O2O需要克服的8个困难

尽管关于O2O的畅想十分丰富，但O2O提倡的线上线下一体最终还是是需要落地的。在这个过程中，传统品牌商家需要遇到哪些问题？又如何推进这些问题的解决？日日顺官方旗舰店的负责人张子宽给到了日日顺在这方面的经验。

从 预算来说，日日顺官方旗舰店它的模式就是定位为全网，大家电的O2O的第一店。因为所有的包括O2O的话，现在基本上牵涉小家电、大家电这边的。但是大家 电现在是海尔做到第一家，他的模式跟我们现在开一家店，从线上接待，然后把订单通过网格的信息，就是通过用户的网格，就是他的配送地址，我们把全国划成了 1800个网格，把全国区域按照街道划成了1800个网格。然后我们把订单通过网格信息，通过用户的物流信息，然后把订单配送到1800个网格，然后由 1800个实体的店铺去做配送。

在日日顺的O2O实践中，我们认为可能需要克服8个困难，我们也与大家分享一下日日顺的经验：

第一个就是扫码门槛的问题。因 为我们现在店铺所有的用户进了我们店铺里面，因为我们也测算了一下，十个人来我们店铺来买大家电的，大概2个人客户成交（就是买海尔的其他产品我不知 道）。但是他有多少用户愿意去在你店铺里面拿个手机去扫二维码？基本上没有。还有经销商老板不愿意干，因为他们认为明明在线下可以成交的订单为什么转到线 上成交，而且配比不一定配比到我们这里，因为我们全国1800多个网格。

第二个问题是线下线下协同互通的问题。就 是协作的问题。从线下现在来看的话，我们当时是想让2万个海尔线下店去抢单服务的资质，但是一开始大家觉得线下老板都是干实体出家的，也没有干过电子商 务，突然可以上天猫了积极性非常高，都去抢单，但是做完了之后发现我们对他的价格的冲击非常大，这是日日顺这个体系，因为线上把价格垄断了。我刚刚碰到个 案例，**台倒上一个用户买了一台冰箱，这台冰箱是三千块钱，在**台这个岛上有个实体店，他是我们的服务网格，他平时卖4000块钱，这样一台冰箱可以卖一 千元钱，因为我们要牵涉到全国一个价格一个价的问题，所以我们把价格标成3200元。所以**台的岛上的经销商就不愿意送货，但是我们日日顺的物流去送货， 我们要通过**台的总仓到TC库然后通过船把这台冰箱送到用户家里去，所以我们的物流费用就非常高。所以怎么打通线上线下，能够转型？我们现在好多实体店怎 么转型从电商的角度。

第三个价格体系的问题。整个价值链的一个分享，包括我们价值的定价的问题，牵涉到经销商利润的问题。这里就牵涉到第三个问题。

第 四个就是库存同步的问题。做O2O最大的问题就是整个库存，1800个网格的库存怎么在天猫里显示。我们也做了很多工作，做了三个区域，到省到市到期到 县，我们也做了展示。但是最大的问题是，这个库存我们**有很多高端型号，这些型号在每个网格里面不可能都去帮你备货的，比如说我店铺里一百多个型号，结果 经销商不愿意按照你这个备，他觉得你的型号他是线上最好卖的就不给你备了。

第五个是促销员提成的问题。

第六个是线上线下区域的产品差异化问题。因为海尔的产品是南北的区隔，南方是适合南方区域的商品，北方是适合北方区域的商品，造成南北区域的差异化，又导致不同步的问题。南北这个型号一大**都是有货的，北部这个型号一大**这个型号都是没有货的。

第七个是区域网格的限制。我通过1800个网格把全国分开了，包括二维码扫码上去以后，这个用户不一定是到你店铺，这个订单不分你的网格。所以区域网格限制是我最大的问题。

第八个问题是整个**体系问题。包括CRM，怎么做这个**这个体系。因为官方旗舰店也只是做了三个月，刚刚也过了店铺的试运营期。

对于这8个问题，我把日日顺的解决方案说一下。

第一个问题是扫码门槛的问题。我 们怎么做这个扫码？让经销商去配合做。我们现在把海尔线下店铺变成体验店，把1800个跟我们一起干的店变成旗舰店。就是说他作为门店的终端，或者说一些 门店的用户体验馆了，让用户定了店铺之后直接可以体验，通过货架的无边界性，可以把这个订单引到线上。这个问题也是我们集团改革的方向，如果真正做到这一 步的话，二维码扫描就变得很简单。

