代码做个网站，派个小妹来自己公司里拨两个工位出来，再在去哪儿上花一些广告费，就多了一块生意收入。由于投入后很快能增加收入，大部分中小代理商跃跃欲试。

这种业务发展到后期很快成为去哪儿网与中小代理商的一种博弈。由于机票业务的价格变动频繁，为了保证消费者在预订时看到的价格是最终的买入价，去哪儿作为一个搜索引擎不得不使用非常高频的抓取行为，而代理商的IT建设能力有限，经常网站被抓宕机，去哪儿如果要继续获取票价又不得不帮合作伙伴解决这些IT问题。

者希博是去哪儿7年的老员工，一年前从机票业务调入酒店部门，任酒店事业部总经理。他是当时这一状况的亲身经历者：“去哪儿在中途尝试各种措施来控制宕机情况的发生，最后不得不成为一种博弈，要么损害报价的及时性以致伤害到消费者，要么把压力转移给合作伙伴。”

2010年7月，去哪儿TTS模式正式上线这个问题才彻底解决。TTS(Total Solution)模式是去哪儿的内部定义，是指提供给中小代理商的一整套技术解决方案，即代理商把查询、销售、支付环节都放在去哪儿的平台系统里。 以前消费者通过去哪儿查询机票价格后，页面**跳转到代理商的网站，TTS模式推出后，消费者完成机票的预订服务只用注册去哪儿账号即可完成闭环的交易，改善了买一次机票需要注册多个网站的使用体验。

至此，去哪儿的商业模式已经从纯搜索发生了某种改变。由于TTS模式可以追踪最后真正成交的订单量，去哪儿也从CPC(按点击次数付费)向CPS(按效果付费)模式拓展。

但TTS模式从诞生起就伴随着公司内外部的不断争议。其核心是搜索平台究竟应不应该做闭环交易，这看起来与代理商们存在着某种竞争关系。但为了保护使用体验和控制交易质量，去哪儿CEO庄辰**依然选择了此模式。此类争议一直延续至今，也为后来去哪儿进军酒店业务腹背受敌埋下伏笔。

市场乱战

去哪儿上市之后，在线旅游形成携程、去哪儿、艺龙三分天下的市场格局。三者之间的关系微妙，当去哪儿把在机票领域做得风生水起的TTS模式推广向酒店领域，曾经最大的广告客户艺龙放弃去哪儿，并与去哪儿陷入在既合作又竞争的微妙关系中。

崔广福出任艺龙CEO后做了一个重大决策：既然机票和度假旅游产品在短期内难以与携程抗衡，便集中火力攻酒店业务。这与艺龙的大股东Expedia试图保住艺龙在中国的酒店市场不无关系。

去哪儿也选择了同一领域。早在2012年去哪儿机票业务占领了**过50%的市场份额，是携程业务量的2倍，但继续高速增长困难重重。此时，去哪儿一方面拓展国际机票、旅游度假;另一方面，从2012年初开足火力做酒店。

相对于已经比较成熟的中高端酒店，去哪儿将目标锁定在丽江、大理等客栈及中小酒店上。去年年初，者希博去参加大理的酒店推介**发现，参**人数已经大大**过**场容量，很多没有收到邀请函的老板跟着同开客栈的朋友找上门来。他在郑州参加的一场推介**，有100家酒店来访当场签约60多家酒店。

去哪儿与这些IT能力较弱的中小酒店及酒店代理商依旧进行TTS的合作，这招致了崔广福的不满，指责去哪儿既当裁判员又当运动员，掀起双方的口水战。同时，由于去哪儿CPC价格上涨，艺龙、同程、芒果、腾邦国际等大型OTA集体下架了其在去哪儿网上的酒店产品。艺龙内部人士说：“去哪儿对我来说就是一个流量带入的广告合作伙伴，下架只是从商业的层面考虑，贵了就不买了。”

但艺龙和去哪儿并未停止合作。去哪儿在做TTS的同时，还尝试自己做酒店直销，并与艺龙签订了3年合作协议：艺龙把自己买断的部分酒店库存分销给去哪儿，去哪儿同意在2013年7月～12月间，每个季度至少利用这些库存为其提供45万间夜预订量。根据库存分销协议，如果去哪儿没有达到承诺，就需要为艺龙提供每间夜预订量27元人民币的补偿。

就在去哪儿在递交上市招股说明书的前一天，它收到了一张法院传票：艺龙就合同纠纷事宜起诉去哪儿网，要求去哪儿网赔偿损失高达1.46亿元，这相当于去哪儿上市前的累积亏损数——根据IPO招股说明书，去哪儿上市前的累积亏损共1.5亿元人民币。