那这样的实际效果如何呢？

我们把门店全部开放，比如说全是体验，体验完了之后到线上下单，这是我们考虑的一个方向，推进还是有困难，但是我们集团的张主席也是定了这个方向，必须要这样做。

第二个打通线上线下协作的问题。我 们现在日日顺官方旗舰店通过对海尔供应链，通过定制。定制一些高毛利的型号或者是差异化的型号，我们海尔日日顺天猫店首发，然后我们通过微淘的平台把高毛 利的这个型号或者差异化的这个型号去发布这个信息的话，让线下经销商或者他的用户知这个型号，在天猫店首发了，让经销商有积极性就是让经销商有利润。

第三个价格体系如何处理？我 做了一个资金池，因为我所有的1800个店铺都是加盟不是自己经营的，要让他配合我做，所以他有可能出现现在不愿意送货。我在总部做了一个资金池，让部分 做引流的订单，有可能引流完了很多订单以后产生真实销售，他有订单**分到他那儿。所以我把引流造成真实订单的利润拿一部分出来，从经销商抽出来放到总部做 一个资金池，然后再给引流的经销商做一个提成。

第四个是库存同步的。这 也是O2O最大的问题，这也是集团改革方向，海尔集团现在在做的是一个，海尔有90个中心仓，包括新疆、西藏那边，然后在中心仓里面他做了一个叫分支库， 这些库存都是由经销商的库存，或者经销商老板买车配货我们做了500个分支库，然后去配货，让经销商赚钱。原来是通过1800个网格网点比较分散，然后我 们比较集中起来，通过500个分支库做库存的共享，然后我们可以通过物权的转移，把这个库存同步系统打通。

第五个就是提成的事。我 有一些自己的想法。虽然确实是我当时提的非常一个头疼的问题，当然我现在做一个什么事？因为我们海尔原来有一个村级服务网点的设置，我们的网点已经进镇入 村了，我们现在做了一个村级服务站的项目，把所有村里面的小卖部，小卖部里面的老板，把他变成我们村级联络员。他通过这个服务站去，比如说通过微淘这个平 台去做一个服务站的帐号，比如说他在这个小卖部买东西的然后你扫一下。我想如果通过微淘和日日顺的合作，先把四五级市场把微淘的二维码进入村的这一级的 话，我觉得这个也是我可以考虑的一个方向，不知道成不成熟。

第六个是线下和线下区域产品的差异化问题。这个刚刚说过了，就不罗嗦了。就是做方案定制，把线上线下的区域通过企划线上专供的型号，让跟着我一起干的这些经销商能够去做这个方案定制，可以去抢单，这些订单的型号**在它的店铺里面卖。

第七个问题就是网格的问题。当然模式不一样，就不跟大家讲了，我刚才也讲过了。

第八个关于**体系的问题。海 尔这个**体系非常庞大，但是微淘的体系我也没有牵涉到，如果我们微淘介入了，我们海尔的体系是不是被微淘拿去了？这个肯定是不可能的。但是我们可以通过 线下，在专卖店，在镇里做活动的时候，我们送鸡蛋什么的，到时候就**有很多人去排队抢这个鸡蛋，**有非常非常多的**搜集过来。但是我们怎么样通海尔村里 面、镇里的这些**通过微淘的平台如何把**搜集起来，微淘能够利用起来，这个是后期深入合作的方面。

我 想了一下，一个是推一个是拉的：我拉的时候通过线下一些小礼品的发放，包括线下免费清洗机器一次，包括延保的服务，把**的信息搜集起来。我们也通过微淘 这个平台搜集起来。然后推的话通过微博互动、微淘的一些互动，包括短信的一些互动。因为在村里面都有短信的发送站，车到了一个短信发过去，这一**所有的人 都知道了。所以我们通过短信微博这两种方式去推，让这些**能够到我们的店铺里面来消费。

原文来自：互联网分析沙龙