对此，双方各执一词：去哪儿认为艺龙没有对其开放全部库存而宣告解除合同;艺龙则称，去哪儿高估了自己的酒店销售量，是难以在每个季度做到45万间预订量而被迫放弃。

原本10月份的官司一拖再拖，直到12月也没有开庭。第三方分析人士认为：“最后这场官司**不了了之，双方业务相互依存度依然较高，最后可能**私下解决。”这将双方置于既合作又博弈的巧妙关系中。

正当艺龙、去哪儿开展公关战时，一个闷声赚钱的竞争对手出现了。去哪儿内部竖起的红色横条幅显示了其真正的竞争对手——美团网。美团网内部透露，美团酒店预订已经**过去哪儿，直追艺龙。因为团购这种新模式冲破了酒店行业“价格一致性”原则，且用“预付款”的方式改变了酒店的现金流模式。如今，携程内部正将团购业务从二级频道调为一级频道，进行商业模式的多维度探索。

每当看见一个新模式，在线旅游巨头们唯恐不全，纷纷跟进。如今，去哪儿携程艺龙等都发展了团购、直销、今夜特价等多种酒店模式。但随着BAT用资本换时间的快速入局，市场变得更加复杂。

BAT资本催熟

百度投资去哪儿引发了行业的连锁反应，BAT纷纷入局在线旅游正为这一乱战火上浇油。

艺龙对去哪儿的警惕始于去哪儿开始做TTS模式，真正畏惧的却是百度的流量导入。艺龙高管称：“开始觉得去哪儿自己的力量也不是那么大，做TTS就是多了一个竞争对手而已，所以也不是很在乎。但是百度去收购，把很多的流量独家给它，我们想投放广告都不让我们投。”

2011年6月，百度收购去哪儿，出资3亿美元占有去哪儿62%的股份。去哪儿上市前的招股说明书中显示了与百度达成的“知心搜索”合作协议：百度授予去哪儿对百度“知心搜索”旅游产品和旅游类中间页的独家运营权，涉及机票、酒店和商业性独家产品，并承诺2014、2015和2016年给去哪儿带的流量最低在21.9亿、21.9亿和21.96亿。

事实上，早在百度推行阿拉丁计划的时候，艺龙曾接触百度希望能够高价买下百度的中间页搜索遭到拒绝。“去哪儿答应百度收购的条件是百度的中间页只能卖给它。”艺龙告诉记者：“用这种方式做，某种程度上百度也就跟我们形成竞争了，就觉得不能够过多依赖百度。”

艺龙曾痛下决心与去哪儿分手，并调整广告策略。之前，艺龙只投放网络广告，与百度、去哪儿等搜索引擎合作。从2012年4月开始，艺龙开始转变广告策略， 与分众传媒、框架传媒广泛合作，并投放《中国好声音》，主推艺龙无线客户端。幸运的是，移动互联网时代的到来让艺龙绝处逢生，移动客户端量增长迅速。如今，移动客户端的预订量占到了艺龙总体预订量的30%，艺龙依靠搜索带来的流量不足5%。

可以说，去哪儿从单纯的搜索转型TTS模式引起了艺龙的警惕，但百度入股后垄断的流量优势才是压倒艺龙去哪儿合作的最后一根稻草。

事实上，艺龙也并非势单力薄，**在2011年用8440万美元收购了艺龙16%的股份，成为仅次于Expedia的第二大股东，并曾用**客户端等多个渠道推广艺龙。

在线旅游的中小企业也纷纷站队，希望能够获取带入流量的战略投资。在2013年底，**在2012年首次投资同程网之后，又追加了5亿元的投资，同程网CEO吴志祥称，**还将利用**和微信平台，为其带来入口资源。

此外， 阿里巴巴相继投资同游网和在路上，并成立淘宝旅游;京东商城以千万美元价格收购了“今夜酒店特价”。去哪儿上市给百度带来巨大财务收益的同时，百度积极布局的轻应用正以在线旅游业为率先突破点，并与各类景点、门票继续推进中间页战略。

携程也不甘示弱。在携程创始人兼CEO梁建章回归后，原CEO范敏开始负责携程的投资业务。携程副总裁杨澜称2014年是携程的“投资年”，去年12月，携程先后投资易到用车和一嗨租车，试图打造一整套的旅游服务体验，在此前，携程已经投资途家网、非常准、松果网等一系列在线旅游网站。而途牛旅行网已提交招股说明书，试图借资本先行一步。

移动焦虑症

梁建章曾经做过一个预测，5～10年以后，至少70%预订都将是在PC和移动端进行的，呼叫中心**占到1/5。他认为，只要携程能在这70%里面占到10%～20%，就可以保持在第一阵营。

移动互联网正以全新的特性重组在线旅游行业，各类细分垂直应用层出不穷，快速变化给行业带来的焦虑感始终存在。

2012年，梁建章还在美国尚未回归时，就给了携程一个新指示：进军移动互联网。那时，去哪儿在移动客户端上的整体营收已经占到了总业务的30%，而打开携程的App，随便选择一个最常见的旅游城市，当地的旅游景观在携程客户端上寥寥无几。

携程移动的掉队最终唤回了梁建章，他在回归携程之后开始亲自盯此业务。不久，携程手机端酒店预订交易峰值占比突破40%。截至去年11月，去哪儿网、携程、蚂蜂窝客户端的市场份额位列前三甲：38.86%、27.75%和9.87%。

为了获取移动端的市场份额，携程、艺龙、同程网等纷纷参与价格战。艺龙最新财报显示， 2013年业务量明显增加，全年交易额突破100亿元人民币，净营收达到10亿元，同比增长36%。同时，艺龙也出现高达1.68亿元人民币的净亏损，这也是艺龙近年来的首次巨亏。

而在App的设计中，为了防止下一个“去哪儿”逆袭，大型OTA们纷纷将最好的模式和上下游细分领域收入囊中，利用开放平台的方式做一个“大而全”的旅游“入口”。

去哪儿、携程的App正在不停地升级与趋同中。去年5月，去哪儿推出第一版接送机服务，7月推出打车服务，8月底推出与大众点评、美团等合作的“身边”服务。去哪儿网副总裁谌振宇告诉开放的边界：“作为一个平台，去哪儿希望覆盖用户的吃住行游购娱，选取哪些项目的标准是保证有**过20%的人**使用它。”

TTS模式某种程度上帮助去哪儿平缓地过渡到移动时代，同时也让去哪儿越来越像一家OTA。然而，携程也正在推进开放平台的扩张，双方的业务模式越来越趋近。

尽管如此，创始基因已经决定了两家公司的不同。庄辰**在搜索领域的摸爬滚打甚至比百度CEO李彦宏还要长，去哪儿的理念是用技术解决信息不对称问题。而携程成立的时候互联网还没有普及，更依赖于呼叫中心和发卡地推建立好服务。与携程提供“最好的服务赚取最高的利润”不同，去哪儿的定位是“提供最低的价格和合理的服务”。

梁建章曾问七天连锁酒店创始人郑南雁，跟去哪儿合作以后的感受如何?曾担任携程高管的郑南雁说，去哪儿后台那套按效果付费的系统，携程几乎不可能做到;如果携程要做，几乎要把整套业务体系和IT架构打散，其庞大的工作不可想象。

“但如果去哪儿变身OTA，就到了携程最擅长的领域，携程就安全了。如果携程是一只狮子，一只狼对它来说是无所谓的，但他如果能够把天上飞的那只鹰扑到地上肉搏，它就赢了。” 郑南雁这样评价在线旅游的竞争。

这不仅仅只是一场鹰与狮子的竞争。当二者商业模式相互融合，或许恰恰说明携程和去哪儿都已走过高速增长期，不得不借助已有模式在红海中争夺新的业务增长点。这些新增长中，创业公司全新的基因和专注也不无突破的可能。放眼长远的未来，最后真正胜出的，可能是如Airbnb、Uber等在夹缝中创新的“小公司”。

浓缩观点：

1.在线旅游第一次的挑战与颠覆来自于去哪儿。2010年7月，去哪儿TTS(Total Solution)模式上线，商业模式不再是纯搜索。由于TTS模式可以追踪最后真正成交的订单量，去哪儿从CPC(按点击次数付费)向CPS(按效果付费)模式拓展。

2.正当艺龙、去哪儿开展公关战时，一个闷声赚钱的竞争对手出现了：美团网。团购这种新模式冲破了酒店行业“价格一致性”原则，且用“预付款”的方式改变了酒店的现金流模式。在线旅游巨头们唯恐不全，纷纷跟进。

3.艺龙对去哪儿的警惕始于去哪儿开始做TTS模式，真正畏惧的却是百度的流量导入。百度授予去哪儿对百度“知心搜索”旅游产品和旅游类中间页的独家运营权之后，艺龙开始转变广告策略，并主推艺龙无线客户端，在移动互联网时代绝处逢生。

4.去哪儿后台那套按效果付费的系统，携程几乎不可能做到;如果携程要做，几乎要把整套业务体系和IT架构打散，庞大的工作不可想象。但如果去哪儿变身OTA，就到了携程最擅长的领域，携程就安全了

来源：i黑马